張宇 徐洋宗 謝鵬舉

摘 要：20世紀90年代初，格力還是珠海一家做代工的小廠，董明珠以一般銷售員的身份加入，逐漸成長為銷售部長、副總經理，再到總經理、董事長。董明珠對格力的成功至關重要，她在產品創(chuàng)新、渠道建設、以及制度建設、企業(yè)文化等方面對格力進行改革，使格力發(fā)展成為中國優(yōu)秀制造企業(yè)、全球空調行業(yè)巨頭，格力空調暢銷世界一百多個國家。本文將重點剖析董明珠的經營智慧。

關鍵詞：董明珠；經營管理；制度；產品；渠道

成立于1991年的珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業(yè)化空調企業(yè)。2013年，格力電器實現營業(yè)總收入1200.30億元，同比增長19.90%；實現凈利潤108.13億元，同比增長46.53%，繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展態(tài)勢。而在2000年，格力電器僅實現營業(yè)總收入61.78億元，13年的時間實現增長1942.87%的記錄。

董明珠從格力的一般業(yè)務員做起，一步一步走到總裁、董事長的位置。1991年董明珠加入格力，彼時格力還是珠海一家以加工為主的國有小廠，1994-2012年相繼任珠海格力電器股份有限公司的經營部部長、銷售公司經理、副總經理、副董事長、總裁，并在2012年5月，正式被任命為格力集團董事長，至此，董明珠身兼格力董事長、格力電器董事長及總裁三職于一身，達到職場的一個巔峰。董明珠數次入選美國《財富》雜志“全球50名最有影響力的商界女強人”。

董明珠成就了一個被寄予厚望的民族品牌。在中國復雜的商業(yè)環(huán)境里，在國有體制內，董明珠依然能堅持原則和個性，有棱有角，她對格力的管理到底體現出怎樣的經營智慧。

一、產品創(chuàng)新，質量為王

“好空調，格力造”一直是格力的最響亮的口號。格力只專注空調領域；在產品質量和工業(yè)設計方面追求極致，用董明珠的話講，把空調當藝術品做。董明珠對產品的要求就是：沒有售后服務的產品才是好產品，因為她認為如果只有售后服務好而讓客戶買，帶給客戶的是苦惱，格力一定要制造質量一流的空調。

格力電器在全球擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、蕪湖、巴西、巴基斯坦等9大生產基地，至今已開發(fā)出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規(guī)格的產品，能充分滿足不同消費群體的各種需求，業(yè)務遍及全球100多個國家和地區(qū)。

董明珠非常重視專利技術。格力是先后申請成功了14000多項專利，這些專利成就了格力的核心競爭力。自主研發(fā)的超低溫數碼多聯(lián)機組、永磁同步變頻離心式冷水機組、多功能地暖戶式中央空調、1赫茲變頻空調、R290環(huán)保冷媒空調、無稀土變頻壓縮機、雙級變頻壓縮機、光伏直驅變頻離心機系統(tǒng)等一系列“國際領先”產品，填補了行業(yè)空白，改寫了空調業(yè)百年歷史。

二、渠道建設和營銷創(chuàng)新

鑒于大賣場的租賃費、水電氣費等成本，以及大賣場空調銷售的多元化，董明珠在1997年決定采用格力空調專賣店的銷售渠道模式。發(fā)展至今，格力在全國已經擁有20000多家專賣店，獨立于蘇寧、國美等大賣場，形成了獨特的發(fā)展模式，并為格力發(fā)展創(chuàng)造了更多可能。

董明珠還將原有“先提貨后打款”的銷售流程，改變?yōu)椤跋雀犊詈筇嶝洝?。銷售流程的改變源自先前流程的弊端。曾經，經銷商欠40多萬貨款，董明珠經過40多天的努力才要回了貨款，所以下決心要改變原有的銷售流程。格力空調的暢銷和董明珠的努力，經銷商們從最初排斥，到逐步認同。格力因此極大地降低了應收賬款，有效提高了資金的使用效率。

