陳婷華

摘要：隨著我國整體經(jīng)濟水平的不斷提高，公交企業(yè)也進入了高速化發(fā)展的時期。如今，我們要想更好地發(fā)展公交企業(yè)，就必須做好現(xiàn)階段企業(yè)內部的各項管理工作。當前，在企業(yè)管理工作開展的過程中，企業(yè)內部的財務預算管理可以說是重中之重，因為它不僅可以較為完善地反映出企業(yè)在未來一定預算期限內的詳細財務狀況和經(jīng)營成果，還可以有效展現(xiàn)出企業(yè)的未來戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。本文從當前公交企業(yè)實際的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，并對于財務預算管理工作在公交企業(yè)中如何具體構建開展，結合自身多年的工作經(jīng)驗提出如下幾點意見分析，僅供參考。

關鍵詞：財務預算管理 公交企業(yè) 構建

作為公交企業(yè)，要想在未來獲得進一步的發(fā)展，并積極提高自身的企業(yè)管理水平，就必須在企業(yè)內部的財務預算管理方面多下功夫。當前，企業(yè)的財務預算管理工作是要在諸多領域中進行的，因為它并不只會涉及到公交企業(yè)的日常收支計劃與某些公交路線、工程的資金需求計劃與管理，它還可以為公交企業(yè)的日后發(fā)展提供戰(zhàn)略性和未來長遠性的引導。盡管目前我國公交企業(yè)在財務預算管理方面還存在著較多的問題，管理體系不全面、預算工作的控制效果不佳、預算編制也不全面。但如果公交企業(yè)能夠從實際的現(xiàn)狀出發(fā)，加大對企業(yè)內部的財務預算管理工作的投入，并積極建立健全起科學、合理的財務預算管理制度，再輔助以相應的規(guī)章制度嚴格約束，這樣就能夠有效促進公交企業(yè)在未來更加健康、有序、高質量地發(fā)展。

一、公交企業(yè)進行財務預算管理的重要意義

（一）提升公交企業(yè)的經(jīng)濟效益

作為現(xiàn)代社會人們生活中必不可少的主要出行工具，城市的公共交通發(fā)展對于城市的整體經(jīng)濟發(fā)展和建設都有著非常重要的影響。作為公交企業(yè)，因為它非常容易受到國家政策環(huán)境的影響，所以企業(yè)的總體收益并不是非常穩(wěn)定，且十分容易受到市場的沖擊影響。雖然多數(shù)公交企業(yè)都是在為公眾服務，我們可以認為它是社會效益型的企業(yè)，并有著國家強有力的政策支持，但公交企業(yè)要想真正生存下去，還是需要以經(jīng)濟效益為目標開展相應的企業(yè)活動。對于公交企業(yè)來說，做好企業(yè)內部的財務預算管理工作是非常具有實際意義的，因為對公交企業(yè)的經(jīng)營活動進行財務預算管理，并不只是一個增強其資產(chǎn)使用效率和效益的過程，這也是促使公交企業(yè)整體價值水平不斷提升的一個過程。

（二）促進公交企業(yè)的戰(zhàn)略性目標實現(xiàn)

對于公交企業(yè)來說，企業(yè)的財務預算管理是非常復雜、系統(tǒng)性的，財務預算管理作為當代一種有效的企業(yè)管理模式手段，它也與企業(yè)的戰(zhàn)略密不可分。如果說企業(yè)的戰(zhàn)略可以在很長一段時間內帶領企業(yè)朝著正確的發(fā)展方向不斷努力，那么相應的財務預算管理工作就是實實在在地將戰(zhàn)略目標細化，并落實到每一個具體的經(jīng)營活動步驟中。財務預算管理對于企業(yè)來說，就是要將企業(yè)內部的各個管理層次之間的權利和責任進行合理地協(xié)調和落實。當前，公交企業(yè)在進行相應的內部財務預算管理時，應該從全局角度出發(fā)，實行全面預算管理，并從長遠性的角度出發(fā)，對目標進行層次分解，最終有效控制企業(yè)的盈利水平，這也是當前信息社會對公交企業(yè)管理的客觀要求。

