王曉曦

該文通過引入平衡計分卡的理論，逐步鋪開，對平衡計分卡在個角度進行闡述。通過例子對平衡計分卡在實際應(yīng)用中容易犯的錯誤和改善的措施進行逐一闡述。

平衡計分卡是企業(yè)業(yè)績評價和價值管理的一種方法。企業(yè)一定時期的業(yè)績不僅僅表現(xiàn)為財務(wù)和經(jīng)濟指標(biāo)，還是企業(yè)整個規(guī)劃管理過程的結(jié)果，平衡計分卡是對傳統(tǒng)的、以財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的評價體系的改進，是對企業(yè)業(yè)績的綜合規(guī)劃管理及考核評價系統(tǒng)。

平衡計分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與增長四個方面及其業(yè)績指標(biāo)的因果關(guān)系，全面管理和評價企業(yè)綜合業(yè)績。財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長四個視角均由愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化而來，每個視角下所列示的目的、指標(biāo)、指標(biāo)值和措施，則是愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化的四個階段。

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃融入考核評價系統(tǒng)，實現(xiàn)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相銜接，增進企業(yè)長期發(fā)展能力。通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換可以將企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，即按照目的、指標(biāo)、指標(biāo)值和措施等四個階段依次將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為整個組織的年度業(yè)績指標(biāo)體系或可操作性標(biāo)準(zhǔn)，按照組織層級將整個組織的業(yè)績指標(biāo)體系最終轉(zhuǎn)換為每個組織成員的業(yè)績指標(biāo)或日常工作。

以平衡管理評價，在財務(wù)因素之外引入客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與增長等因素，實行財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的相互補充，達到一定程度的平衡。財務(wù)視角是整個平衡計分卡的出發(fā)點和歸宿，平衡計分卡仍以謀取股東利益最大化為出發(fā)點，以客戶需要（如價格、質(zhì)量、功能、品牌、服務(wù)等）為前提條件，從客戶

實行績效結(jié)果評價與運營過程考核相結(jié)合、企業(yè)內(nèi)部評價與外部評價相結(jié)合和企業(yè)內(nèi)部各部門之間尋求平衡的系統(tǒng)方式。

構(gòu)成對企業(yè)業(yè)績?nèi)婢C合的評價系統(tǒng)。王軍是一家小型出口企業(yè)的負責(zé)人，在看到平衡計分卡的資料后，引進了平衡計分卡進行績效評價和價值評估。

根據(jù)去年的業(yè)務(wù)發(fā)展，將2010年戰(zhàn)略目標(biāo)定在9000萬元，并根據(jù)平衡計分卡的要求將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。2010年一季度平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益。正在這個時候，金融風(fēng)暴席卷全球，使企業(yè)一下陷入了危機之中。

這家小型出口企業(yè)存在問題是：把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略，把實施平衡計分卡當(dāng)成目標(biāo)層層分解那么簡單。只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機會的變化。這是營運和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。

針對這種情況，企業(yè)應(yīng)采取的措施：企業(yè)應(yīng)該把實施平衡積分卡當(dāng)做提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退，要認真彌補在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的差距，把它當(dāng)做企業(yè)的內(nèi)功來修煉。

鴻運公司是一家著名生產(chǎn)企業(yè)。2010年3月底，公司初步建立了其中包括平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)。在實施過程中，遇到了很大問題，其中銷售部經(jīng)理認為：部門總體考核指標(biāo)，如市場占有率、銷售收入、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤等，都能很好評價銷售部的業(yè)務(wù)。不過具體到員工考核，實在是不知道怎么對我的部下進行合理的評價。接下來，更多的麻煩接踵而至，在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認為考核結(jié)果不公平，開始找總經(jīng)理訴苦，要求公平公正，搞得總經(jīng)理疲于應(yīng)付而影響其他工作。同時，總經(jīng)理也聽到一些員工對績效管理工作提出質(zhì)疑，如每次考核填很多表格，太繁瑣了，影響工作，填這么多的內(nèi)容，是不是找不足。考核結(jié)束后，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對員工評價結(jié)果差別不大，為了深入了解情況，總經(jīng)理著了一些員工。員工反映，在績效考核結(jié)束后上級沒有和他們進行績效的溝通，根本不知道自己的考核成績，更談不上應(yīng)如何改進，只有在發(fā)工資時才發(fā)現(xiàn)獎金數(shù)有點兒變化?？偨?jīng)理找部門經(jīng)理了解情況，交流了績效管理相關(guān)事項。部門領(lǐng)導(dǎo)們認為績效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時間，他們沒有精力和員工做績效反饋。

這個例子存在的主要問題如下：員工和管理人員對新的績效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)；績效考核結(jié)果未與員工進行有效的溝通；績效結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向；績效管理程序過于復(fù)雜；

針對以上情況，企業(yè)應(yīng)采取的措施：簡化績效管理程序，對員工和管理人員進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使他們熟悉績效管理系統(tǒng)，將績效結(jié)果與員工進行有效地溝通，積極配合企業(yè)的績效管理系統(tǒng)。

綜上，平衡計分卡是績效評價和價值管理的方法中是新生事物，在應(yīng)用中難免會出現(xiàn)這樣那樣的疏忽和錯誤，只要我們積極面對，掌握好財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面和學(xué)習(xí)與成長方面的勾稽關(guān)系，就一定能把平衡計分卡在績效考核和價值評價中的應(yīng)用運用的游刃有余。

（作者單位：吉林省交通廳物資供應(yīng)站）

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