張蕾

（液化空氣（杭州）有限公司，浙江 杭州 310012）

0 引言

對于項目管理而言，成本控制舉足輕重[1]，而進度控制同樣重要。項目進度控制是業(yè)主的關注點，也是成本控制的基礎；進度控制既是項目管理的重點，又是難點[2]，尤其面對現代大型復雜項目中的工程進度壓力，以及項目中的眾多隨機、不可測因素，如項目決策的相對滯后、用戶需求的反復等。此外，項目進度也面臨著眾多的瓶頸，如資源供應緊張、同步實施項目較多、統(tǒng)籌復雜、相關技術難題等，項目管理中的組織和協調也面臨著爆炸式的工作量，如各分項目組、施工單位、設計組等都需要大量的協調工作[3]。面對這些壓力，項目進度控制的重要性尤為明顯。

最常見的空氣分離項目包括工程設計+設備采購（Engineering and Procurement，EP）型，工程設計+設備采購+服務（Engineering，Procurement，Service，EPS）型，以及工程設計+設備采購+施工總承包（Engineering，Procurement，Construction，EPC）型。本文針對前兩類空氣分離項目的進度控制進行分析研究，探索其中的進度控制基礎與要點。

1 進度控制基礎

項目進度控制是指監(jiān)督項目活動狀態(tài)，更新項目進展，管理進度基準變更，實現計劃的過程。本過程的主要作用是，提供發(fā)現計劃偏離的方法，及時采取糾正和預防措施，降低風險[4]。

空氣分離項目管理過程中的進度控制基礎包括：良好的項目控制員、初始計劃的制訂，以及控制工具和進度報告，見圖1。

圖1 空氣分離項目進度控制基礎示意圖

1.1 進度控制員

進度控制員需要了解項目管理的基本知識、空氣分離知識，以及進度控制方法。

項目管理基本知識是所有項目相關人員都應了解的知識，沒有項目管理知識，則會對項目不敏感、無法很好地承擔項目的相應責任。同理，空氣分離知識是從事空氣分離項目工作人員所應有的基礎。空氣分離項目與其他項目相比有一定的特殊性，不是大眾項目，但又確實是工業(yè)領域不可或缺的一部分。

在項目執(zhí)行過程中，進度控制員的工作任務不僅僅是更新進度報告，更重要的是需要監(jiān)控每個里程碑、特別是關鍵路徑的進展情況，對進度的滯后有警覺性。一旦發(fā)現某個里程碑有滯后的風險，就應當立刻向項目組提出，并與相關項目成員找到滯后的原因，制定應采取的補救措施。

1.2 初始進度計劃

初始進度計劃是根據合同中業(yè)主要求的最終交付期限往前推算而制訂的。前提是進度控制員應將合同中有關交貨期的相關章節(jié)理解透徹，對合同中含糊或者不理解之處及時與項目經理或者業(yè)主澄清，以免后患。

一般情況下，空氣分離項目合同中往往會提及以下三個進度要求：開工期或合同生效期、合同進度（即合同所提及的空氣分離資料及設備應在何時、何地，以何種形式交付給業(yè)主），以及性能測試/驗收。開工期或合同生效期一般都無可爭議，就是一個固定的日期。合同進度有可能會規(guī)定整套空氣分離裝置的交付，也可能會在合同技術附件中同時約定該套空氣分離裝置中主要設備及材料的具體交付節(jié)點，這時作為空氣分離項目成套供應商就應當把所有節(jié)點牢記在心，且不得延誤。初始計劃需要放足余量，考慮內部協調、長途運輸、清關困難、供應商遲交貨等阻礙因素。

性能測試或驗收是指空氣分離裝置交付到業(yè)主現場之后，進行試車所應達到的性能保證值，如產品流量、純度、溫度、壓力、能耗、噪聲等。性能測試之后即開始計算裝置的質保期，所以對質保期的理解也應準確無誤。

