王 磊

(東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 大連 116025)

1 問題的提出

在動態(tài)復(fù)雜的市場競爭中, 如何根據(jù)環(huán)境變化、提出獨特而有效的應(yīng)對策略對于組織生存和發(fā)展至關(guān)重要(Amabile, 1996; Shalley, Gilson, &Blum, 2009; Zhou & Hoever, 2014), 故而組織如何保持創(chuàng)造力(creativity)成為近年來企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所共同關(guān)注的重要議題。創(chuàng)造力是指與產(chǎn)品、服務(wù)、流程等相關(guān)的新穎且實用的創(chuàng)意或想法(Amabile, 1996; Shalley & Gilson, 2004), 往往被認(rèn)為是創(chuàng)新(innovation)實現(xiàn)的基礎(chǔ)和先決條件(West, 1990)。創(chuàng)造力本身就是一個多層次的概念(Woodman, Sawyer, & Griffin, 1993), 一個組織要想保持創(chuàng)造力, 其基礎(chǔ)在于員工創(chuàng)造力, 創(chuàng)造力產(chǎn)生的過程正是單個個體, 通過群體間的協(xié)作與共同思考擴(kuò)展至團(tuán)隊乃至組織的。一旦員工失去了創(chuàng)造力,團(tuán)隊創(chuàng)造力也將難以維系, 那么組織便失去了創(chuàng)新的原動力, 企業(yè)即難以在市場中存活和發(fā)展(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004), 故而研究員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力對于組織創(chuàng)新具有重要意義(Woodman et al., 1993)。

對于許多成長中的家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言, 面對著寧波方太、美的集團(tuán)等我國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的部分成功案例, 他們都在思考如何才能實現(xiàn)“家業(yè)長青”的問題(竇軍生, 賈生華, 2008)。實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵, 一方面在于做好接班人工作, 即代際傳承問題(陳凌, 應(yīng)麗芬, 2003), 另外一個重點在于由于領(lǐng)導(dǎo)者在家族企業(yè)中的極端重要性, 則需要去了解什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新與成長更為有利(李新春, 2010; 汪林, 儲小平,黃嘉欣, 陳戈, 2010; Wang & Cheng, 2010)。對于家族企業(yè)而言, 其融合了家族和企業(yè)二元邏輯(Swartz, 1989), 家族邏輯賦予了家族企業(yè)重視親情、家長權(quán)威以及內(nèi)外有別的用人策略和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格, 著眼于信任與安全; 而企業(yè)邏輯則賦予了企業(yè)本身應(yīng)追求創(chuàng)造力及競爭優(yōu)勢的保持, 著眼于效率與效果, 如何協(xié)調(diào)這兩種邏輯對于破除家族主義困境、實現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)成長至關(guān)重要(李新春, 2002; 代吉林, 李新春, 2012)?，F(xiàn)有研究表明,由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擁有正式權(quán)力, 能夠有效控制和支配組織中的資源和機(jī)會, 故而會對員工和團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生極為重要的影響(如Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010; 孫銳, 石金濤, 張體勤, 2009; 韓翼, 楊百寅, 2011; 陳璐, 高昂, 楊百寅, 井潤田, 2013)。然而, 從現(xiàn)有文獻(xiàn)中我們發(fā)現(xiàn),目前關(guān)于創(chuàng)造力的研究較少聚焦在中國家族企業(yè)情境之下, 亦未對家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否以及多大程度上影響組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新給出明確的回答。

一般認(rèn)為, 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會隨著企業(yè)發(fā)展階段而進(jìn)行演變(吳春波, 曹仰鋒, 周長輝, 2009), 對處于成長階段的家族企業(yè)而言, 由于企業(yè)制度尚未完備, 領(lǐng)導(dǎo)者往往充滿了人治化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。尤其是受到中國傳統(tǒng)家族文化的影響, 領(lǐng)導(dǎo)者的行為往往會受到“自己人”、“外人”這樣心理的影響,對不同的部屬采取不同的對待方式。鄭伯塤(1995,2004)將這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格稱為差序式領(lǐng)導(dǎo)(differential leadership), 強(qiáng)調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)與部屬的關(guān)系、部屬的忠誠與才能三個標(biāo)準(zhǔn)來區(qū)分自己人和外人部屬, 并進(jìn)而對自己人部屬在授權(quán)信任、提拔獎賞與溝通照顧等方面給予更多差別對待(徐瑋伶, 鄭伯塤, 黃敏萍, 2002; Hu, Hsu, & Cheng,2004; 姜定宇, 張菀真, 2010; Jiang, Cheng, Wang,& Baranik, 2014, 5月)。相對于家長式領(lǐng)導(dǎo)(樊景立,鄭伯塤, 2000)而言, 雖然人們對差序式領(lǐng)導(dǎo)這一領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象司空見慣, 但卻對其影響歷程知之甚少(徐瑋伶, 2004; 高良謀, 王磊, 2013), 在此背景下,研究領(lǐng)導(dǎo)者的差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系不僅有助于從行為學(xué)視角了解差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在中國家族企業(yè)成長進(jìn)程中的重要意義, 更能窺測差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力的動態(tài)影響過程, 這無論是在實踐還是理論上均有重要價值。

2 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀評述

2.1 差序式領(lǐng)導(dǎo)理論的相關(guān)研究

差序式領(lǐng)導(dǎo)理論可溯源自費孝通(1948)的“差序格局”理論。費孝通指出傳統(tǒng)的中國社會是一種以自我為中心的差序格局, 人們會依據(jù)遠(yuǎn)近親疏來使用不同的人際交往法則, 越靠近自己的圈越屬于自己人, 越外圈的則越屬于外人?；诖? 鄭伯塤(1995)通過對華人組織中的差序格局現(xiàn)象進(jìn)行研究, 提出差序式領(lǐng)導(dǎo)理論(鄭伯塤, 2004)。該理論認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會據(jù)關(guān)系(部屬與自己關(guān)系親疏)、忠誠(部屬的忠誠度高低)以及才能(部屬的才能優(yōu)劣)三個歸類標(biāo)準(zhǔn)將部屬分為自己人與外人, 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者對部屬三個標(biāo)準(zhǔn)的評估越高, 部屬也越有可能被認(rèn)定為自己人。但是員工歸類不是一成不變的, 當(dāng)部屬的表現(xiàn)不符合領(lǐng)導(dǎo)者的要求,或者當(dāng)部屬通過拉關(guān)系、輸誠或者提高工作才能時,就會出現(xiàn)自己人轉(zhuǎn)變?yōu)橥馊嘶蛘咄馊宿D(zhuǎn)變?yōu)樽约喝说那闆r。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)由此歸類過程, 一方面可通過自己人部屬提高辦事效率和質(zhì)量, 另一方面可激勵外人部屬努力轉(zhuǎn)為自己人(鄭伯塤, 1995, 2004)。

關(guān)于差序式領(lǐng)導(dǎo)有兩條研究主線, 一條主線是員工歸類模式, 主要是探討關(guān)系、忠誠和才能三個歸類標(biāo)準(zhǔn)對“自己人/外人”的解釋力(如任金剛, 林明村, 陳以亨, 2002; Cheng, Farh, Chang, &Hsu, 2002; 徐瑋伶等, 2002)以及自己人和外人身份的動態(tài)歸類歷程(如葉晁昌, 2011), 通過這幾項研究, 基本上確定了關(guān)系、忠誠、才能三個歸類標(biāo)準(zhǔn)的正當(dāng)性。另一條研究主線則實質(zhì)上是姜定宇和張菀真(2010)界定的差序式領(lǐng)導(dǎo)行為, 這種行為雖然在以往研究中也有涉及, 但都是附著在員工歸類模式的研究之下, 如徐瑋伶等(2002)、Cheng等(2002)、徐瑋伶(2004)等均在研究員工歸類模式時對管理者行為進(jìn)行了初步界定。也正是由于這兩個部分交錯在一起, 使得差序式領(lǐng)導(dǎo)的實證研究大大滯后?；诖? 姜定宇和張菀真(2010)發(fā)展出差序式領(lǐng)導(dǎo)的量表, 他們指出, 相對于外人而言, 領(lǐng)導(dǎo)者會在提拔獎勵、照顧溝通和寬容犯錯三個方面給予自己人偏私對待。

