李奉珠 王微

（北汽福田汽車股份有限公司發(fā)動機事業(yè)部，北京 102206）

0 引言

項目管理技術作為現代企業(yè)有效的管理工具之一，在保證產品開發(fā)進度、提高產品質量等方面起著極大的推動作用[1]。而作為項目管理工作的一部分，項目預算管理是通過對未來一定時期內研發(fā)資源的配置來確定研發(fā)工作目標，同時通過預算執(zhí)行情況，側面反映項目進展中存在的問題[2]。項目管理方式按管理主體不同，可以分為強項目管理方式和矩陣式項目管理方式。強項目管理方式是由項目管理部門統(tǒng)籌管理研發(fā)預算，而矩陣式項目管理方式中的研發(fā)預算基本上是由負責此項目的代表工程師來跟蹤控制[3]。本文以強項目管理方式為基礎，闡述與分析了動力總成產品創(chuàng)造項目中研發(fā)預算（以下簡稱項目研發(fā)預算）管理的主要內容及存在問題。

隨著計算機技術的快速發(fā)展，近年來，企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）管理系統(tǒng)等軟件在預算管理中得到了越來越廣泛的應用，并且在流程管理與數據方面表現出了卓越的功效，為企業(yè)內控提供了有力支持[4]。同時，臺賬的管理方式仍被相當一部分規(guī)模較小的企業(yè)所采用。然而，無論企業(yè)采用的管理工具有何差別，其主要管理職責和核心思路都是一致的。

1 項目研發(fā)預算管理職責

動力總成廣義上包括發(fā)動機、變速箱、驅動軸等。其項目管理工作以動力總成全生命周期的產品創(chuàng)造流程為基礎，隨研發(fā)過程的進行而不斷延伸。一般來說動力總成產品創(chuàng)造項目先后經歷產品孕育、規(guī)劃、概念開發(fā)、批量開發(fā)、批量準備、SOP、EOP等過程，按照工作內容可分為調研準備、預研、正式開發(fā)、批產與銷售四個階段[5]，見圖1。其中，預研、正式開發(fā)階段的工作由項目管理部門主導，其預算計入項目研發(fā)預算進行管理；調研準備、批產與銷售階段的工作通常歸入企業(yè)運營活動，其預算不計入項目研發(fā)預算進行管理。

項目研發(fā)預算管理的核心是將研發(fā)活動分解成具體的任務項，再將任務項分類成不同的預算科目，針對各預算科目分別制定預算并持續(xù)跟蹤預算執(zhí)行情況。在不同的開發(fā)階段，項目預算管理的工作內容會有所不同[6]。其主要職責一般包括預算編制、預算執(zhí)行的跟蹤管理、費用決算分析、考核評價等。圖2給出了項目研發(fā)預算管理的主要工作內容及其相互關系。

圖1 一般動力總成產品創(chuàng)造項目流程圖

圖2 項目研發(fā)預算管理職責及相互關系

2 項目研發(fā)預算的編制

2.1 項目研發(fā)預算的申請與釋放

為降低研發(fā)風險，項目進入預研階段時僅批準預研預算，且僅限于在預研階段使用。項目進入正式開發(fā)階段時，批準并釋放全部研發(fā)預算。另外，也可在正式開發(fā)階段設置不同閥點，按閥點釋放預算。項目除按階段和閥點進行預算批準和釋放外，同時按年度控制。一般年底編制次年預算，并允許次年年中統(tǒng)一調整一次，其他時間進行預算調整需按相應流程進行特批。

2.2 項目研發(fā)預算編制的前提

項目研發(fā)預算編制的前提之一，是清晰定義各職能模塊提報預算的范圍，以避免重復提報和最大化共享資源[2]。例如由采購部門提報已簽合同的付款計劃，其他職能模塊提報除此之外的研發(fā)費用計劃；企業(yè)內部試驗資源消耗的油料、耗材的預算由試驗部門提報給開發(fā)工程部門，開發(fā)工程統(tǒng)籌后提報項目管理部。另外，對于動力總成內銷給整車廠的企業(yè)來說，作為獨立的業(yè)務單元，動力總成和整車廠在預算編制前應清晰定義動力總成和整車分別承擔的范圍。例如，整車廠做開發(fā)驗證的動力總成，其預算一般計入整車開發(fā)項目預算中，做經濟性分析時一并考慮。為了操作簡便，一般動力總成部門提報年度預算時需包含當年提交給整車廠的動力總成預算，然后整車廠將預算劃撥至動力總成部門。但是此部分預算需單獨進行管控，以保證?？顚Ｓ?，動力總成提交完畢或項目結束后，雙方對劃撥的金額進行結算，并多退少補。

