在即將跨入對外直接投資元年之時，冷靜下來全面分析和判斷中國對外直接投資的實際狀況和所面臨的對內(nèi)對外形勢。在認識到所取得成績的同時，中國企業(yè)更應(yīng)清醒和深刻地認識到“走出去”過程中存在的問題和教訓(xùn)。

記得英國眾多企業(yè)被美國“大牌”超越時，美國總統(tǒng)羅斯福在1910年時寫過這樣一段話：“現(xiàn)在英國雜志上的廣告給人們的感覺就是，一個典型的英國人，會在英格索爾（Ingersoll）鬧鐘的鬧鈴中醒來，用吉利（Gillette）的刀片刮胡子，用凡士林（vaseline）發(fā)型水打理頭發(fā)，穿上箭牌（Arrow）的襯衫，跑到樓下吃桂格燕麥片（Quaker），搭配加州無瓜果，再來上一杯麥斯威爾咖啡（MaxweⅡ），然后搭乘西屋有軌電車（Westinghouse）到辦公室，坐奧迪斯（Otis）電梯進到辦公室，陪伴他一整天工作的是Walden牌鋼筆和愛迪生電燈泡（Edlson）的燈光?！?/p>

那么想象一下，中國的企業(yè)品牌若干年后，在美國報刊雜志廣告上，會不會出現(xiàn)一段這樣的文字：一個典型的美國人，早上起來打開TCL的電視，觀看中央電視臺九套（CCTV-9）的英語新聞，用霸王洗發(fā)水沐浴，穿著三槍內(nèi)衣、七匹狼的襯衫，到樓下用格蘭仕面包機烤好利來面包，吃南方黑芝麻糊，然后開著比亞迪去上班，一整天都用聯(lián)想的筆記本電腦，辦公室裝的是海爾空調(diào)，喝的是娃哈哈非常可樂。

如今，不僅是塑造品牌，中國經(jīng)濟增長的新動力也已著眼于海外，本刊綜合整理了幾家國內(nèi)知名企業(yè)海外投資路徑，以期對將要和正在“走出去”的中國企業(yè)有所借鑒。

華為：跨境整合是一項高風險工作

2011年底，華為總裁任正非發(fā)文《一江春水向東流》，雖然在多數(shù)人看來，文章的主題是交接班，正如文章副標題指出的那樣——為輪值CEO鳴鑼開道，但也有不少業(yè)內(nèi)人士指出，這篇文章可以看作是第二篇《華為的冬天》，讓已經(jīng)與世界第一咫尺之遙的華為人更清醒地看到危機與挑戰(zhàn)。

“經(jīng)濟越來越不可控，如果金融危機進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動蕩，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎？”任正非在最近的這篇文章中發(fā)出一連串的疑問。

國際化程度有限是華為成功躲過2000年IT泡沫的重要原因，但也正是那一場危機，讓華為趁機在國際市場站穩(wěn)腳跟。如今，因為國際化程度高達80%，華為的發(fā)展已經(jīng)與國際經(jīng)濟的波動息息相關(guān)。

“2000年的時候，我們管理層知道有危機，但感覺跟華為沒有特別密切的關(guān)系，到2008年發(fā)生經(jīng)濟危機的時候，我們就無比緊張，世界上的每件事，甚至是地震、水災(zāi)都有可能跟我們有關(guān)，這是我們走出去帶來的必然結(jié)果?！比A為副董事長郭平表示。

華為的海外發(fā)展之路分為三個階段：走出去、國際化和全球化。而當年華為決定國際化的最初原因，是為了活下去。

據(jù)了解，1998年的時候，國內(nèi)電信運營商正在醞釀第一次重組，幾個運營商都在忙內(nèi)部重組，“誰都不訂貨，我們的產(chǎn)品和設(shè)備賣不出去，所以逼迫我們往外走，找市場。這是我們最早走出去的內(nèi)在動力?！惫秸f。

真正開始走出去的時候，海外之路的困難和復(fù)雜遠超當初的想象。

“剛走出去的時候，我們是‘兩眼一抹黑。”郭平說，那種感覺類似于把人空投到了某一個地方，必須要從了解市場和客戶開始做好充分調(diào)研，要知道市場在哪兒，客戶是誰，然后等待和把握時機。

1998年前后，正是國際設(shè)備市場競爭最激烈的時候，不過由于2000年的IT泡沫不期而至，西方設(shè)備商開始收縮戰(zhàn)線，并逐漸退出一些邊緣市場，但運營商對設(shè)備的需求還在，華為就迅速彌補了這個空缺，海外市場逐漸開花。

據(jù)了解，華為的海外之路起步于俄羅斯，多年都是顆粒無收，但華為的第一批海外員工在俄羅斯堅持了6年，終于迎來了第一單生意——一筆價值僅有16美元的合同。如今，華為在俄羅斯的年收入規(guī)模已經(jīng)達到204L美元以上。