不過, 雖然姜定宇和和張菀真(2010)開發(fā)出差序式領(lǐng)導(dǎo)量表, 但由于他們是通過理論演繹而編制的, 并非通過實踐中的數(shù)據(jù)歸納而來的, 且僅僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者對自己人部屬的行為, 并未體現(xiàn)對外人部屬的行為, 差序式領(lǐng)導(dǎo)的豐富內(nèi)涵有可能會被忽略掉(姜定宇, 鄭伯塤, 2014)。基于這一問題, Jiang等(2014, 5月)對差序式領(lǐng)導(dǎo)量表進(jìn)行了更為細(xì)致的開發(fā), 根據(jù)Hinkin (1998)提出的量表開發(fā)的歸納方法, 通過3輪的歸類過程, 最終確認(rèn)了8個維度的差序式領(lǐng)導(dǎo)量表, 包含對自己人部屬對待的5個維度25個條目(5個維度為：寬容犯錯、提拔獎賞、信賴咨詢、互動親密、較高期望)和對外人部屬對待的3個維度11個條目(3個維度為: 互動淡漠、顧忌提防、刁難責(zé)備)。進(jìn)一步, 他們通過二階CFA將差序式領(lǐng)導(dǎo)概括為對自己人部屬的偏私對待(favorable treatment)和對外人部屬的偏惡對待(malice treatment)兩個高階面向。這為本研究深入探討差序式領(lǐng)導(dǎo)行為提供了測量基礎(chǔ)。

隨著我國臺灣學(xué)者對于差序式領(lǐng)導(dǎo)這一現(xiàn)象的深入探討, 我國內(nèi)地學(xué)者也開始重視對這一理論的研究, 如田在蘭和黃培倫(2013)對差序式領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展脈絡(luò)進(jìn)行了梳理, 高良謀和王磊(2013)則從文化適應(yīng)性的角度對差序式領(lǐng)導(dǎo)的有效性進(jìn)行了分析。另外有些學(xué)者雖未直接研究差序式領(lǐng)導(dǎo), 但也將差序的思想應(yīng)用到組織中, 如雷丁(1993)較早的指出華人領(lǐng)導(dǎo)者對待部屬不是一視同仁, 而是因人而異的。楊宜音(2001)、翟學(xué)偉(2009)等均從社會學(xué)的角度對中國人際交往中呈現(xiàn)出來的差序格局的現(xiàn)象進(jìn)行了分析, 張強(qiáng)(2003)以及楊光飛(2009)均對我國家族企業(yè)或者民營企業(yè)中存在的差序格局現(xiàn)象進(jìn)行了分析, 劉軍、章凱和仲理峰(2009)則研究工作團(tuán)隊中差序氛圍的形成及對團(tuán)隊合作和團(tuán)隊凝聚力的影響。

可以看出, 雖然中國“差序格局”的社會現(xiàn)實早已深入人心, 但關(guān)于差序式領(lǐng)導(dǎo)的研究卻仍然處于初步發(fā)展階段, 無論是在個體層次和團(tuán)隊層次, 差序式領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在影響機(jī)制均尚未探索清晰。

2.2 創(chuàng)造力相關(guān)研究

在組織行為學(xué)中, 創(chuàng)造力往往被認(rèn)為是與產(chǎn)品、服務(wù)、流程等相關(guān)的新穎且實用的創(chuàng)意或想法(Amabile, 1996; Shalley & Gilson, 2004), 其中新穎性(novelty)是指一種新的、區(qū)別于現(xiàn)有觀點的創(chuàng)意, 而實用性(useful)則指一種可以實施的、且無論是在短期還是長期都會對組織有價值的創(chuàng)意?？梢钥闯? 只要有合適的條件, 創(chuàng)造力可以在任何職業(yè)以及任何員工身上發(fā)生(Shalley et al.,2009)。此外, 從本質(zhì)上看, 創(chuàng)造力是一個多層次的概念(Woodman et al., 1993), 它在不同的分析層次上都是具有意義的(Gilson, 2008; James &Drown, 2012), 如將創(chuàng)造力視為一種結(jié)果, 創(chuàng)造力可以是指個體、群體或者組織層面生產(chǎn)的新穎且實用的產(chǎn)品或者服務(wù)。本文將從員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力兩個方面來對文獻(xiàn)進(jìn)行梳理。

2.2.1 員工創(chuàng)造力相關(guān)研究

關(guān)于員工創(chuàng)造力, 目前人們普遍關(guān)注的是其影響因素, 從對員工創(chuàng)造力的前因變量和調(diào)節(jié)變量的研究來看, 可以歸納為員工個體因素和外在情境因素兩類。就員工個體因素而言, 有從人格特質(zhì)上來考慮的, 如George和Zhou (2001)主要從員工的嘗試精神和員工的責(zé)任感上來研究對員工創(chuàng)造力的交互影響; 有從員工成長需求上考慮的,如Shalley等(2009)考察了員工內(nèi)在成長需求強(qiáng)度以及外在工作的復(fù)雜性對員工創(chuàng)造力的交互影響;還有從員工目標(biāo)導(dǎo)向(張文勤, 石金濤, 劉云,2010)、內(nèi)外激勵偏好(劉云, 石金濤, 2009)、學(xué)習(xí)取向(Gong, Huang, & Farh, 2009)、個人的價值觀(Zhou, Shin, Brass, Choi, & Zhang, 2009)、角色沖突(Leung, Chen, Zhou, & Lim, 2011)等員工個體因素上來研究的。當(dāng)然, 員工自身知識與創(chuàng)造力技能的高低也會影響員工創(chuàng)造力(Amabile & Mueller,2008)。

就員工創(chuàng)造力的外在情境因素而言, 領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響最為直接, 許多學(xué)者已經(jīng)探索了領(lǐng)導(dǎo)力對員工創(chuàng)造力的影響(如Shin & Zhou,2003; Zhang & Bartol, 2010; Liao, Liu, & Loi, 2010;孫銳等, 2009; 韓翼, 楊百寅, 2011; 陳璐等, 2013;江靜, 楊百寅, 2014), 也有學(xué)者從主管支持行為的角度來研究對員工創(chuàng)造力的影響(如Tierney,Farmer, & Graen, 1999; Shalley & Gilson, 2004)。另外, 工作任務(wù)的復(fù)雜性(Tierney & Farmer, 2002;Shalley et al., 2009)、工作自主性(Wang & Cheng,2010)、同事之間的互相支持與幫助以及榜樣作用(Zhou, 2003)、組織或者團(tuán)隊創(chuàng)新氛圍(Eisenbeiss,van Knippenberg, & Boerner, 2008; 張文勤等,2010)、團(tuán)隊成員異質(zhì)性(Kurtzberg, 2005)等外在情境也都會影響員工創(chuàng)造力。

而從中介變量上來探討影響員工創(chuàng)造力的心理歷程的研究, 則可以歸為動機(jī)的(motivational)、認(rèn)知的(cognitive)和情感的(affective)三種路徑(Zhou & Shalley, 2010)。其中, 動機(jī)路徑包含內(nèi)在動機(jī)(intrinstic motivation)、自我一致性(selfconcordance)等; 認(rèn)知路徑主要聚焦于在產(chǎn)生創(chuàng)新結(jié)果時創(chuàng)造性認(rèn)知的角色, 如Tierney和Farmer(2002)提出創(chuàng)造力自我效能感對于員工創(chuàng)造力的心理歷程中往往承擔(dān)中介作用; 而情感路徑則聚焦于積極情感和消極情感對創(chuàng)造力的影響。越來越多的學(xué)者發(fā)現(xiàn)絕對積極的情感可能并不一定能夠激發(fā)最高的員工創(chuàng)新, 一定程度上一些消極的情感因素(Bledow, Rosing, & Frese, 2013; 張劍,董荔, 田一凡, 2010), 如消極情緒(George & Zhou,2007)、工作不安全感(周浩, 龍立榮, 2011)、工作不滿意(Zhou & George, 2001; 鞠芳輝, 謝子遠(yuǎn),季曉芬, 2008)、害怕失敗(Leung et al., 2014)也可能會產(chǎn)生積極的影響。

2.2.2 團(tuán)隊創(chuàng)造力相關(guān)研究

團(tuán)隊創(chuàng)造力是員工在團(tuán)隊層面運用新穎性且實用性創(chuàng)意的活動(Amabile, 1988), 團(tuán)隊創(chuàng)造力不是員工創(chuàng)造力的簡單加總, 而是通過團(tuán)隊成員的內(nèi)部深度加工之后形成的團(tuán)隊層面的創(chuàng)造力。由于團(tuán)隊往往被認(rèn)為是一個社會系統(tǒng), 團(tuán)隊成員間的互動過程是決定團(tuán)隊創(chuàng)造力的關(guān)鍵因素(West, 2002)。與員工創(chuàng)造力一致, 關(guān)于團(tuán)隊創(chuàng)造力的前因變量和調(diào)節(jié)變量也可歸為團(tuán)隊自身因素和外在情境因素兩類。其中團(tuán)隊自身因素包含團(tuán)隊成員構(gòu)成、成員行為、共同的情感狀態(tài)、任務(wù)經(jīng)驗等, 如Hoever, van Knippenberg, van Ginkel和Barkema (2012)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員多樣性和團(tuán)隊成員觀點多樣性會對團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生交互影響, 林曉敏、白新文和林琳(2014)研究了團(tuán)隊心智模型相似性與正確性對團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響。而外在情境因素包含團(tuán)隊任務(wù)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造力要求和組織氣候等, 如Farh, Lee和Farh (2010)則發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊任務(wù)沖突和團(tuán)隊的項目生命周期對團(tuán)隊創(chuàng)造力的交互影響。