項目研發(fā)預算編制前，按動力總成產品創(chuàng)造項目的流程要求，項目組織結構、里程碑計劃、動力總成技術規(guī)范、工藝流程、質量目標、采購策略等均需輸入或定義完畢，以上預算編制的前提也是動力總成產品創(chuàng)造項目過程中的交付物內容，每一項內容的更改或變化都可能影響預算的編制[7]。

2.3 項目研發(fā)預算的編制與發(fā)布

一般項目研發(fā)預算編制是按“自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序進行。此預算管理流程在遵循預算編制原則下，兼顧了預算的準確性和合理性，為項目決策提供了原始的需求信息[8]。

預算編制的需求確定后，一般由公司發(fā)布預算編制通知，項目管理部更新預算編制模板中的相關信息，發(fā)布預算編制模板及計劃，組織各職能部門開展預算提報工作。各職能部門提報本部門的預算需求后，項目管理部綜合考慮項目研發(fā)進度、部門實際需求等因素，對提報的預算數據進行分析整理，形成項目預算表。項目預算表經項目管理部主管領導審定后組織項目經理、項目總工、各職能部門代表工程師等進行評審。根據企業(yè)規(guī)模及項目大小，預算評審可設置一到三輪。每輪評審需明確參與評審人員、評審內容及通過標準等。評審完畢后，由財務管理部門主導預算的報批與發(fā)布。如研發(fā)預算不滿足企業(yè)財務指標，需進行新一輪預算編制與評審工作。

預算編制時可以根據項目大小與企業(yè)要求的限值，從預算中扣除一定比例的金額歸為不可預計費用，用于支付項目執(zhí)行過程中因市場或管理層的要求，而進行的項目定義范圍之外的更改。必要時，也可將各職能模塊預算中有可能更改的部分歸為項目管理機動費用。這兩種費用作為對預算進行調劑的重要途徑和手段，其使用需設置明確的適用范圍和嚴格的審批流程。

研發(fā)月度資金計劃的編制流程與研發(fā)預算編制類似，企業(yè)可以按實際情況設置此項工作的相關評審流程。

3 項目研發(fā)預算執(zhí)行的跟蹤控制

3.1 項目研發(fā)預算管理系統(tǒng)的建立

研發(fā)預算跟蹤控制的前提之一是建立完善的預算管理系統(tǒng)，常用的管理軟件，如ERP管理系統(tǒng)。企業(yè)可根據項目內容，對研發(fā)活動進行時間維度上的縱向分解和職能模塊的橫向分解。例如，按職能模塊劃分為機械結構、性能開發(fā)、系統(tǒng)集成、試制試驗、項目管理、采購工程、質量工程、計劃與物流等。另外，可按研發(fā)工作內容不同，設置差旅、標桿樣機、調研咨詢、供應商設計與開發(fā)、零部件采購、臺架可靠性試驗、臺架標定、試制工裝模具等預算科目，同時可將預算科目再次細化，形成不同層級，以便細化管理。每項預算科目對應唯一的預算編號，預算科目和預算編號形成統(tǒng)一的模板，以實現在各項費用支出上的標準化和規(guī)范化[9]。

為提升工作效率，在預算科目確立完畢后，企業(yè)還應根據項目和公司的需求，開發(fā)出各種系統(tǒng)報表，常用的報表有：項目概算跟蹤表、項目預算執(zhí)行情況報表、費用報銷跟蹤表、合同付款狀態(tài)報表等。對于不同報表間的數據關聯，可通過研發(fā)預算管理系統(tǒng)中不同子系統(tǒng)的映射實現。

3.2 項目研發(fā)預算管理系統(tǒng)的維護

項目研發(fā)預算管理系統(tǒng)建立后，項目管理部負責進行日常維護與跟蹤。日常維護與跟蹤以預算編號為統(tǒng)計依據、一般以月度統(tǒng)計的方式進行。對預算執(zhí)行中存在的問題，項目管理部應及時分析問題原因及對項目的影響，必要時進行預算的調整或追加。在有些企業(yè)，采購部門負責管理供應商設計與開發(fā)費、合同付款等信息，此時需要將其相關信息與預算管理系統(tǒng)相關聯，以實現項目管理部門對項目預算的統(tǒng)籌管理。