三、制度改革和制度建設

制度創(chuàng)新是其他所有創(chuàng)新的前提和基礎，所有創(chuàng)新活動都有賴于制度創(chuàng)新的積淀和和持續(xù)激勵，通過制度創(chuàng)新得以固化，并以制度化的方式持續(xù)發(fā)揮自己的作用。董明珠深知制度建設的重要性，她通過狠抓以下幾點實現制度的有效變革和建設：

（一）制度從小事抓起

董明珠的制度建設的第一步便是從小事抓起，有兩件事可以充分說明。

事件一，董明珠12點查崗發(fā)現員工正在吃東西，每人罰款50元，而當時的工資才800元，而帶吃的東西那個人被罰了100元。正是由于這件事情，員工們都意識到了紀律的重要性。

事件二，格力的員工經常在外面請客吃飯，但往往不是招待別人，而是招待自己，吃完便以請客為由報銷了。于是董明珠建立了會客單制度，今天來了客戶，今天就必須填單，填單在你的部門作記錄，然后才能報銷。如果明天或后天才來申報都無效。

（二）以身作則

公司許多員工都以董明珠為榜樣，如果董明珠違背制度，謀求私利，那么其他員工便會爭相效仿，最終格力的制度建設將會成為一紙空文。董明珠深知這一點，自然會嚴格要求自己，做到“以身作則”。

制度建設最容易受到家庭關系的破壞，董明珠就曾遇到過這樣的問題。曾有一次，經銷商為盡快拿到貨，找了董明珠的哥哥，要她哥哥提貨，經銷商答應拿到100萬的貨可以給其一萬元提成。其實經銷商的這種做法比不少見，既不違法又不違規(guī)，因為賣給誰都是同一個價格。當她哥哥坐飛機來到珠海并把這件事告訴她時，董明珠當即拒絕，并給經銷商打電話停止對其供貨，直到該經銷商寫下了保證不再找董明珠哥哥的保證書之后，董明珠才同意重新供貨。

（三）注重實效

任何制度的建設必須重視實用性，再好的制度如果缺少實踐性，也是無效的。董明珠非常重視和員工之間的信息溝通，員工可以通過總經理信箱反映問題。但是總經理信箱很少能夠收到建議，原因就是總經理信箱就在總經理辦公室門口，而員工也害怕放置投訴信的時候被經理發(fā)現，因而信箱里投訴信寥寥無幾。面對這種情況，董明珠開了幾十個信箱，遍布公司。之后，董明珠一個月最多能收到700多封信，有效地了解了員工的想法。

四、人才培養(yǎng)和以人文本

格力綜合國家、行業(yè)以及公司自身情況，為員工提供有競爭力的薪資；同時根據家法律法規(guī)和企業(yè)實際情況，建立規(guī)范化、系統(tǒng)化的薪資管理體系，為有能力、有業(yè)績的人員提供多途徑的職業(yè)發(fā)展通道，全面構建吸引人才、保留人才、激勵人才的用人機制。

格力十分重視對人才的培養(yǎng)，董明珠為格力建立一套培養(yǎng)人才體系。通過公司級、部門分廠級、科室班組級三級培訓組織架構，搭建了一支近百名專業(yè)致力于培訓管理工作的隊伍，確保公司培訓體系的正常運行。每位員工通過努力，都有希望加入干部隊伍，成為一名中高層員工。

格力“以人為本”落到了實處。曾經，一名格力員工因為病毒性心肌炎住院，格力花高價從北京請來兩名著名的心臟專家來救治該員工（北京專家告訴患者家屬在當地這是部級以上待遇的人才能享受到），該員工還是醫(yī)治無效離世。格力在對員工按死亡賠償標準3倍以上賠償，還組織員工為該員工的家屬募集資金。格力的這些做法體現了其人性化一面，員工更加用心做好工作。（作者單位：鄭州大學）