而從中介變量上來探討影響團(tuán)隊創(chuàng)造力的團(tuán)隊互動的研究, 則往往是從I-O (input-processoutcome)模型上來分析的。如Zhang, Tsui和Wang(2011)發(fā)現(xiàn)集體效能感和知識分享為變革型領(lǐng)導(dǎo)、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊創(chuàng)造力的中介變量, Gong, Kim,Lee和Zhu (2013)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊信息交換對團(tuán)隊目標(biāo)傾向與團(tuán)隊創(chuàng)造力起到中介作用。還有一些人則注重從社會網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)視角來看待, 如Jia, Shaw,Tsui和Park (2014)則發(fā)現(xiàn)與工作相關(guān)的溝通網(wǎng)絡(luò)密度承擔(dān)雇傭關(guān)系與團(tuán)隊創(chuàng)造力的中介變量。

可以看出, 從現(xiàn)有的研究進(jìn)展來看, 無論是員工創(chuàng)造力還是團(tuán)隊創(chuàng)造力, 都更為強(qiáng)調(diào)個體因素和情境因素的交互影響(Zhou & Hoever, 2014)。而按照Morris和Leung (2010)的觀點, 由于存在不同的社會規(guī)范, 東西方在創(chuàng)造力產(chǎn)生的過程上可能存在不同。故雖然關(guān)于員工創(chuàng)造力的研究層出不窮, 但從中國本土文化出發(fā), 探討中國情境下哪些有本土意蘊的影響因素會對中國員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生影響的研究并不多見。

2.3 領(lǐng)導(dǎo)理論與創(chuàng)造力相關(guān)研究

在現(xiàn)代組織中, 領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要任務(wù)就是激發(fā)員工的創(chuàng)造力(黃達(dá)鑫, 馬力, 2011), 領(lǐng)導(dǎo)者需要為員工創(chuàng)造力提供諸多支持, 如創(chuàng)意支持、工作支持和社會支持等(Amabile, Schatzel, Moneta,& Kramer, 2004), 領(lǐng)導(dǎo)者需要為員工提供反饋(Zhou, 2003), 領(lǐng)導(dǎo)者需要作為工作榜樣(Mumford,Scott, Gaddis, & Strange, 2002)等。領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象從本質(zhì)上是多層次的(Yammarino & Dansereau, 2008),既可以來自個體層次、對偶層次, 也可以來自團(tuán)隊層次以及組織層次, 在不同的層次上會有著不同的解釋力。

在眾多領(lǐng)導(dǎo)理論中, 探討變革型領(lǐng)導(dǎo)(如Shin& Zhou, 2003; 胡泓, 顧琴軒, 陳繼祥, 2012)對員工創(chuàng)造力的影響最多。變革型領(lǐng)導(dǎo)的初衷是改變員工的心智模式, 使他們更多地考慮自己為組織作出貢獻(xiàn)(Bass, 1995), 如領(lǐng)導(dǎo)者運用魅力激發(fā)下屬的崇拜、尊敬和忠誠, 借助個體化關(guān)懷, 對員工表示出同情、關(guān)懷與支持, 這些有助于員工克服挑戰(zhàn)現(xiàn)狀時的恐懼, 從而促使創(chuàng)造力的產(chǎn)生(Gong et al., 2009)。多數(shù)研究認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)會對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響, 但也有一些人未發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力存在顯著關(guān)系(Wang &Rode, 2010)。而LMX理論關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者和不同下屬之間發(fā)展出不同的交換關(guān)系, 當(dāng)員工可以更強(qiáng)烈地感受到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)懷時, 員工可以對創(chuàng)造性工作產(chǎn)生更多的投入感。多數(shù)研究已經(jīng)表明高質(zhì)量的LMX會促進(jìn)員工的創(chuàng)造性績效(Scott & Bruce,1994; Liao et al., 2010 )。此外, Zhang和Bartol(2010)探討了授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系,韓翼和楊百寅(2011)探討了真實型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)新的關(guān)系, Wang和Cheng (2010)還研究了仁慈領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響。

而關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊創(chuàng)造力的研究則相對較少,如Shin和Zhou (2007)發(fā)現(xiàn)了變革型領(lǐng)導(dǎo)對教育專業(yè)異質(zhì)性與團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的調(diào)節(jié)作用, Zhang等(2011)發(fā)現(xiàn)以集體效能和知識分享為中介, 變革型領(lǐng)導(dǎo)可以促進(jìn)團(tuán)體創(chuàng)造力, 而威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)則會抑制團(tuán)體創(chuàng)造力。蔡亞華、賈良定、尤樹洋、張祎和陳艷露(2013)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊一致性變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響團(tuán)隊交流網(wǎng)絡(luò)密度從而提高團(tuán)隊知識分享,進(jìn)而正向影響團(tuán)隊創(chuàng)造力; 個體差異性變革型領(lǐng)導(dǎo)正向影響團(tuán)隊成員交流網(wǎng)絡(luò)密度差異性從而降低團(tuán)隊知識分享, 進(jìn)而負(fù)向影響團(tuán)隊創(chuàng)造力。而陳璐等(2013)則發(fā)現(xiàn)CEO的家長式領(lǐng)導(dǎo)行為對高管團(tuán)隊創(chuàng)造力具有顯著的影響, 其中團(tuán)隊成員的心理授權(quán)起到完全中介作用。

可以看出, 現(xiàn)有研究已經(jīng)探討了許多西方領(lǐng)導(dǎo)理論對員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響機(jī)制, 但關(guān)于中國本土領(lǐng)導(dǎo)方式的研究卻相對較少, 除了少量關(guān)于仁慈領(lǐng)導(dǎo)、威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)等家長式領(lǐng)導(dǎo)理論的研究之外, 尚未有關(guān)于差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響機(jī)制的研究, 故需要通過多種設(shè)計來進(jìn)行深入研究。

2.4 現(xiàn)有研究評述總結(jié)及未來研究展望

上述相關(guān)的研究成果, 無疑對研究差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工和團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系奠定了基礎(chǔ)。但同時值得注意的是, 關(guān)于差序式領(lǐng)導(dǎo)的研究仍然處于初步發(fā)展階段, 以下問題值得深入探討,這也成為本研究未來的研究指向：

第一, 作為一種差別對待的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格, 差序式領(lǐng)導(dǎo)的有效運作本質(zhì)上是通過對自己人部屬和外人部屬的動態(tài)歸類來實現(xiàn), 那么在其影響的歷程中, 領(lǐng)導(dǎo)者對自己人部屬和外人部屬的創(chuàng)造力分別會產(chǎn)生什么影響? 隨著動態(tài)推移, 自己人部屬和外人部屬的創(chuàng)造力會產(chǎn)生什么變化? 這種變化最終將會對整個團(tuán)隊的創(chuàng)造力產(chǎn)生什么影響?回答這些問題將對于完整了解差序式領(lǐng)導(dǎo)對影響員工創(chuàng)造力到團(tuán)隊創(chuàng)造力的動態(tài)歷程至關(guān)重要,因此本研究將采取跨層次的縱向跟蹤設(shè)計來進(jìn)行研究。

第二, 差序式領(lǐng)導(dǎo)會如何通過影響員工心理歷程來激發(fā)或者抑制員工創(chuàng)造力? 在此過程中自己人部屬和外人部屬的心理邏輯是什么? 會如何影響他們的創(chuàng)造力? 回答這些問題將有助于了解差序式領(lǐng)導(dǎo)對自己人部屬和外人部屬創(chuàng)造力影響的心理歷程。

第三, 差序式領(lǐng)導(dǎo)會如何通過影響團(tuán)隊互動歷程來影響團(tuán)隊創(chuàng)造力? 在團(tuán)隊成員進(jìn)行互動的過程中, 領(lǐng)導(dǎo)者的差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會對團(tuán)隊成員關(guān)系以及團(tuán)隊結(jié)構(gòu)產(chǎn)生何種影響? 進(jìn)而這種影響會如何傳導(dǎo)至團(tuán)隊創(chuàng)造力? 這些有助于了解差序式領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊層次的影響歷程。