1.3 進度控制工具及進度報告

進度控制工具可以采用系統(tǒng)工具Microsoft Project或者P6，也可以使用Excel工具。長遠來說，先進的系統(tǒng)工具比較智能化，有利于項目管理，也節(jié)省時間。把工期以及相應的任務逐層分解，制訂合理的資源供應計劃、進度計劃，據此進行進度控制，以實現項目的工期目標，這就是系統(tǒng)工具方法[5]。

理想狀況下，項目的所有進度都按照工作分解結構（Work Breakdown Structure，WBS）劃分，WBS中應定義好該項目的所有任務。但在實際操作時，由于空氣分離項目的復雜性，以及操作者對WBS使用的局限性，并不能把所有專業(yè)的所有任務都定義到WBS中。往往需要將比較大的節(jié)點定義在WBS中，并實施跟蹤，而對一些細節(jié)的任務則需要在系統(tǒng)外用Excel或者其他系統(tǒng)工具進行控制。例如催交、檢驗及物流信息，WBS中可能無法將所有這一連鎖過程一一反映出來，可以在WBS之外另建立一個工具，由專門的催交、檢驗及物流負責人員進行更新。但是，不管使用何種工具，進行職責劃分時，應減少職責、任務關系以及相關人員間的分歧和不明確等情況[3]。

一般合同中，業(yè)主會規(guī)定供應商定期向其遞交項目的進度報告，包括設計進度、采購進度、催交和檢驗進度等。系統(tǒng)工具有利于各專業(yè)信息的整合。

進度控制的關鍵在于及時更新進度控制工具，提前預測進度滯后的風險，并及時制定、采取措施補救。

2 進度控制要點

在項目執(zhí)行過程中，進度控制員需要定期在進度控制工具中更新各條任務的進展（主要是各條任務的最新日期），及時發(fā)現偏差，及時匯報，并且與項目經理討論糾偏措施?？傮w來說，進度控制應注重過程控制，進度控制員應協調項目組在項目的不同階段調整進度控制的重點：始終確保關鍵路徑作業(yè)按時完工，適當調整非關鍵路徑上的作業(yè)，確保按期完成整個項目的里程碑控制點[5]。需要強調的是，進度控制不僅僅是進度控制員的任務，而應成為設計人員、采購人員、現場人員乃至整個項目組的關鍵任務?？諝夥蛛x項目進度控制要點見圖2。

圖2 空氣分離項目進度控制要點示意圖

2.1 設計進度控制

對于EP或者EPS項目，設計工作往往是“龍頭”，對整個項目的成功起著重要作用[6]。對于空氣分離項目，設計內容一般包括流程設計、鋼結構設計、壓力容器設計、管道設計、機器設計、電氣設計、儀表設計，以及工廠平面圖設計等專業(yè)。采購技術文件是所有設備及材料采購的基礎，因此也關系著設備、材料采購的進度。一旦設計數據的提供有延誤，則會耽誤相關設備或者材料的采購進度，也就意味著最終交貨進度會受影響。所以項目進度控制員應時時關注設計進度的進展，避免延誤。

同時，業(yè)主一般也會在項目合同中規(guī)定各個階段設計資料的遞交時間，這其中包括初步設計文件、基礎設計文件，以及詳細設計文件。設計資料的遲交也會導致業(yè)主索賠，造成不必要的經濟損失，以及合作關系的惡化。進度控制員應根據項目實際情況，要求相關專業(yè)采取增加人力資源或者加班等措施，確保按照合同要求的工期完成設計進度，對項目設計進度進行整體協調和掌控[6]。向業(yè)主提供的技術文件和設計條件需詳細、齊全，其內容和深度應滿足業(yè)主設計單位完成相應空氣分離裝置的初步設計和詳細設計的要求。