有很多因素會影響項目研發(fā)預算的執(zhí)行，常見的因素有項目目標變更、設計變更、定點延遲、試驗資源變更、研發(fā)能力提高、商務手段、外幣匯率變化等。對于全新動力總成產品創(chuàng)造項目的開發(fā)周期一般需要經歷2～5年的時間，每年預算的執(zhí)行情況都會因各種因素的影響而導致預算的增減變化，故每年年底需對預算執(zhí)行差異進行分析，針對性地進行經驗總結，并將流程固化。

項目研發(fā)預算的執(zhí)行與項目進度之間通常會存在不匹配現象。例如，一些需要簽訂合同的研發(fā)活動，在合同付款時一般約定尾款在合同內容完成后的三個月到半年的時間支付。針對這種研發(fā)活動已結束，但費用未完全支出的情況，可進行特殊標記并單獨跟蹤。

3.3 項目研發(fā)預算的調整或追加

已批預算應嚴格執(zhí)行，不允許隨意調整或追加。對需調整或追加的也要控制在項目定義范圍內，并按照規(guī)范的預算調整范圍、條件和審批流程執(zhí)行[10]。例如，可制定項目相同階段內的預算調整、項目不同階段間的預算調整、項目年度預算追加等分層級的預算調整或追加流程，一般不允許不同項目間進行預算調整。

4 項目研發(fā)預算執(zhí)行情況決算

項目研發(fā)預算執(zhí)行情況決算按時間跨度，一般分為月度決算、年度決算、預研階段決算/項目決算，其中以月度決算為基礎。每月財務部門結賬后，項目管理部將預算管理系統(tǒng)中的數據與財務部門發(fā)布的月度費用明細表進行核對，確認每筆費用信息，并將已登記但暫未支出的信息轉入次月，最終形成項目研發(fā)費用月度決算表。企業(yè)使用預算管理系統(tǒng)進行此項工作時，通過財務系統(tǒng)與之關聯即可實現，可大大提高工作效率。

動力總成創(chuàng)造項目的研發(fā)預算一般在項目批量生產3個月后隨著研發(fā)的結束而進入關閉流程，此后該項目發(fā)生的費用列支運營維護費用。研發(fā)預算執(zhí)行情況的梳理作為項目總結工作的重要部分，由項目管理部組織進行各類數據圖表的可視化處理，包括按職能模塊、開發(fā)階段、研發(fā)活動內容等分類的預算執(zhí)行情況。通過對不同分類數據的處理，進行研發(fā)預算執(zhí)行方面的經驗總結，包括預算經驗數值、項目人員分工、人員能力、項目變更管理、采購策略等[11]。

5 項目研發(fā)預算執(zhí)行的考核評價

項目研發(fā)預算執(zhí)行的考核評價，需以正式發(fā)布的管理文件、管理辦法為依據。首先，應建立預算管理評價體系的考核指標，可以從預算執(zhí)行率、研發(fā)投入產出比等方面入手，在建立考核指標時，應處理好可控與不可控、量化與非量化的關系。其次，在考核指標明確后，還要對各個考評指標分配一定的權重，并合理設置目標值和基準值。最后，對于考評結果還要制定相應的激勵制度，從而完成對項目研發(fā)預算執(zhí)行過程及結果的評價[12]。

同時，也可實行預算執(zhí)行單位自行考核與項目管理部門的考核相結合的立體考核制度[13]，以自我監(jiān)督與被動監(jiān)督相結合的方式確保研發(fā)目標的執(zhí)行。

6 結語

項目研發(fā)預算管理通過從預算角度，對產品研發(fā)過程進行計劃、跟蹤控制、協(xié)調、激勵等，與其他項目管理手段一起推動項目的有序開展與運行[14]。本文以動力總成產品創(chuàng)造項目的研發(fā)為例，對強項目管理方式下的主要預算管理活動進行了詳細的闡述與分析。其中，重點對研發(fā)預算編制、研發(fā)預算執(zhí)行控制中的流程和主要問題做了詳細的分析說明。同時，強調了研發(fā)預算執(zhí)行考核評價的重要性。對企業(yè)研發(fā)預算管理提供了一定的參考和借鑒，有利于企業(yè)項目管理水平的提升。

項目研發(fā)預算管理在遵循以上預算管理方法、流程的基礎上，還應兼顧企業(yè)和動力總成項目的特殊性，不斷探索適合的預算管理手段，以最終實現對項目的科學管控和企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

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