聶宗雨

摘要：2001年以來，隨著我國(guó)與世界貿(mào)易的不斷加深，汽車行業(yè)逐漸在我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)上占有更大的份額，已經(jīng)成為拉動(dòng)我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力之一，為我國(guó)各行各業(yè)提供了大量的勞動(dòng)崗位，解決了我國(guó)中央與地方政府的招商引資難題，提高了經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健發(fā)展。因此，加強(qiáng)對(duì)汽車企業(yè)運(yùn)營(yíng)的分析與探討工作也就顯得非常的有意義，本文主要從汽車企業(yè)的預(yù)算控制體系出發(fā)，對(duì)我國(guó)汽車行業(yè)目前存在的問題進(jìn)行淺析，同時(shí)作出一些淺陋的建議。以期能為我國(guó)部分汽車企業(yè)在預(yù)算控制體系的構(gòu)建上提供一份參考資料。

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè) 預(yù)算管理 控制體系 問題與建議

今年七月，隨著我國(guó)開始加大對(duì)汽車市場(chǎng)反壟斷的調(diào)查力度，部分汽車廠家與零件銷售商受到我國(guó)在經(jīng)濟(jì)上嚴(yán)厲的懲罰，因此我國(guó)的汽車價(jià)格在整體上有了一定的回落。而由此也可以看出，以往依靠“高暴利”迅速積累資金，提高企業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力與盈利空間的模式已經(jīng)不再適合未來企業(yè)再發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，企業(yè)在尋求“再發(fā)展、再突破”的當(dāng)口上，如何規(guī)避整個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)問題，提高企業(yè)的管理工作對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展非常的重要。而預(yù)算管理作為汽車企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代化管理模式的基石之一，構(gòu)建一個(gè)較為完善的預(yù)算管理體系有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)與實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)的全面管理工作逐漸走向完善，明確各個(gè)時(shí)期經(jīng)濟(jì)支出與工作目標(biāo)，提高企業(yè)在生產(chǎn)、銷售與相關(guān)服務(wù)上的無縫連接。

一、汽車企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算控制體系上常見的問題

（一）與企業(yè)的實(shí)際情況相違背

目前，我國(guó)部分汽車企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行預(yù)測(cè)與分析時(shí)，還較為缺乏科學(xué)性與合理性，更多的是以各4S店往年銷售情況為主要依靠點(diǎn)。在產(chǎn)品的定位與發(fā)展戰(zhàn)略上，沒有明確的發(fā)展目標(biāo)，從而導(dǎo)致企業(yè)在預(yù)算的編制與執(zhí)行上，出現(xiàn)與企業(yè)的實(shí)際情況相違背的現(xiàn)象，無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算體系對(duì)企業(yè)整體的與全面的控制與管理。另外，由于長(zhǎng)期預(yù)算目標(biāo)沒有得到重視，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行工作上的銜接能力較弱，在部分時(shí)間上出現(xiàn)空白性的預(yù)算控制，使企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相違背。

（二）與企業(yè)的管理、落實(shí)工作不統(tǒng)一

一個(gè)好的預(yù)算控制體系，不僅表現(xiàn)在編制上，執(zhí)行工作的好壞同樣是參考標(biāo)準(zhǔn)之一。但是如果想要預(yù)算控制體系在執(zhí)行上得到真正的落實(shí)，企業(yè)內(nèi)部就一定要建立起和預(yù)算評(píng)價(jià)相符合的激勵(lì)機(jī)制。目前，在我國(guó)部分的汽車企業(yè)當(dāng)中，由預(yù)算控制體系所建立起來的激勵(lì)效應(yīng)并沒有得到完好的利用，無法發(fā)揮出其在預(yù)算控制體系上的輔助作用。這是因?yàn)?，部分企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)的制定上并不具備可控性、合理性以及科學(xué)性，導(dǎo)致與企業(yè)的管理工作不統(tǒng)一、實(shí)際情況與預(yù)算指標(biāo)無法相匹配等現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外，再加上預(yù)算的約束機(jī)制存在漏洞，在獎(jiǎng)懲上沒有統(tǒng)一與明確的標(biāo)準(zhǔn)，在對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行講解或者宣傳上沒有到位，使員工沒有充分的認(rèn)識(shí)到預(yù)算指標(biāo)與獎(jiǎng)懲之間的關(guān)系，從而導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算控制體系無法得到落實(shí)。

（三）與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不相吻合

對(duì)于現(xiàn)代化的企業(yè)來說，企業(yè)在發(fā)展層面上，主要是為了在追求盈利空間的同時(shí)，能夠找尋到企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展的趨向點(diǎn)、動(dòng)力點(diǎn)以及支撐點(diǎn)，使企業(yè)在未來的發(fā)展上不至于走彎路或者走偏方向，因此企業(yè)一般會(huì)根據(jù)自身實(shí)際情況的前提下，對(duì)未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行制定。一旦目標(biāo)制定完成后，企業(yè)將根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求對(duì)企業(yè)全局進(jìn)行管理與控制，保證每一段時(shí)期的發(fā)展跟上戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，不至于由于發(fā)展脫節(jié)或者銜接不順而導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展上的延誤與資源的浪費(fèi)。但是，對(duì)于我國(guó)部分汽車企業(yè)來說，其對(duì)預(yù)算控制體系進(jìn)行構(gòu)建的過程中，并沒有做好全局的考量工作，往往屬于較短一段時(shí)期的工作要求，在預(yù)算體系上雖然較為符合企業(yè)短期的發(fā)展要求，在很大程度上也發(fā)揮著重要的作用。但是從全局或者長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略來看，在很大程度上是有相互矛盾的地方，與企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)不相吻合。在戰(zhàn)略性的預(yù)算控制體系上，其與目標(biāo)之間存在差距，使企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)失去導(dǎo)向的作用。例如，對(duì)于汽車企業(yè)來說，創(chuàng)新工作屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的頭等目標(biāo)，但是產(chǎn)品的創(chuàng)新并不是一天完成的，其所花費(fèi)的時(shí)間有可能具有較大時(shí)間與空間的跨度，如果企業(yè)在預(yù)算上只是從一年或者兩年上進(jìn)行考量，那么所需時(shí)間較長(zhǎng)的創(chuàng)新項(xiàng)目勢(shì)必受到不同時(shí)期預(yù)算控制體系的影響，使創(chuàng)新項(xiàng)目完成后無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格，影響到后期的營(yíng)銷創(chuàng)收。