2.2 采購進度控制

設計完成、采購進行到一定程度后，貨物的交付成為空氣分離項目進度的重點，這時進度控制主要集中在催交/跟單、檢驗、物流以及清關/商檢這幾方面。

2.2.1 外購貨物的催交/跟單、檢驗及其人員配合

催交/跟單人員需要時時監(jiān)測自己所負責領域的設備或者材料的進度、交貨期，尤其是關鍵路徑上的大型關鍵設備及材料。每月收集供應商的進度報告，并橫向、縱向比較。每個專業(yè)的催交跟單人員應對各個供應商的交貨情況進行總結，統(tǒng)計出經常遲交貨的供應商，及早進行干預。一旦發(fā)現有延誤跡象，立即采取措施。避免到后期才突然發(fā)現供應商交貨期需要推遲，但是已無法滿足業(yè)主交貨需要的情況。一旦業(yè)主采取遲交貨罰款，將造成多方面的成本損失、工期延誤，并影響公司形象和信譽，不利于長期發(fā)展。

跟單人員切忌被動服從供應商的進度計劃，不應只擔當“二傳手”的角色，而是要將供應商的信息直接轉達給項目組。應主動積極地采取及時干預措施，防患于未然，并且需要項目組協調的時候應要求項目組參與。項目相關人員應各司其職。

對于需要發(fā)往現場的設備/材料，檢驗人員應在出廠前仔細做好每一步驗收檢查，避免貨到現場后發(fā)現質量問題而進行返修處理，影響現場的整體施工[5]。同時，檢驗人員應嚴格遵守各設備/材料的檢驗計劃，因為檢驗計劃的延誤往往會導致交貨計劃的延誤。而一旦檢驗時發(fā)現質量問題，應及時反饋給項目經理，要求廠商適時整改。

2.2.2 物流控制

物流人員負責貨物的運輸，主要負責將貨物從供應商工廠或者港口運輸到業(yè)主指定的項目現場?？諝夥蛛x設備往往有超高、超重、超大的情況，物流組在項目初期需對所有需要途經的道路進行調查研究，結合貨物的運輸尺寸、重量及運輸要求，排查是否有限高、限重的路段，設計運輸路線，并預估運輸時間。

物流人員需考慮采取何種運輸方式可省時、省成本，又可安全抵達。采用哪家運輸公司，需詢價比較，同時對于關鍵設備，應盡量采用有類似運輸經驗的運輸公司。不建議為了節(jié)約成本，而選擇一些不正規(guī)的運輸隊伍。雖然運氣好的話，可以節(jié)約成本，但是一旦遇到特殊情況，比如安全檢查、進疆通行證的辦領等，非正規(guī)公司往往無法處理。少則耽誤一個月時間，多則耽誤半年甚至一年，得不償失。

對于進口貨物，物流人員還需從貨代公司及時獲取提單、箱單等信息，及時提供給清關人員，以供及時清關之用。

2.2.3 進口貨物清關、商檢人員配合

項目自行進行貨物清關和商檢時往往相對容易控制。如果需要通過業(yè)主清關、商檢，就可能涉及多方面的配合協調工作?？諝夥蛛x項目的發(fā)貨、到貨批次較多、較細碎，項目初期、第一批進口貨物發(fā)貨前，需與業(yè)主召開跟單物流協調會議，最好邀請雙方的物流負責人、清關負責人一起預測該項目的進口設備到貨批次情況，定義雙方的工作界面劃分、次序，責任到人，避免實際操作時職責不明確、相互推卸責任。

清關完畢、貨物到現場之后，并不意味著可以立即使用，很多時候還需商檢。同樣，如果涉及業(yè)主商檢，也應與業(yè)主在第一批發(fā)貨前召開商檢溝通協調會議。商檢不及時同樣會耽誤貨物的開箱使用，所以作為供應商，應及時向業(yè)主提供相應的清關資料，以免耽誤貨物的使用。

2.3 現場控制

貨物交付到現場后，項目進度影響主要體現在現場到貨統(tǒng)計，以及安裝調試的進度。

2.3.1 到貨統(tǒng)計

對于貨到現場的合同，除了發(fā)貨之外，對到貨的監(jiān)控也非常重要。對于這種合同，發(fā)貨及時，但是到貨不及時，就意味著前功盡棄，因為從法律角度講，到貨才是真正的義務所在，也是業(yè)主最關心的日期。現場管理人員應及早安排人力物力用于卸貨，包括業(yè)主的吊機作業(yè)等，避免因貨到現場無法卸貨而導致窩工。同時，到貨確認對于項目的內部管理也至關重要。一方面，憑借業(yè)主認可的到貨確認可以向業(yè)主申請相應的到貨款；另一方面，有了到貨確認，才可以據此向自己的供應商付款。同時，到貨確認往往還關系項目完工百分比的確定，乃至項目利潤、銷售額的確認。到貨確認推遲會導致遲收款、遲付款、項目財務數據不準確等諸多不良后果，不僅影響項目的財務狀況，還會因遲付款而影響公司的信譽。因此，到貨確認在項目管理過程中的作用不容小覷。