走出去的第二階段是“國際化”。任正非曾經(jīng)表示，在全球電信投資里，大約30%在北美，30%在歐洲，面對巨大的市場，如果不盡快使產(chǎn)品實現(xiàn)覆蓋全球的目標，那就是投資的浪費、機會的浪費。

通過英國電信的標準認證是華為突破歐洲的第一步，從此，華為開始按照國際規(guī)則和國際標準參與國際市場的競爭。據(jù)介紹，雖然華為的三大競爭對手愛立信、西門子和阿爾卡特朗訊都是傳統(tǒng)的歐洲企業(yè)，但到目前為止，華為實現(xiàn)了在歐洲市場三分天下有其一。

為了推進國際化進程，華為在內(nèi)部通過薪酬考核和提拔向海外員工傾斜的政策，保證在海外工作人員的薪酬待遇遠遠高于留在國內(nèi)的人員，同時在文化制度上，賦予一線更多決策權(quán)，這也就是任正非在內(nèi)部講話中提出的“讓聽得見炮火的人來決策”。

從2009年開始，華為進入海外之路的第三個階段：全球化。這是一個全球化配置資源的階段，華為在全球各個主要地方進行人力中心建設(shè)，依托本地化的優(yōu)勢進行本地化的經(jīng)營。其中一個顯著體現(xiàn)是，華為海外本地化人員已經(jīng)超過了70%。華為也以此為標準，成為真正的全球員工組成的全球化企業(yè)。

以2010年的日本地震為例，華為與所有在日本經(jīng)營的外資公司一樣，面臨著艱難的抉擇，是否要離開？華為最終決定，將后方服務(wù)從東京撤到大阪，包括任正非在內(nèi)的公司高管，也飛赴日本打氣。

這個決定，讓華為在震后成為最快恢復(fù)服務(wù)的企業(yè)之一。盡管日本電信市場相當封閉，但這一年間，華為在日本的產(chǎn)品銷量又提高了一倍?！耙驗槲覀兏褚粋€本地公司，如果你地震的時候跑了，之后就很難再回來了，這也是我們走出去過程中的一個經(jīng)驗?！惫秸f。

對很多公司來說，國際化的一個重要標志就是并購。過去幾年時間里，雖然華為在北美市場的并購因為美國政府的阻撓而未能實現(xiàn)，但華為一直在低調(diào)進行一些小規(guī)模的并購。除了從賽門鐵克手中以5億多美元收購了華賽49%的股權(quán)以強化企業(yè)業(yè)務(wù)之外，華為在歐洲、英國、比利時、以色列和中東都在進行一些并購。endprint

盡管外界認為，隨著華為收入規(guī)模的擴大，大規(guī)模并購將成為華為實現(xiàn)繼續(xù)增長的重要手段。但到目前為止，華為只做一些小規(guī)模的收購，特別重視業(yè)務(wù)的跨境整合，因為這對所有企業(yè)來說是一項高風險的工作。

TCL：曾經(jīng)太樂觀

提及中國企業(yè)海外并購，作為家電第一波出海者，李東生這個名字是繞不過去的。而此時他的底氣已與10年前有天壤之別，2003年，TCL進行跨國并購之前，銷售額是280億元，如今10年過去，銷售額達到1000億元，增長了將近3倍。

“中國過去兩三年大的跨國并購項目不斷在發(fā)生。回想來看，10年前TCL做這個決定的時候，確實是需要很多的決心和勇氣，TCL是中國企業(yè)國際化、跨國并購的一個先行者?；旧鲜敲^過河，磕磕絆絆，摔跟頭也是不可避免的?！崩顤|生表示。

在他的職業(yè)生涯中，2004年無疑是最為濃墨重彩的一年。當年1月，中國高層訪法，TCL收購法國湯姆遜的簽約儀式就設(shè)在法國總理府。一個年輕的發(fā)展迅猛的中國公司收購世界500強企業(yè)，引發(fā)業(yè)內(nèi)轟動，被認為是中國制造業(yè)全球化擴張的標志。

在收購湯姆遜的簽約儀式上，當時的法國電訊董事長牽線，將想要賣掉手機業(yè)務(wù)的阿爾卡特介紹給李東生，并問他“看看你有沒有興趣把他們也買了”。

“談了3個月就簽了?！崩顤|生回憶道。當時，47歲的他雄心勃勃。他坦言，當時是TCL通訊最紅火的時候，2003年在國內(nèi)賺了12億元，國內(nèi)手機市場品牌第一。一切都風生水起。

對于為何發(fā)起這兩樁并購案，李東生曾表示：“因為我們在歐美市場還是空白的，通過收購品牌、渠道和客戶能夠幫助TcL迅速進入歐美兩個主流市場。”