（三）提高公交企業(yè)的綜合管理水平

在公交企業(yè)內部的財務預算管理工作有序開展的過程中，我相信它的整體綜合管理能力和水平也在提高。當前，財務預算作為企業(yè)管理中最為重要的管理內容，我們通過合理、科學的預算管理方法，不僅可以有效促進公交企業(yè)中各項管理的基礎工作落實，還可以對平常生活中的各項公交經(jīng)濟活動進行有效控制，最終提高公交企業(yè)內部的管理水平。當然，因為預算管理涉及到的范圍是非常大的，我們在進行企業(yè)內部具體的預算管理工作時，也會用到很多不同方面的科學管理知識，這都極大地促進了企業(yè)的綜合管理水平的提高，同時也增強了企業(yè)的市場競爭能力和抵御風險能力。

（四）推動企業(yè)的現(xiàn)代化管理

對于公交企業(yè)而言，進行企業(yè)的財務預算管理也是推動公交企業(yè)朝著現(xiàn)代化管理發(fā)展的重要助力。當然，這主要還是因為企業(yè)財務預算管理的過程中，所需要用到的現(xiàn)代化技術非常多，與此同時，管理的過程中也需要不斷融入新的管理辦法，在一些管理機制和模式的構建方面，也會更加注重全員參與的重要性。這對于公交企業(yè)來說，不僅能夠讓它們更加了解自身的責任義務，也可以讓其較為全面地挖掘企業(yè)內部潛力、增強企業(yè)的凝聚力。在現(xiàn)代化的財務管理下，公交企業(yè)對自己的未來如何做好資源配置工作，也有一個較好的推動作用。

二、目前公交企業(yè)財務預算管理方面存著的若干問題

（一）預算管理中缺乏有效行動，編制過程缺乏全局性思考

當前，公交企業(yè)財務預算管理的核心目標就是為了促進企業(yè)內部各項工作的有序進行，在各種資源合理分配的情況下，從而有效實現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略。但在實際的預算管理過程中，公交企業(yè)內部普遍都缺乏有效的管理行動，大多數(shù)情況下，公交企業(yè)只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，反而忽視了財務預算管理的有效行動，也沒有把預算管理作為企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段。一般來說，公交企業(yè)的角度出發(fā)，并聯(lián)合不同的部門組織共同探討相關的預算編制。但在多數(shù)實際管理的過程中，企業(yè)內部的預算編制常由財務部門一手包辦，缺少合作性和全局性。

（二）預算管理模式缺乏戰(zhàn)略性，企業(yè)預算編制缺乏客觀實在性

對于公交企業(yè)來說，要想做好管理工作，還需要配備有戰(zhàn)略性的財務預算管理模式，從企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標、環(huán)境出發(fā)，重視企業(yè)未來的長遠發(fā)展目標，將短期企業(yè)活動的盈利性降低，并做好不同時間段內的預算管理的工作銜接。但在實際的情況下，公交企業(yè)的預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，企業(yè)管理的戰(zhàn)略性不強，企業(yè)的預算編制也缺乏客觀的實在性，多數(shù)公交企業(yè)都是以過去的歷史指標值為主要參考依據(jù)，并沒有結合實際的企業(yè)經(jīng)營情況認真地對公交企業(yè)的未來活動做出科學的評估。同時，企業(yè)在制定預算時，常常會按照舊有的指標進行參考設置，從而忽略了具體實際可能發(fā)生的各種預算費用。endprint

（三）預算中缺乏完善的制度管理，執(zhí)行過程中缺乏相應規(guī)范保障

現(xiàn)階段，我們在進行公交企業(yè)財務預算管理工作的構建過程中，還缺乏完善、有效的管理機制來保證預算管理工作的有序開展。與此同時，在預算管理中也缺少專業(yè)的部門組織來進行專業(yè)化地管理。多數(shù)公交企業(yè)的財務預算管理工作在執(zhí)行的過程中，還缺乏相應的規(guī)范準則來有效保障，這就導致在企業(yè)的財務預算管理中常會發(fā)生與企業(yè)未來發(fā)展趨勢不吻合的問題。特別是在預算編制上，公交企業(yè)的業(yè)務預算和財務預算的編制常常缺乏連續(xù)、統(tǒng)一性，對于預算體系來說，它的責任主體也常常得不到明確。