一般情況下，每個項目現場都會配備專門的現場團隊，負責現場的到貨接收、安裝和調試、與業(yè)主協調等工作?，F場經理應安排專人負責每批貨物的到貨簽字確認，這其中不僅包括向辦公室的項目組成員及時傳遞到貨信息、開箱信息，以及缺件信息，還涉及與業(yè)主一起開箱驗貨、獲取業(yè)主簽字認可的開箱驗收記錄，以及相關文件的存檔、傳遞等。安排的此專人最好定期將現場到貨情況整理成文，向項目組相關成員匯報，以便管理。

2.3.2 現場安裝調試進度控制

對于EPS合同，空氣分離設備交付到現場后，還需對設備進行安裝和調試指導。這種合同由于安裝和調試是業(yè)主的范圍，所以一般不會規(guī)定空氣分離出產品的日期，但作為賣方，應積極配合業(yè)主現場的安裝和調試指導工作，視業(yè)主的出產品日期為自己的日期，為之盡力盡責。不應認為業(yè)主范圍內的工作無關緊要，更不可以業(yè)主范圍為借口推卸自己的責任。

2.4 溝通協調

溝通協調應始終貫穿于整個項目過程，進度控制員最好能參與所有進度相關的例會。項目應召開每月例會，且隨項目進展、設計結點或者交貨期臨近，逐漸縮短至每半月、每周例會。對于關鍵供應商，或者進度嚴重滯后而又嚴重影響關鍵路徑的訂單供應商，可以派駐廠人員進行時時跟蹤，并要求其遞交每日進度報告，以便項目管理人員加強管理。

此外，一旦業(yè)主方面有進度變化要求，及時簽訂正式變更合同，作為新的進度基準。不建議將口頭敘述，或者其他不正式的方式所表達的合同變更，作為內部調整的依據。

最好定期與業(yè)主進行面對面的溝通協調，一方面，向業(yè)主匯報整個項目的進展；另一方面，向業(yè)主提出需要業(yè)主協助或者澄清的問題，形成良性循環(huán)以有利于長期合作。一旦發(fā)現實際進度趕不上業(yè)主在合同中所要求的進度，也應及時與業(yè)主溝通。因為空氣分離裝置往往是業(yè)主整個廠區(qū)工業(yè)鏈的開始，或者關鍵環(huán)節(jié)，一旦空氣分離裝置的供貨滯后，有可能會影響到下游產業(yè)鏈的進度。及時告知業(yè)主，可讓業(yè)主統(tǒng)籌安排，采取補救措施，或者將下游產業(yè)也相應推后。而萬一空氣分離裝置的進度滯后的確給業(yè)主帶來了巨大損失，作為供應商，也應嚴格按照合同要求，承擔相應的經濟賠償，即使對于自己的供應商也應如此管理。

3 結語

本文對空氣分離型項目管理過程中的進度控制基礎與要點進行了逐步分析。專業(yè)的進度控制員、良好的初始進度計劃，以及先進的進度控制工具和報告是進度控制的奠基石，而項目執(zhí)行過程中對設計進度、采購進度、現場進度，以及溝通協調中各個細節(jié)的逐一把握是進度控制的要點。

[1] 張蕾.空分項目管理執(zhí)行過程中的成本控制實踐與探索[J].項目管理技術，2014（6）：104-107.

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[4] 項目管理協會.項目管理知識體系指南（PMBOK?指南）[M].北京：電子工業(yè)出版社，2013：185.

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