三、提高汽車企業(yè)構(gòu)建預(yù)算控制體系的一些建議

（一）建立健全預(yù)算控制體系

1、控制預(yù)算執(zhí)行

目前，企業(yè)在預(yù)算的控制執(zhí)行上主要有兩種方法，一是內(nèi)部控制，二是外部控制。其中，內(nèi)部控制指的是企業(yè)通過加強(qiáng)自身的控制工作，完善內(nèi)部控制手段。而外部控制則指的是上下級(jí)之間的控制。在實(shí)際的實(shí)施工作上，企業(yè)可以通過建立一套完整的預(yù)警系統(tǒng)，加強(qiáng)預(yù)算對(duì)事前的控制力，進(jìn)而從源頭開始對(duì)未來預(yù)算執(zhí)行中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及問題進(jìn)行排查。

2、根據(jù)行業(yè)的發(fā)展情況，及時(shí)調(diào)整預(yù)算體系

預(yù)算控制體系作為企業(yè)發(fā)展的重要硬性指標(biāo)之一，其主要工作是為企業(yè)日常的發(fā)展提供理論支持。因此，在預(yù)算的執(zhí)行工作上，高層管理者與財(cái)務(wù)管理部門會(huì)根據(jù)實(shí)際的運(yùn)行情況進(jìn)行聯(lián)合商談，從而可以對(duì)預(yù)算控制體系進(jìn)行微調(diào)，使預(yù)算控制體系更具實(shí)際性與合理性。例如，上汽集團(tuán)下屬子公司之一的上海大眾就在引進(jìn)德國(guó)大眾的全面預(yù)算管理系統(tǒng)的前提下，從自身的實(shí)際情況出發(fā)，在編制中長(zhǎng)期計(jì)劃的前提下，每月對(duì)預(yù)算控制體系進(jìn)行分析，并根據(jù)分析的結(jié)果對(duì)預(yù)算控制體系進(jìn)行微調(diào)。

3、做好及時(shí)的反饋工作

企業(yè)在預(yù)算控制體系構(gòu)建的過程中，一定要做好及時(shí)的反饋與分析工作。在具體的操作上，可以定期的召開相關(guān)例會(huì)，對(duì)一段時(shí)期上的預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)行總結(jié)分析，對(duì)存在差異或者錯(cuò)誤問題的原因深入探討與分享，避免以后工作的失誤。在例會(huì)結(jié)束后，秘書部要對(duì)整個(gè)例會(huì)的分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)并傳發(fā)到各部門與下屬企業(yè)，并要求根據(jù)分析成果對(duì)預(yù)算體系進(jìn)行完善。

（二）融入長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的管理要求

目前，企業(yè)在年度預(yù)算上主要有兩種，一是經(jīng)營(yíng)預(yù)算，二是戰(zhàn)略預(yù)算。其中，戰(zhàn)略預(yù)算屬于預(yù)算與管理之間聯(lián)系的主要橋梁，經(jīng)營(yíng)預(yù)算則主要是為了改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。將企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略管理目標(biāo)與預(yù)算控制體系相融合，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)在預(yù)算管理上得到完整的控制。因此，汽車企業(yè)在發(fā)展的過程中，一定要從戰(zhàn)略性發(fā)展的角度出發(fā)，把年度的預(yù)算工作作為主要的戰(zhàn)略載體，把預(yù)算管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合起來。進(jìn)而為企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上，可以延著整體性的發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，在預(yù)算上具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的穩(wěn)定性。

（三）提高激勵(lì)體系與預(yù)算控制體系的結(jié)合

在預(yù)算控制體系構(gòu)建的過程中，要提高預(yù)算指標(biāo)的準(zhǔn)確性與加強(qiáng)全面的控制管理工作，就必須有著強(qiáng)有力的激勵(lì)制度提供動(dòng)力的支持。因此，在對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行執(zhí)行的過程中，一定要提高激勵(lì)制度的相輔相成作用。此外，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，能夠?yàn)槠嚻髽I(yè)的發(fā)展?fàn)I造出較好的管理氛圍；在考核及評(píng)定員工業(yè)績(jī)時(shí)，也可將執(zhí)行預(yù)算的具體情況作為依據(jù)，并將激勵(lì)機(jī)制融入考核工作當(dāng)中，只有這樣才能使員工的潛能得到較好的發(fā)揮，進(jìn)而從根本上保證汽車企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

四、結(jié)束語

綜上所述，汽車企業(yè)預(yù)算控制體系在建設(shè)的過程中，面臨著較多的問題。因此，企業(yè)在發(fā)展的過程中一定要加強(qiáng)分析工作，本著發(fā)現(xiàn)問題解決問題的思想，不斷根據(jù)自身發(fā)展情況完善企業(yè)的預(yù)算控制體系，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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