第四, 差序式領(lǐng)導(dǎo)對自己人部屬和外人部屬創(chuàng)造力的影響是否會因不同情境而產(chǎn)生變化? 了解這些情境將有助于領(lǐng)導(dǎo)者針對不同的情境給出不同的對待方式, 從而對差序式領(lǐng)導(dǎo)的運行過程得以完整了解。

3 研究構(gòu)想

基于上述評述的文獻(xiàn), 本研究意在探究中國家族企業(yè)成長歷程中領(lǐng)導(dǎo)者的差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響機(jī)制, 圖1列示了本研究的理論框架與內(nèi)容。按照目前的研究進(jìn)程, 本研究力圖厘清差序式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力的內(nèi)在機(jī)制及動態(tài)歷程,探尋差序式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的個體和團(tuán)隊情境因素。

圖1 本研究的理論框架與研究內(nèi)容

3.1 研究1：從員工創(chuàng)造力到團(tuán)隊創(chuàng)造力的動態(tài)躍遷：基于中國家族企業(yè)成長歷程中差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的跨層次跟蹤研究

現(xiàn)有關(guān)于創(chuàng)造力的研究, 多聚焦于員工創(chuàng)造力或者團(tuán)隊創(chuàng)造力單個變量, 然而雖然團(tuán)隊創(chuàng)造力不是員工創(chuàng)造力的簡單加總這已經(jīng)獲得了共識,但對于員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系卻較少得到探討(Gong et al., 2013)。尤其是在差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響之下, 領(lǐng)導(dǎo)者往往會將部屬歸類為自己人和外人, 并進(jìn)行差別對待, 在此情況下, 差序式領(lǐng)導(dǎo)將如何影響自己人部屬和外人部屬的創(chuàng)造力? 差序式領(lǐng)導(dǎo)如何影響團(tuán)隊創(chuàng)造力? 自己人部屬和外人部屬通過團(tuán)隊內(nèi)部的集體思考會如何體現(xiàn)到團(tuán)隊創(chuàng)造力上? 更為重要的是, 差序式領(lǐng)導(dǎo)是通過動態(tài)歸類來實現(xiàn)管理效率的提升(鄭伯塤, 1995), 那么隨著時間的推移, 自己人部屬和外人部屬角色可能的改變會如何影響各自創(chuàng)造力以及團(tuán)隊創(chuàng)造力?本研究采取跨層次的追蹤設(shè)計來回答上述疑問, 研究1的理論模型和變量操作方法如圖2所示。

圖2 研究1的理論模型

具體來看, 研究1重點探討差序式領(lǐng)導(dǎo)對自己人部屬和外人部屬創(chuàng)造力的動態(tài)影響(H1)、差序式領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊創(chuàng)造力的動態(tài)影響(H2)以及員工創(chuàng)造力到團(tuán)隊創(chuàng)造力的動態(tài)躍遷機(jī)制(H3)這三個方面問題。為此, 我們將采取兩個階段的調(diào)研來實現(xiàn)。在正式調(diào)研前, 須選定各變量的測量量表。其中, 為了防止共同方法變異, 我們將對員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力采取不同的量表。本研究使用Zhou和George (2001)的5點李克特量表來測量員工創(chuàng)造力, 由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來評估團(tuán)隊內(nèi)各個成員的創(chuàng)造力, 如該員工“建議用新方法來提升質(zhì)量”。使用Shin和Zhou (2007)的7點李克特量表來測量團(tuán)隊創(chuàng)造力, 由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者來評估, 如相對于其他團(tuán)隊而言, 你的團(tuán)隊“在產(chǎn)生新創(chuàng)意上怎么樣”、“那些創(chuàng)意的實用性怎么樣”等。而為檢驗差序式領(lǐng)導(dǎo)量表的再測信度、交叉效度、區(qū)別效度和聚合效度, 時點1的正式調(diào)研包含兩個階段, 第一階段主要為完善Jiang等(2014, 5月)開發(fā)的差序式領(lǐng)導(dǎo)量表的信效度, 尤其是重點考察偏私對待和偏惡對待這兩個高階面向的穩(wěn)定性, 實際上相當(dāng)于預(yù)調(diào)研, 因此第一階段僅測試部屬評價的差序式領(lǐng)導(dǎo)以及領(lǐng)導(dǎo)者評價的員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力。在該階段結(jié)束后, 對差序式領(lǐng)導(dǎo)量表進(jìn)行初步的探測性因素分析(EFA)分析, 對因素負(fù)荷量過低的題項或維度進(jìn)行刪除或者合并操作, 然后在一段時間后再對所有變量進(jìn)行測試。在調(diào)研過程中, 需要建立家族企業(yè)的團(tuán)隊主管和部屬人員名冊, 以方便進(jìn)行主管和部屬對偶測量, 且在測試前, 需要請團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)定團(tuán)隊成員中哪些是自己人部屬, 哪些是外人部屬, 進(jìn)而對他們的創(chuàng)造力水平進(jìn)行評價。

在時點2, 即一年以后, 再對上述企業(yè)進(jìn)行第二次調(diào)研, 主要測量自變量和因變量, 以檢驗這段時間的動態(tài)變化。故而通過對時點1和時點2數(shù)據(jù)的采集, 在控制住人口統(tǒng)計變量、領(lǐng)導(dǎo)者所處職級、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)成立時間、企業(yè)所在地區(qū)、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)所在行業(yè)、家長式領(lǐng)導(dǎo)等變量之后, 進(jìn)行一般回歸分析。這里可以預(yù)想,由于領(lǐng)導(dǎo)者會對部屬進(jìn)行歸類差別對待, 那么對于領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為屬于自己人的部屬由于感知到領(lǐng)導(dǎo)者在互動、幫助以及獎勵上的支持, 自己人部屬的創(chuàng)造力將可能會高于外人。不過, 通過跟蹤研究, 在時點2時, 如果外人部屬認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)者的歸類標(biāo)準(zhǔn), 那么領(lǐng)導(dǎo)者對自己人部屬的偏私對待可能成為一種替代學(xué)習(xí)(vicarious learning)的歷程,從而讓外人部屬了解到應(yīng)該如何表現(xiàn)才能成為自己人部屬(鄭伯塤, 1995), 那么可以設(shè)想, 一段時間之后外人部屬的創(chuàng)造力將可能會發(fā)生積極變化,這便可對H1作出檢驗。

在將個體層次的差序式領(lǐng)導(dǎo)匯聚(Aggregate)到團(tuán)隊層次之前, 須首先計算Rwg (Within-Group Interrater Agreement)值、ICC (1) (Intraclass Correlation Coefficient (1))和ICC (2) (Intraclass Correlation Coefficient (2)), 分別用來衡量團(tuán)隊內(nèi)部成員回答的一致性狀況、差序式領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊層次是否存在明顯的組間差異以及匯聚到團(tuán)隊層次時差序式領(lǐng)導(dǎo)的信度。然后將符合條件的數(shù)據(jù)匯聚到團(tuán)隊層次, 通過對時點1和時點2數(shù)據(jù)的采集, 在控制住團(tuán)隊規(guī)模、成立時間之后, 對差序式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊創(chuàng)造力進(jìn)行一般回歸分析。這里可以預(yù)想, 團(tuán)隊層次的差序式領(lǐng)導(dǎo)在于通過對自己人團(tuán)體和外人團(tuán)體的差別對待來實現(xiàn), 而隨著領(lǐng)導(dǎo)者動態(tài)歸類歷程(從時點1到時點2), 使得外人部屬不斷地按照自己人的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行工作和交流,在此基礎(chǔ)上就可能逐漸提升團(tuán)隊創(chuàng)造力水平, 這便可以檢驗H2。

同時, 從時點1到時點2, 隨著自己人部屬和外人部屬身份角色的改變, 員工個體創(chuàng)造力水平可能會發(fā)生改變,之后通過團(tuán)隊協(xié)作和集體思考,形成一種自下而上(bottom-up)的影響機(jī)制, 使得團(tuán)隊創(chuàng)造力可能會產(chǎn)生質(zhì)的改變。通過對時點1和時點2數(shù)據(jù)的采集, 根據(jù)Gong等(2013)的做法,我們?nèi)T工創(chuàng)造力的平均水平, 借此來檢驗員工創(chuàng)造力與團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系, 并嘗試解釋這其中的動態(tài)機(jī)制, 以檢驗H3。

3.2 研究2：差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力：基于動機(jī)、認(rèn)知與情感的視角

在個體層次, 差序式領(lǐng)導(dǎo)通過何種路徑來影響員工的創(chuàng)造力? 根據(jù)Zhou和Shalley (2010)劃分, 將影響員工創(chuàng)造力的心理歷程歸為動機(jī)的、認(rèn)知的和情感的三種路徑,本研究將從這三個視角來看待這一歷程, 研究2的理論模型和變量操作方法如圖3所示, 具體研究內(nèi)容和研究方法如下：

