史從慶

代理商企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定會(huì)遇到管理上的瓶頸，企業(yè)組織機(jī)制的瓶頸。在管理上，可以依托于信息化的手段，將企業(yè)的管理控制點(diǎn)設(shè)置到系統(tǒng)流程中，先固化流程再優(yōu)化流程。在組機(jī)制上，大部分企業(yè)是把利潤(rùn)與公司核心員工捆綁，但利益的分配機(jī)制需要根據(jù)企業(yè)不同的現(xiàn)狀，解決相應(yīng)的問(wèn)題。

商發(fā)的前身是國(guó)有企業(yè)，2004年國(guó)有股份退出，改制為私營(yíng)股份制企業(yè)，當(dāng)時(shí)所有職工都有股份。多年的發(fā)展，很多股東都已經(jīng)離開(kāi)這個(gè)行業(yè)。2014年，我將公司進(jìn)行了清算，所有已經(jīng)離開(kāi)公司的股東，股份全部清算，改由公司現(xiàn)在幾個(gè)核心管理層持股，完全將商發(fā)進(jìn)行了重組，重組的目的使公司更具活力，可以讓大家能夠擰成一股繩干事，在目前市場(chǎng)不太好的情況下，齊心協(xié)力公司才能夠往前走。

商發(fā)目前代理萬(wàn)和系列產(chǎn)品和格蘭仕微、生電器以及先鋒二季產(chǎn)品?，F(xiàn)在操作一級(jí)市場(chǎng)的壓力一年比一年大。一是來(lái)自量的壓力，現(xiàn)在城市終端基本處于下滑狀態(tài)，只不過(guò)是下滑速度快慢的問(wèn)題，雖然我們所做的產(chǎn)品都保持原來(lái)規(guī)模，但實(shí)際上不增加就是下滑。因?yàn)椋瑳](méi)有量的增長(zhǎng)，就消化不了終端增加的成本。二是毛利空間的問(wèn)題，由于電子商務(wù)的發(fā)展，同類(lèi)產(chǎn)品的價(jià)格透明度很高，代理商的經(jīng)營(yíng)毛利空間不斷縮小，因此，我們要依靠增值服務(wù)贏利，不是單純的賣(mài)產(chǎn)品，以服務(wù)來(lái)推動(dòng)銷(xiāo)售，實(shí)現(xiàn)增值，這就是代理商的價(jià)值。

基于客觀環(huán)境的變化，過(guò)去2年我們清退了松下等4個(gè)小家電代理品牌，以及一個(gè)空調(diào)品牌。今年我們做的基本功課就是不求有利潤(rùn)，重點(diǎn)是想辦法對(duì)現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)品牌瘦身，優(yōu)化庫(kù)存，減少物流成本，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，加速資金周轉(zhuǎn)。俗話說(shuō)：船小好調(diào)頭，船輕好轉(zhuǎn)向。瘦身的好處是便于自身應(yīng)對(duì)品牌的變化和市場(chǎng)的變革。我們可以感受到，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，生產(chǎn)廠家對(duì)代理商的重視程度絕對(duì)不如以前，也不能說(shuō)工廠不重視代理商，但關(guān)注的程度不如以前那么高了，畢竟代理商也是要有經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的，也需要與品牌商相互配合，共同投入，短期內(nèi)虧損代理商可以承受，但二三年不賺錢(qián)，代理商調(diào)整品牌也很正常。所以說(shuō)最理想的就是：廠方和代理商都要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，永于擔(dān)當(dāng)，共同面對(duì)市場(chǎng)的變革。endprint