二、財務預算管理在公交企業(yè)中的構建要點

（一）創(chuàng)造良好的環(huán)境落實好各項活動安排， 全方面角度開展預算編制工作

目前，在公交企業(yè)的財務預算管理中，雖然大多數(shù)的管理預算活動都已經(jīng)提前安排好，但是在具體實施的過程中還是缺乏有效地貫徹落實。因此，公交企業(yè)首先要營造出一個良好的工作環(huán)境，隨后才能進行相應的預算管理工作。作為公交企業(yè)來說，要想真正在管理的過程中有效開展各項活動，還應該積極動員全體員工間接或直接參與預算管理，對于預算主體要進行嚴格的控制工作，并及時做好企業(yè)管理的各項基礎工作，這樣就可以在一定程度上將公交企業(yè)其他員工和企業(yè)管理當局之間的信息的不對稱性可能帶來的負面影響盡量減少。與此同時，從全局性的角度出發(fā)，我們還要根據(jù)戰(zhàn)略的關鍵成功因素和衡量指標來確定相應的預算目標和報告體系，并建立短期性的目標值。對于全局性的考慮，還需要我們及時對公交企業(yè)內部的預算管理進行監(jiān)督和反饋工作，隨后再修正年度預算或戰(zhàn)略計劃。后期，我們還可以有效結合外部環(huán)境和企業(yè)實際業(yè)績對企業(yè)的整體未來規(guī)劃進行重新審視和調整，并編制新的預算。

（二）做好企業(yè)的戰(zhàn)略預算管理工作，預算編制從實際出發(fā)

我們想要緊羅密布地做好財務預算的管理工作，就必須事先制訂一個清晰的企業(yè)預算管理辦法和目標，隨后再結合公交企業(yè)現(xiàn)階段的價值利益鏈進行各項分析工作。對于公交企業(yè)而言，要想開展有效地經(jīng)濟活動，還要對成功營運所需要的關鍵性因素和具體的衡量指標了如指掌，只有在全面地掌握了公交企業(yè)的內部營運要素，我們才能對企業(yè)營運中所需的財力、人力和物力進行有效地分配。在公交企業(yè)財務預算的編制方面，我們也應該將編制預算與企業(yè)的長遠性、全局性緊密結合起來，這樣才能做好相應的戰(zhàn)略預算工作。所謂戰(zhàn)略預算就是根據(jù)實際公交企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求進行資源分配工作，保障資源供給，我們可以將它作為整個財務預算編制的起點。在預算管理具體編制過程中，也應該從實際出發(fā)，并充分實現(xiàn)預算的科學規(guī)范性，預算工作要能如實地反映企業(yè)發(fā)展的實際運行情況。一旦市場有什么變化，也要及時進行有效的預算編制調整工作，這樣就可以避免因預算編制失誤而給企業(yè)帶來的損失，促進企業(yè)發(fā)展的有效性和持續(xù)性。

（三）建立完善企業(yè)財務預算管理制度，規(guī)范具體工作的要求

當前，在企業(yè)的實際財務預算管理中，相應的管理制度、系統(tǒng)以及規(guī)范要求都缺乏，整體的公交企業(yè)的預算管理工作缺乏系統(tǒng)化和專業(yè)化。因此，我們要想改善這些企業(yè)內部預算管理問題，還應該積極做好全面組織體系的建設工作，并對相應公交企業(yè)的預算編制、調整和執(zhí)行進行系統(tǒng)地分析、判斷。除此之外，我們還需要進行相應體系的建設和管理的完善，并做好管理體系的考核工作。一般來說，財務預算管理工作的開展都是嚴格按照月度、季度、年度的計劃開展的，要想強化預算管理的效果，我們可以在日常的生活中就大力開展企業(yè)的財務預算考核管理工作。只有通過對管理效果進行有效的考核評估，我們才可以進一步發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題和不足，在后期的管理工作中也能進一步完善。只有這樣，公交企業(yè)的財務預算管理才能良好地運作，并真正實現(xiàn)管理的理想效果和最終目的。

三、公交企業(yè)的預算管理的工作要點

對于公交企業(yè)來說，它的預算管理工作主要會涉及到營業(yè)收入、實際運行成本、利潤等方面。因此，我們在進行公交企業(yè)的實際預算管理中，一定要將財務預算的編制工作結合企業(yè)的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，并積極秉承著“效益優(yōu)先、積極穩(wěn)健、權責對等”的原則進行相應的財務預算編制工作。