(1)差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力: 基于內(nèi)在動機(jī)與“報”的中介作用(H4)。員工內(nèi)在動機(jī)向來被許多學(xué)者看重(Amabile, 1996; Shin & Zhou, 2003;Zhang & Bartol, 2010), 一般認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以通過內(nèi)在動機(jī)的途徑來顯著影響創(chuàng)造性績效(Shalley et al., 2004), 故而我們首先探討員工內(nèi)在動機(jī)在差序式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力時的中介作用。另外,如文獻(xiàn)回顧時所指, 現(xiàn)有關(guān)于中介變量的研究,往往來自西方已有研究, 但是否能夠精確解釋中國人的內(nèi)在動機(jī)則有待商榷。在中國組織中, 尤其是在家族企業(yè)中, 由于領(lǐng)導(dǎo)者與下級之間并不是平等存在的, 如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)Υ录壢缱约喝税? 那么對于下級而言, 則往往是有著加倍“報恩”的心理來投入到工作中去(劉兆明, 1992)。而如果對于外人部屬而言, 則可能“報恩”的心理就較弱, 進(jìn)而也會影響到其創(chuàng)造力水平, 因而我們用“報” (指情感報, 劉兆明, 1992)來探討其在差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的中介作用。其中, “報”的測量我們選擇曾家文和姜定宇(2012)的量表。該部分主要探討基于西方背景的內(nèi)在動機(jī)與基于中國文化的“報”兩個中介變量哪一個在差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系的影響上更強(qiáng), 以檢驗H4。

(2)差序式領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造力自我效能感與員工創(chuàng)造力(H5)。所謂創(chuàng)造力自我效能感指的是個人對于自己有能力產(chǎn)生創(chuàng)造性結(jié)果的信念, Tierney和Farmer (2002)提出創(chuàng)造力自我效能感在員工創(chuàng)造力的心理歷程中往往承擔(dān)中介作用。故而可以預(yù)想, 差序式領(lǐng)導(dǎo)行為將會對自己人部屬給予較多的支持和鼓勵, 這將會激發(fā)其創(chuàng)造力自我效能感,進(jìn)而提升其創(chuàng)造力水平; 而差序式領(lǐng)導(dǎo)行為將會對外人部屬給予較為冷漠的對待和刻意的防備,這在客觀上會一定程度的抑制外人部屬的創(chuàng)造力自我效能感, 從而有可能會降低其創(chuàng)造力水平。當(dāng)然, 這均需要在實證中進(jìn)一步考察。該部分主要揭示差序式領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)造力自我效能感與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系, 以檢驗H5。

(3)基于“滿意/不滿意”與“忍”的差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系研究(H6)。現(xiàn)有研究表明, 當(dāng)員工受到領(lǐng)導(dǎo)支持時, 積極情緒和消極情緒都會對創(chuàng)造性業(yè)績產(chǎn)生積極影響(George & Zhou, 2007)。而由于差序式領(lǐng)導(dǎo)獨特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格, 我們最為關(guān)注差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工“滿意/不滿意”的影響(Zhou& George, 2001; 鞠芳輝等, 2008), 進(jìn)而考察這種情感又是如何傳導(dǎo)至其個體創(chuàng)造力上。這里參考鞠芳輝等(2008)的做法, 將工作不滿視為與工作滿意相對應(yīng)的一個反義的變量, 測量時統(tǒng)一用工作滿意量表來操作, 分值越低代表工作不滿越高,分值越高代表工作滿意越高。這里可以預(yù)想, 差序式領(lǐng)導(dǎo)行為一般會提升自己人部屬的工作滿意度, 進(jìn)而提升其創(chuàng)造力水平; 也會促進(jìn)外人部屬的工作不滿情緒?？梢栽O(shè)想, 外人部屬的工作不滿有可能會與其創(chuàng)造力水平呈現(xiàn)出倒U型關(guān)系,適度的不滿有可能會激發(fā)其創(chuàng)造力水平, 但過度不滿則會抑制創(chuàng)造力水平發(fā)揮。

此外, 高良謀和王磊(2013)曾探討了“忍”在差序式領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮影響力時的作用, 當(dāng)面對上下級關(guān)系時, 為了保持關(guān)系和諧和顧及上級的面子,處于弱勢者的下級往往會對上級采取“忍讓”的方式(黃囇莉, 鄭琬蓉, 黃光國, 2008)。那么面對領(lǐng)導(dǎo)者對自己人部屬的偏私對待和對外人部屬的偏惡對待, 員工“忍”的心理會對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間起到何種作用? 可以預(yù)想的是, 中國人“忍”的心理在于對“時”的認(rèn)可, 一旦部屬認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者對自己人和外人的歸類標(biāo)準(zhǔn), “忍”反而有可能成為外人部屬調(diào)適心理、緩解壓力的重要工具, 進(jìn)而有可能會對其創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響。本研究即嘗試解釋這一內(nèi)在機(jī)制, 以檢驗H5。

圖3 研究2的理論模型

3.3 研究3：差序式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊創(chuàng)造力：一個結(jié)構(gòu)與互動的視角

在團(tuán)隊層次, 差序式領(lǐng)導(dǎo)通過何種方式來影響團(tuán)隊創(chuàng)造力?作為一個社會系統(tǒng), 團(tuán)隊內(nèi)成員形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)或者團(tuán)隊成員之間的互動關(guān)系會影響團(tuán)隊創(chuàng)造力的實現(xiàn), 故我們將從網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和互動關(guān)系兩個視角來看待差序式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊創(chuàng)造力的歷程。研究3的理論模型和變量操作方法如圖4所示, 具體研究內(nèi)容和研究方法如下:

(1)情感網(wǎng)絡(luò)與咨詢網(wǎng)絡(luò)對差序式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊創(chuàng)造力的中介作用研究。羅家德(2010)指出, 組織中的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)一般用情感網(wǎng)絡(luò)和咨詢網(wǎng)絡(luò)兩類網(wǎng)絡(luò)來展現(xiàn), Jia等(2014)和蔡亞華等(2013)均以與工作有關(guān)的團(tuán)隊交流或者溝通網(wǎng)絡(luò)來對團(tuán)隊創(chuàng)造力進(jìn)行研究, 這與羅家德(2010)所言的咨詢網(wǎng)絡(luò)較類似, 但未觸及情感網(wǎng)絡(luò)的層面。本研究即將從情感網(wǎng)絡(luò)和咨詢網(wǎng)絡(luò)出發(fā), 探討其對差序式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊創(chuàng)造力的中介作用。與Jia等(2014)的做法不同, 本研究采取整體網(wǎng)絡(luò)(whole network)來測量情感網(wǎng)絡(luò)和咨詢網(wǎng)絡(luò), 這種方式對數(shù)據(jù)要求更高, 因為需要將團(tuán)隊成員名單全都列在問卷中,然而要求調(diào)查者對名單中存在咨詢或者情感交流的團(tuán)隊成員進(jìn)行選擇, 之后在UCINET軟件中將整個網(wǎng)絡(luò)情況描繪出來。其中情感網(wǎng)絡(luò)的問題諸如“你和名單中哪些人聊天時會談到個人私事”,咨詢網(wǎng)絡(luò)的問題諸如“在工作上遭遇困難時, 你會請教名單中哪些同事”。本研究采用網(wǎng)絡(luò)密度這一重要指標(biāo)來衡量咨詢網(wǎng)絡(luò)和情感網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。根據(jù)羅家德(2010), 當(dāng)網(wǎng)絡(luò)圖中的線存在方向性時,網(wǎng)絡(luò)密度的計算公式是“L/g (g-1)” (L是指網(wǎng)絡(luò)圖中線的數(shù)量, g是圖中節(jié)點的數(shù)目)。這樣情感網(wǎng)絡(luò)密度和咨詢網(wǎng)絡(luò)密度便成為團(tuán)隊層次網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的衡量指標(biāo)。可以預(yù)想, 當(dāng)差序式領(lǐng)導(dǎo)越大時, 越可能會促進(jìn)自己人部屬在領(lǐng)導(dǎo)者與外人部屬之間的溝通與橋梁作用。因為即便領(lǐng)導(dǎo)者與外人部屬之間的聯(lián)系較少, 但外人部屬為了改變其不利的地位, 會需求自己人部屬的幫助, 這樣自己人部屬與外人部屬之間工作咨詢與情感交流有可能會增加, 這從整個團(tuán)隊層次來看越有可能對團(tuán)隊情感網(wǎng)絡(luò)密度和咨詢網(wǎng)絡(luò)密度產(chǎn)生積極影響。同樣,團(tuán)隊咨詢網(wǎng)絡(luò)密度將對團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響,而團(tuán)隊情感網(wǎng)絡(luò)密度則可能與團(tuán)隊創(chuàng)造力之間呈倒U關(guān)系, 以此檢驗H7。