然而，TCL為這兩樁并購案交上了巨額學(xué)費，第二年集團陷于虧損漩渦，直到2006年，TCL巨虧已達19億元，公司股票由此被戴上sT的帽子。為了渡過難關(guān)，電工業(yè)務(wù)、樓宇業(yè)務(wù)等非核心業(yè)務(wù)被相繼出售。

如今回頭看轟動一時的兩大并購案，李東生不能說沒有教訓(xùn)。他表示：“從這個時點來看，當時做這個決定的時候有點過于樂觀，對困難估計不足，對并購當中需要的資源投入也是估計不足。我們兩個并購項目都體現(xiàn)出一個特點，前期遭遇了比較大的困難和挑戰(zhàn)，后期慢慢再走出來?！?/p>

“我們想不到彩電從CRT轉(zhuǎn)換到LCD那么快速?！崩顤|生表示，湯姆遜當時在cRT技術(shù)方面是全球領(lǐng)先的，擁有全球最多領(lǐng)先的CRT專利，雖然LCD正在興起，但TCL認為LCD應(yīng)該至少還有五六年才能取代CRT。

然而事情的發(fā)展出乎意料。2005年，歐洲市場快速轉(zhuǎn)向平板，當年下半年問題暴露出來，2006年LCD已經(jīng)占去歐洲市場約七八成份額。

“對產(chǎn)業(yè)技術(shù)和市場轉(zhuǎn)型的判斷失誤，是造成彩電業(yè)務(wù)并購前期困難的一個最重要的因素?！彼e例稱，賣CRT電視像賣蘿卜白菜，賣LCD像賣海鮮。當時由于技術(shù)準備不足，所以產(chǎn)品就會延誤，設(shè)計就晚了3個月，交貨再晚3個月，供應(yīng)鏈的速度又3個月，9個月后，海鮮就變成咸魚了，最后這個損失是巨大的。

但對于阿爾卡特并購案，他又有別樣的遺憾——“3個月就簽約太倉促”。

2004年1月法國總理府上牽上線，3個月后，與阿爾卡特聯(lián)手的合資公司T&A成立，其中TCL出資5500萬歐元，阿爾卡特出資4500萬歐元，阿爾卡特將專利技術(shù)、渠道技術(shù)免費算進來。對此，李東生介紹稱，專利至少值24L歐元。

“我心中暗自竊喜，絕對值?！崩顤|生坦承，由于當時看起來得益很大，所以很快做了決定要干。

但合資公司燒錢太快。“2004年8月份并購的，第二年5月份賠的錢比我們預(yù)算大得多，1億歐元年初就燒完了，所以就馬上和對方談二次重組，不注入資金，這個企業(yè)就沒法活下去了?！彪S后在2005年5月，TCL通訊通過資本重組實現(xiàn)全資控股T&A，并將其和國內(nèi)業(yè)務(wù)合并進行整合，境況才日漸好轉(zhuǎn)。

就這樣，這兩樁2004年的收購案讓李東生在2005年過得并不安生。

國際化的步子曾經(jīng)幾乎扼住TCL擴張的咽喉，但10年過去，目前海外市場已經(jīng)良性運轉(zhuǎn)。

“2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比國內(nèi)銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，而2009年只有三分之一。特別是手機業(yè)務(wù)，海外這一塊成長非?？??！崩顤|生介紹，“預(yù)估海外銷售收入明年將超過50%?！?/p>

如果以收購彩電巨頭湯姆遜作為原點，TCL的國際化之路已經(jīng)走了十年，已然成為中國企業(yè)走出去進行海外收購的一個縮影。

對于正在走出去的中國企業(yè)，李東生交過的巨額學(xué)費顯然極具參考價值。他表示：“首先，對于跨國并購，每一個企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和能力來做出分析和判斷，戰(zhàn)略上要想明白，這個事情是不是你應(yīng)該做的，你是不是能夠做。其次要堅韌，國際化不可能一蹴而就，一開始我自己把這個事情想得很容易，如果我知道那么艱難，當時的準備會更加充分一些，會采用更加安全的方式?！?/p>

總結(jié)：10年以來，中國企業(yè)走出國門的步伐越來越大。據(jù)拉斯?jié)h姆全球咨詢公司測算，2004年中國企業(yè)海外并購額達到70億美元。對比日前社科院發(fā)布的一個數(shù)據(jù)：2013年中國企業(yè)跨國并購實際交易總額為50248美元，那么與10年前相比，增幅已高達617%。

在即將跨入對外直接投資元年之時，冷靜下來全面分析和判斷中國對外直接投資的實際狀況和所面臨的對內(nèi)對外形勢，在認識到所取得成績的同時，更應(yīng)清醒和深刻地認識到“走出去”過程中存在的問題和教訓(xùn)。對于中國企業(yè)而言，不僅要做好“走出去”的心理準備，更要扎實做好各項工作準備。

（本刊編輯綜合整理）endprint