（一）營業(yè)收入

營業(yè)收入對于公交企業(yè)來說，不僅是它的主要經(jīng)濟來源，同時也是當前整個企業(yè)進行預算管理工作的重點。我們對營業(yè)收入進行預算管理時，主要考慮的是企業(yè)在預算期內預計投入的平均營運配車數(shù)、工作車率、營運里程和車公里收入水平，如果該處的城市發(fā)展水平不高，我們還是需要根據(jù)城市的具體發(fā)展需要，并結合未來可能的客運市場變化增長確定營運收入預算目標。對于營運總收入的計算，我們可以按照營運配車數(shù)× 工作車率× 上年度車公里收入× 營運總公里+上年度營運收入× 年自然增長率來計算。

（二）實際運行成本

在公交企業(yè)的運行過程中，企業(yè)的實際成本方面的預算管理主要有主營成本、管理費用和財務費用三項三個方面。這其中，公交企業(yè)的主營成本包括人工、燃料、汽車保修費用、車輛折舊等多個方面。我們要想有效進行成本的控制工作，要注意人工成本、燃料成本和保修費用均是變動成本，并保證成本費用使用過程中三者占的比例不超過80%。對于人工核算工作來說，我們最好按照公交行業(yè)的營運人車比確定營運司機、乘務員的配置人數(shù)，在工資的總額制定方面，也要結合企業(yè)實際效益和當前普通司乘的人均工資水平確定，隨后再根據(jù)相關的法律法規(guī)發(fā)放福利補貼。我們對燃料成本的控制，我們則需要考慮不同的營運車輛的車型、車齡及行駛的營運線路等因素，確定其百公里消耗水平，最后再結合營運公里計算其燃料成本的預期值。至于保修費用，則會包括保修材料、輪胎、保修人員的人工成本及車間經(jīng)費。材料和輪胎費用需要我們結合保修車輛的車型、車齡和材料的性價比，以及技術部門的管理駕馭能力，保修人員的人工成本則需要看實際修理中所需要花費的時間和成本。對于營運業(yè)務費用和營運間接費用，我們則需要直接按營運日常必要支助服務確定。

（三）各項利潤方面

就公交企業(yè)而言，它的利潤來源主要是在收入減去各項成本支出下產(chǎn)生的。我們要想保證公交企業(yè)的利潤，在財務預算的編制方面就應該以自下而上、上下結合的方式編制的。對于各個部門的預算費用確定，應該根據(jù)基層單位的預算方案確定，隨后再將具體本部門的預算草案呈報預算委員會，并對預算的草案進行積極溝通和平衡，擬訂整個企業(yè)的預算方案。只有經(jīng)過自上而下、自下而上的多次反復，才能形成最終預算。在預算目標制定之后，我們還需要對相應公交人員提供積極的績效評估和信息反饋工作，從而更好地促進企業(yè)各項管理從人制轉變?yōu)榉ㄖ?，促進各級管理人員更好地做好本職工作。通過積極協(xié)調企業(yè)資源，使其達到最優(yōu)配置，我們就可以實現(xiàn)公交企業(yè)的利潤最大化。

四、結束語

總而言之，對于公交企業(yè)來說，盡管隨著社會的進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展，相應的財務預算管理工作也將會面臨更多的問題，但是我相信只要企業(yè)能夠不斷地加強企業(yè)財務管理和預算控制體系的建設，使企業(yè)的各項工作置于合理、經(jīng)濟和高效運行和管理體系之下，公交企業(yè)的未來發(fā)展一定會納入科學、有效的發(fā)展軌道。當然，企業(yè)也應該明白企業(yè)財務管理和預算控制體系的建設是一項復雜、系統(tǒng)和漫長的過程，只有在企業(yè)的財務工作中強化對預算的管理步驟，加強對企業(yè)每個環(huán)節(jié)的預算管理工作，我們才能實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標和最終目的。至于在預算的編制方面，由于預算是在年初編制的，同時預算也是需要長期的執(zhí)行，在一些主客觀因素的變化影響下，必然會有一定的偏差，我們只要客觀實際地分析并采取相應措施，最終就一定能確保預算目標的實現(xiàn)。

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