此外, 為了深入理解差序式領(lǐng)導(dǎo)對自己人團(tuán)體和外人團(tuán)體創(chuàng)造力的不同影響, 本研究將對3～5個團(tuán)隊進(jìn)行質(zhì)性研究, 就團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者和成員進(jìn)行深入訪談, 以對整體網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行小團(tuán)體(subgroup或cliques)分析。所謂小團(tuán)體即是在團(tuán)體中的一小群人關(guān)系特別緊密, 以至于結(jié)合成一個次級團(tuán)體,我們將按照節(jié)點程度計算小團(tuán)體(K-plex)和按照繪圖分析小團(tuán)體兩種方式相結(jié)合的方式來對小團(tuán)體進(jìn)行分析(具體方法請參考羅家德(2010))。這樣在質(zhì)性研究中, 我們就可以結(jié)合由領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)定的自己人部屬和外人部屬, 以及整體網(wǎng)絡(luò)的小團(tuán)體分析, 分別查看這些小團(tuán)體對創(chuàng)造力的影響。

(2)團(tuán)隊沖突與團(tuán)隊知識分享對差序式領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊創(chuàng)造力的中介作用研究。Farh等(2010)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊任務(wù)沖突對團(tuán)隊創(chuàng)造力在不同情境下的權(quán)變影響, 然而由于領(lǐng)導(dǎo)者的差別對待, 團(tuán)隊成員之間不僅可能存在任務(wù)沖突, 還可能存在關(guān)系或情感沖突, 故而我們將從團(tuán)隊任務(wù)沖突和團(tuán)隊情感沖突兩個方面來探討差序式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊創(chuàng)造力的歷程。此外, 團(tuán)隊互動的過程也是一個知識分享的過程, 故而我們也從知識分享的視角來分析這一歷程。在對這些變量根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)典量表測量之后, 再對Rwg值、ICC (1)和ICC (2)進(jìn)行計算,以適應(yīng)團(tuán)隊層次分析的需要?？梢灶A(yù)想, 差序式領(lǐng)導(dǎo)由于存在對自己人部屬和外人部屬的差別對待, 團(tuán)隊成員之間沖突在所難免, 然而倘若差序式領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊沖突能夠保持在適當(dāng)?shù)乃缴? 亦可能會對團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生積極影響。因此可以預(yù)想, 團(tuán)隊任務(wù)沖突將與團(tuán)隊創(chuàng)造力之間呈倒U關(guān)系, 而團(tuán)隊情感沖突將與團(tuán)隊創(chuàng)造力呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。同時, 差序式領(lǐng)導(dǎo)也可能會影響整個團(tuán)隊的知識分享水平, 尤其是會積極影響自己人團(tuán)體成員之間的知識分享水平, 這將會如何影響團(tuán)隊創(chuàng)造力, 均需要在實證中探討, 以檢驗H8。

圖4 研究3的理論模型

3.4 研究4：差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力：基于個體與團(tuán)隊情境的調(diào)節(jié)作用

差序式領(lǐng)導(dǎo)在不同的個體以及團(tuán)隊情境之下會對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生何種不同影響？本研究將分別從個體情境和團(tuán)隊情境上考察影響差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力關(guān)系的調(diào)節(jié)因素。研究4理論模型和變量操作方法如圖5所示, 具體研究內(nèi)容和研究方法如下:

(1)基于領(lǐng)導(dǎo)歸類偏好和員工成長需求的差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系研究。在個體情境上,我們分別從領(lǐng)導(dǎo)者角度和員工特質(zhì)兩個方面來進(jìn)行研究。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度看, 領(lǐng)導(dǎo)者歸類偏好的不同可能會影響員工的工作動機(jī), 如重親型領(lǐng)導(dǎo)、重才型領(lǐng)導(dǎo)和重忠型領(lǐng)導(dǎo)(高良謀, 王磊, 2013;姜定宇, 鄭伯塤, 2014), 這不同的偏好有可能會進(jìn)而影響員工創(chuàng)造力?？梢灶A(yù)想, 與重親型和重忠型的領(lǐng)導(dǎo)者相比, 重才型的領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格將更有助于員工創(chuàng)造力的提升。同時,差序式領(lǐng)導(dǎo)的過程事實上就是讓外人部屬了解到應(yīng)該如何表現(xiàn)才能成為自己人部屬(鄭伯塤, 1995)的過程, 故而部屬的成長需求(growth need, 姜定宇, 張菀真, 2010)可能是一個重要調(diào)節(jié)變量, 成長需求越高的部屬, 差序式領(lǐng)導(dǎo)越大, 越可能會激發(fā)其創(chuàng)造力。故而利用搜集到的數(shù)據(jù), 在對個體層次控制變量進(jìn)行控制之后, 對領(lǐng)導(dǎo)的歸類偏好、員工的成長需求這兩個變量對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)作用進(jìn)行分析, 從而驗證H9。

(2)團(tuán)隊任務(wù)互依性與團(tuán)隊權(quán)力距離對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的跨層次調(diào)節(jié)作用。不同團(tuán)隊的任務(wù)結(jié)構(gòu)會影響到員工創(chuàng)造力的施展水平, 在任務(wù)互依性高的團(tuán)隊中, 團(tuán)隊成員之間需要保持密切的合作和配合(Wageman & Baker, 1997), 也更需要領(lǐng)導(dǎo)者扮演整合與任務(wù)分配的角色, 即讓有能力的自己人來處理核心事務(wù), 而外人負(fù)責(zé)輔助性事務(wù)(姜定宇, 鄭伯塤, 2014)。另外, 權(quán)力差距作為個體接受權(quán)力分配不均的程度也可以反映到團(tuán)隊上, 即團(tuán)隊權(quán)力距離水平(Yang, Mossholder,& Peng, 2007), 團(tuán)隊權(quán)力距離越高, 代表著團(tuán)隊成員能夠接受權(quán)力分配不均的程度越大, 這同樣也可以對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。其中, 團(tuán)隊任務(wù)互依性需要由團(tuán)隊主管進(jìn)行評價, 而團(tuán)隊權(quán)力距離的測量則需要在員工個體層次上進(jìn)行評價, 然后再對Rwg值、ICC (1)和ICC (2)進(jìn)行計算之后,運用HLM (Hierarchical Linear Modeling)來檢驗團(tuán)隊任務(wù)互依性與團(tuán)隊權(quán)力距離對差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的跨層次調(diào)節(jié)作用?？梢灶A(yù)想,在團(tuán)隊任務(wù)互依性與團(tuán)隊權(quán)力距離越高的團(tuán)隊里,差序式領(lǐng)導(dǎo)越大, 越有可能激發(fā)團(tuán)隊員工的創(chuàng)造力, 以此檢驗H10。

圖5 研究4的理論模型

4 研究意義

中國企業(yè)組織中將部屬區(qū)分為自己人和外人并進(jìn)行差別對待的的領(lǐng)導(dǎo)方式普遍存在, 但目前研究尚對這種領(lǐng)導(dǎo)方式重視不足?；诖? 本研究意在姜定宇和張菀真(2010)以及Jiang 等(2014,5月)的基礎(chǔ)上將差序式領(lǐng)導(dǎo)理論的研究推進(jìn)一步。通過考察中國家族企業(yè)成長中的差序式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工及團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的關(guān)系能夠很好地厘清差序式領(lǐng)導(dǎo)在個體層次和團(tuán)隊層次發(fā)揮作用的內(nèi)在機(jī)制, 亦為我們更為整體地看待差序式領(lǐng)導(dǎo)提供了可能。本研究的特色和理論貢獻(xiàn)主要在于：

(1)采取跨層次的縱向跟蹤設(shè)計, 揭示中國家族企業(yè)成長歷程中差序式領(lǐng)導(dǎo)從影響員工創(chuàng)造力到團(tuán)隊創(chuàng)造力之間的動態(tài)過程, 這有助于了解差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響如何躍遷到整個團(tuán)隊中去。

(2)從員工的動機(jī)、認(rèn)知和情感三個視角看待差序式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的心理歷程,并重點考察中國傳統(tǒng)的“忍”與“報”的心理在員工發(fā)揮創(chuàng)造力時的作用, 從而更加深入地了解在差序式領(lǐng)導(dǎo)影響之下員工實施創(chuàng)造性行為的內(nèi)在心理邏輯。

(3)不僅從成員互動的視角, 還從網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的視角看待差序式領(lǐng)導(dǎo)影響團(tuán)隊創(chuàng)造力的團(tuán)隊互動歷程, 為從團(tuán)隊層次看待差序式領(lǐng)導(dǎo)影響路徑提供借鑒。

(4)厘清差序式領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的不同個體和團(tuán)隊情境因素, 為家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)不同情況進(jìn)行管理提供參考。

本研究的實踐意義主要在于為中國家族企業(yè)如何有效地實現(xiàn)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型提供一個微觀視角的思考, 為家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了解差序式領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力和團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響路徑提供借鑒, 從而可以有的放矢的調(diào)整不利于轉(zhuǎn)型的管理方式與思維方式, 為破除家族企業(yè)轉(zhuǎn)型困境鋪平道路。

蔡亞華, 賈良定, 尤樹洋, 張祎, 陳艷露. (2013). 差異化變革型領(lǐng)導(dǎo)對知識分享與團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響: 社會網(wǎng)絡(luò)機(jī)制的解釋.心理學(xué)報, 45(5), 585–598.

陳凌, 應(yīng)麗芬. (2003). 代際傳承: 家族企業(yè)繼任管理和創(chuàng)新.管理世界,(6), 89–97.

陳璐, 高昂, 楊百寅, 井潤田. (2013). 家長式領(lǐng)導(dǎo)對高層管理團(tuán)隊成員創(chuàng)造力的作用機(jī)制研究.管理學(xué)報, 10(6),831–838.

代吉林, 李新春. (2012). 家族邏輯、企業(yè)邏輯與家族企業(yè)成長——S公司案例研究.管理學(xué)報, 9(6), 809–817.

竇軍生, 賈生華. (2009). “家業(yè)” 何以長青?——企業(yè)家個體層面家族企業(yè)代際傳承要素的識別.管理世界,(9),105–117.

樊景立, 鄭伯塤. (2000). 華人組織的家長式領(lǐng)導(dǎo): 一項文化觀點的分析.本土心理學(xué)研究,(13), 127–180.

費孝通. (1948).鄉(xiāng)土中國. 北京: 三聯(lián)書店.

高良謀, 王磊. (2013). 偏私的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否有效?——基于差序式領(lǐng)導(dǎo)的文化適應(yīng)性分析與理論延展.經(jīng)濟(jì)管理,35(4), 183–194.

韓翼, 楊百寅. (2012). 真實型領(lǐng)導(dǎo)、心理資本與員工創(chuàng)新行為: 領(lǐng)導(dǎo)—成員交換的調(diào)節(jié)作用.管理世界,(12), 78–86.

胡泓, 顧琴軒, 陳繼祥. (2012). 變革型領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)造力和創(chuàng)新影響研究述評.南開管理評論, 15(5), 26–35.

黃達(dá)鑫, 馬力. (2011). 領(lǐng)導(dǎo)者如何影響創(chuàng)造力和創(chuàng)新?——相關(guān)影響機(jī)制的文獻(xiàn)綜述與理論整合.經(jīng)濟(jì)科學(xué),(1), 104–113.

黃囇莉, 鄭琬蓉, 黃光國. (2008). 邁向發(fā)聲之路: 上下關(guān)系中“忍”的歷程與自我之轉(zhuǎn)化.本土心理學(xué)研究,(29), 3–76.

姜定宇, 張菀真. (2010). 華人差序式領(lǐng)導(dǎo)與部屬效能.本土心理學(xué)研究,(33), 109–177.

姜定宇, 鄭伯塤. (2014). 華人差序式領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與影響歷程.本土心理學(xué)研究,(42), 285–357.

江靜, 楊百寅. (2014). 領(lǐng)導(dǎo)—成員交換、內(nèi)部動機(jī)與員工創(chuàng)造力——工作多樣性的調(diào)節(jié)作用.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理, 35(1), 165–172.

鞠芳輝, 謝子遠(yuǎn), 季曉芬. (2008). 善待員工的工作不滿:工作不滿與員工創(chuàng)新性的關(guān)系實證研究.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì),(6), 108–117.

雷丁. (1993).海外華人企業(yè)家的管理思想：文化背景與風(fēng)格(張遵敬, 周宇芬 譯). 上海: 上海三聯(lián)書店.

李新春. (2002). 信任、忠誠與家族主義困境.管理世界,(6), 87–92, 133.

李新春. (2010). 家族企業(yè)的成長困境與持續(xù)創(chuàng)業(yè).學(xué)術(shù)研究,(12), 65–68.

林曉敏, 白新文, 林琳. (2014). 團(tuán)隊心智模型相似性與正確性對團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響.心理學(xué)報, 46(11), 1734–1747.

劉軍, 章凱, 仲理峰. (2009). 工作團(tuán)隊差序氛圍的形成與影響: 基于追蹤數(shù)據(jù)的實證分析.管理世界,(8), 92–101.

劉云, 石金濤. (2009). 組織創(chuàng)新氣氛與激勵偏好對員工創(chuàng)新行為的交互效應(yīng)研究.管理世界,(10), 88–101, 114.

劉兆明. (1992). “報”的概念及其在組織研究上的意義. 見楊國樞, 余安邦 (編).中國人的心理與行為：理念及方法篇(一九九二)(pp. 293–318). 臺北: 桂冠出版社.

羅家德. (2010).社會網(wǎng)分析講義(第二版). 北京: 社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社.

任金剛, 林明村, 陳以亨. (2002).華人員工歸類之標(biāo)準(zhǔn)與實證研究. 第四屆華人心理學(xué)家學(xué)術(shù)研討會論文, 臺北.

孫銳, 石金濤, 張體勤. (2009). 中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員交換、團(tuán)隊成員交換、組織創(chuàng)新氣氛與員工創(chuàng)新行為關(guān)系實證研究.管理工程學(xué)報, 23(4), 109–115.

田在蘭, 黃培倫. (2013). 差序式領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展脈絡(luò)及與其他領(lǐng)導(dǎo)行為的對比研究.科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理,34(4), 150–157.

汪林, 儲小平, 黃嘉欣, 陳戈. (2010). 與高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系對經(jīng)理人“諫言”的影響機(jī)制——來自本土家族企業(yè)的經(jīng)驗證據(jù).管理世界,(5), 108–117, 140.

吳春波, 曹仰鋒, 周長輝. (2009). 企業(yè)發(fā)展過程中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格演變: 案例研究.管理世界,(2), 123–137.

徐瑋伶, 鄭伯塤, 黃敏萍. (2002). 華人企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的員工歸類與管理行為.本土心理學(xué)研究,(18), 51–94.

徐瑋伶. (2004).海峽兩岸企業(yè)主管之差序式領(lǐng)導(dǎo)：一項歷程性的分析(博士學(xué)位論文). 臺灣大學(xué), 臺北.

楊光飛. (2009).家族企業(yè)的關(guān)系治理及其演進(jìn)——以浙江異興集團(tuán)為個案. 北京: 社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社.

楊宜音. (2001). 自己人: 一項有關(guān)中國人關(guān)系分類的個案研究.本土心理學(xué)研究,(13), 277–316.

葉晁昌. (2011).差序式領(lǐng)導(dǎo)與員工歸類模式：主管的自己人或外人? 歸類類別的轉(zhuǎn)換(碩士學(xué)位論文).中正大學(xué), 嘉義.

曾家文, 姜定宇. (2012). 員工動機(jī)與政治技能行為: 報之調(diào)節(jié)效果.應(yīng)用心理研究,(53), 153–213.

翟學(xué)偉. (2009). 再論差序格局的貢獻(xiàn)、局限與理論遺產(chǎn).

中國社會科學(xué),(3), 152–158.

張劍, 董荔, 田一凡. (2010). 促進(jìn)還是阻礙: 情感對員工創(chuàng)造性績效的影響.心理科學(xué)進(jìn)展, 18(6), 955–962.

張強(qiáng). (2003). 自家人、自己人和外人——中國家族企業(yè)的用人模式.社會學(xué)研究,(1), 12–20.

張文勤, 石金濤, 劉云. (2010). 團(tuán)隊成員創(chuàng)新行為的兩層影響因素: 個人目標(biāo)取向與團(tuán)隊創(chuàng)新氣氛.南開管理評論, 13(5), 22–30.

鄭伯塤. (1995). 差序格局與華人組織行為.本土心理學(xué)研究,(3), 142–219.

鄭伯塤. (2004). 華人文化與組織領(lǐng)導(dǎo): 由現(xiàn)象描述到理論驗證.本土心理學(xué)研究,(22), 195–251.

周浩, 龍立榮. (2011). 工作不安全感、創(chuàng)造力自我效能對員工創(chuàng)造力的影響.心理學(xué)報, 43(8), 929–940.

Amabile, T. M. (1988). A model of creativity and innovation in organizations.Research in O rganizational B ehavior,22(10), 123–167.

Amabile, T. M. (1996).Creativity in context：Update to “The social psychology of creativity”. Boulder, CO: Westview Press.

Amabile, T. M., & Mueller, J. S. (2008). Studying creativity,its processes, and its antecedents: An exploration of the componential theory of creativity. In J. Zhou & C. E.Shalley (Eds.),Handbook of organizational creativity(pp.31–62). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., & Kramer, S.J. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support.The Le adership Quarterly, 15(1), 5– 32.

Bass, B. M. (1995). Theory of transformational leadership redux.The Leadership Quarterly, 6(4), 463–478.

Bledow, R., Rosing, K., & Frese, M. (2013). A dynamic perspective on affect and creativity.Academy of Management Journal, 56(2), 432–450.

Cheng, B. S., Farh, J. L., Chang, H. F., & Hsu, W. L. (2002).Guanxi, zhongcheng, competence, and managerial behavior in the Chinese context.Journal o f Chinese Psychology,44(2), 151–162.

Eisenbeiss, S. A., van Knippenberg, D., & Boerner, S. (2008).Transformational leadership and team innovation: Integrating team climate principles.Journal of Applied P sychology,93(6), 1438–1446.

Farh, J. L., Lee, C., & Farh, C. I. C. (2010). Task conflict and team creativity: A question of how much and when.Journal of Applied Psychology, 95(6), 1173–1180.

George, J. M., & Zhou, J. (2001). When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach.Journal of A pplied Psychology, 86(3), 513–524.

George, J. M., & Zhou, J. (2007). Dual tuning in a supportive context: Joint contributions of positive mood, negative mood, and supervisory behaviors to employee creativity.Academy of Management Journal, 50(3), 605–622.

Gilson, L. L. (2008). Why be creative: A review of the practical outcomes associated with creativity at the individual, group, and organizational levels. In J. Zhou &C. E. Shalley (Eds.),Handbook of organizational creativity(pp. 303–322). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum.

Gong, Y. P., Huang, J. C., & Farh, J. L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership, and employee creativity: The mediating role of employee creative self-efficacy.Academy of M anagement Journal,52(4), 765–778.

Gong, Y. P., Kim, T. Y., Lee, D. R., & Zhu, J. (2013). A multilevel model of team goal orientation, information exchange, and creativity.Academy of M anagement Journal, 56(3), 827–851.

Hinkin, T. R. (1998). A brief tutorial on the development of measures for use in survey questionnaires.Organizational Research Methods, 1(1), 104–121.

Hoever, I. J., van Knippenberg, D., van Ginkel, W. P., &Barkema, H. G. (2012). Fostering team creativity: Perspective taking as key to unlocking diversity’s potential.Journal of Applied Psychology, 97(5), 982–996.

Hu, H. H., Hsu, W. L., & Cheng, B. S. (2004). Reward allocation decisions of the Chinese managers: Influences of employee categorization and allocation context.Asian Journal of Social Psychology, 7(2), 221–232.

James, K., & Drown, D. (2012). Organizations and creativity:Trends in research, status of education and practice,agenda for the future. In M. Mumford (Ed.),Handbook of organizational cr eativity(pp. 17–38). Hillsdale, NJ:Academic Press.

Jia, L. D., Shaw, J. D., Tsui, A. S., & Park, T. Y. (2014). A social-structural perspective on employee-organization relationships and team creativity.Academy of M anagement Journal, 57(3), 869–891.

Jiang, D. Y., Cheng, M. Y., Wang, L., & Baranik, L. (2014,May).Differential leadership：R econceptualization and measurement development. Paper presented at the meeting of the 29th Annual SIOP Conference, Honolulu, Hawaii.

Kurtzberg, T. R. (2005). Feeling creative, being creative: An empirical study of diversity and creativity in teams.Creativity Research Journal, 17(1), 51–65.

Leung, K., Chen, Z. J., Zhou, F., & Lim, K. (2014). The role of relational orientation as measured by face andrenqingin innovative behavior in China: An indigenous analysis.Asia Pacific Journal of Management, 31(1), 105–126.

Liao, H., Liu, D., & Loi, R. (2010). Looking at both sides of the social exchange coin: A social cognitive perspective on the joint effects of relationship quality and differentiation on creativity.Academy of M anagement Journal, 53(5),1090–1109.

Morris, M. W. & Leung, K. (2010). Creativity east and west:Perspectives and parallels.Management and Organization Review, 6(3), 313–327.

Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M.(2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships.The Leadership Quarterly, 13(6), 705–750.

Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace.Academy of M anagement Journal, 37(3), 580–607.

Shalley, C. E., & Gilson, L. L. (2004). What leaders need to know: A review of social and contextual factors that can foster or hinder creativity.The L eadership Q uarterly,15(1), 33–53.

Shalley, C. E., Gilson, L. L., & Blum, T. C. (2009).Interactive effects of growth need strength, work context,and job complexity on self-reported creative performance.Academy of Management Journal, 52(3), 489–505.

Shalley, C. E., Zhou, J., & Oldham, G. R. (2004). The effects of personal and contextual characteristics on creativity:Where should we go from here?Journal of Management,30(6), 933–958.

Shin, S. J., & Zhou, J. (2003). Transformational leadership,conservation, and creativity: Evidence from Korea.Academy of Management Journal, 46(6), 703–714.

Shin, S. J., & Zhou, J. (2007). When is educational specialization heterogeneity related to creativity in research and development teams? Transformational leadership as a moderator.Journal of A pplied P sychology, 92(6),1709–1721.

Swartz, S. (1989). The challenges of multidisciplinary consulting to family-owned businesses.Family B usiness Review, 2(4), 329–331.

Tierney, P., & Farmer, S. M. (2002). Creative self-efficacy:Its potential antecedents and relationship to creative performance.Academy of M anagement Journal, 45(6),1137–1148.

Tierney, P., Farmer, S. M., & Graen, G. B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships.Personnel Psychology,52(3), 591–620.

Wageman, R., & Baker, G. (1997). Incentives and cooperation:The joint effects of task and reward interdependence on group performance.Journal of O rganizational Behavior,18(2), 139–158.

Wang, A. C., & Cheng, B. S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy.Journal o f Organizational Behavior, 31(1), 106–121.

Wang, P., & Rode, J. C. (2010). Transformational leadership and follower creativity: The moderating effects of identification with leader and organizational climate.Human Relations, 63(8), 1105–1128.

West, M. A. (1990). The social psychology of innovation in groups. In M. A. West & J. L. Farr (Eds.),Innovation and creativity at work：Psychological and or ganizational strategies(pp. 309–333). Chichester, United Kingdom: Wiley.

West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds:An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups.Applied P sychology,51(3), 355–387.

Woodman, R. W., Sawyer, J. E., & Griffin, R. W. (1993).Toward a theory of organizational creativity.Academy of Management Review, 18(2), 293–321.

Yammarino, F. J., & Dansereau, F. (2008). Multi-level nature of and multi-level approaches to leadership.The Leadership Quarterly, 19(2), 135–141.

Yang, J. X., Mossholder, K. W., & Peng, T. K. (2007).Procedural justice climate and group power distance: An examination of cross-level interaction effects.Journal of Applied Psychology, 92(3), 681–692.

Zhang, A. Y., Tsui, A. S., & Wang, D. X. (2011). Leadership behaviors and group creativity in Chinese organizations:The role of group processes.The Leadership Q uarterly,22(5), 851–862.

Zhang, X. M., & Bartol, K. M. (2010). Linking empowering leadership and employee creativity: The influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement.Academy of Management Journal, 53(1), 107–128.

Zhou, J. (2003). When the presence of creative coworkers is related to creativity: Role of supervisor close monitoring,developmental feedback, and creative personality.Journal of Applied Psychology, 88(3), 413–422.

Zhou, J., & George, J. M. (2001). When job dissatisfaction leads to creativity: Encouraging the expression of voice.Academy of Management Journal, 44(4), 682–696.

Zhou, J., & Hoever, I. J. (2014). Research on workplace creativity: A review and redirection.Annual R eview of Organizational Psychology and Organizational Behavior,1(1), 333–359.

Zhou, J., & Shalley, C. E. (2010). Deepening our understanding of creativity in the workplace. In S. Zedeck(Ed.),APA handbook of industrial-organizational psychology(vol. 1, pp. 275–302). Washington, DC: American Psychological Association.

Zhou, J., Shin, S. J., Brass, D. J., Choi, J., & Zhang, Z. X.(2009). Social networks, personal values, and creativity:Evidence for curvilinear and interaction effects.Journal of Applied Psychology, 94(6), 1544–1552.