一、前言

在民主、多元、開放與全球教育革新的浪潮沖擊下，校長面臨學校績效責任擴大、學生多樣性需求增加、全球化沖擊、家長教育選擇權(quán)擴張、小區(qū)關(guān)系日趨復(fù)雜及少子化現(xiàn)象的嚴峻挑戰(zhàn)。然而，仍有校長透過正向領(lǐng)導（positive leadership），激發(fā)學校正向超越（positive deviance）表現(xiàn)。正向領(lǐng)導正是變革時代對領(lǐng)導的新需求。[1]

卡梅?。–ameron）指出，正向領(lǐng)導可以創(chuàng)造超乎一般或預(yù)期的表現(xiàn)，可以帶來組織生產(chǎn)力、收益、質(zhì)量、改革創(chuàng)新以及客戶忠實度的提升，還能帶給個體生理、情緒、大腦功能、人際關(guān)系、學習等方面的好處[2]。然而，如何實施正向領(lǐng)導？面對不斷變革的組織文化，正向領(lǐng)導的核心是什么？卡梅隆強調(diào)，建構(gòu)豐盛的文化（culture of abundance）是組織面對變革或引進變革的最佳途徑，也是校長面臨當前前仆后繼的教育變革時，實踐正向領(lǐng)導的核心能力。[3]

本文首先介紹正向領(lǐng)導、學校（組織）文化的內(nèi)涵，進而延伸到組織的豐盛文化在校長正向領(lǐng)導中扮演的關(guān)鍵角色。其次，論及如何具體實踐卡梅隆所謂的豐盛文化，以及實際步驟。最后，希冀本文豐碩校長領(lǐng)導相關(guān)領(lǐng)域的研究，助力校長正向領(lǐng)導的具體實踐。

二、校長正向領(lǐng)導與學校豐盛的文化

（一）校長正向領(lǐng)導的內(nèi)涵

正向領(lǐng)導是一個新的領(lǐng)導概念，又稱為積極領(lǐng)導?；羝娲模℉odgetts）和魯森斯（Luthans）曾提出積極取向領(lǐng)導（positive approach to leadership）概念，其內(nèi)涵為樂觀、情緒智慧、信心與希望，并舉文獻證明領(lǐng)導者若具備以上四個內(nèi)涵，必能產(chǎn)生領(lǐng)導效能。而卡梅隆則首先以正向領(lǐng)導一詞來描述這個新興領(lǐng)導概念。他提出，正向的概念有三種涵義：第一，正向領(lǐng)導促進特別的正向表現(xiàn)，亦即正向超越表現(xiàn)，意謂顯著超越一般或預(yù)期的成效;第二，正向領(lǐng)導以積極樂觀為取向，著重成功和興盛，而非障礙和阻礙，并在負向事件的基礎(chǔ)上發(fā)展正向的結(jié)果;第三，正向領(lǐng)導使人達到最佳的狀態(tài)或培養(yǎng)善良道德特質(zhì)。總之，正向領(lǐng)導者扮演著能夠促進個人和組織的正向超越表現(xiàn)的角色。正向領(lǐng)導要引領(lǐng)組織正向超越表現(xiàn)，必須做到四項正向領(lǐng)導策略：正向氣氛、正向關(guān)系、正向溝通與正向意義。這四者彼此相關(guān)且相互促進，即推動其中一個領(lǐng)導策略將正向影響其他三個策略。在此，本文將概述正向領(lǐng)導的四個策略，并提出校長正向領(lǐng)導在這四個策略上的做法。[4]

第一，營造正向氣氛。正向氣氛指在工作環(huán)境中正向情緒超越負向情緒的一種狀態(tài)[5]。弗雷德里克森（Fredrickson）[6]以及巴戈（Bagozzi）[7]研究發(fā)現(xiàn)，能促進正向情緒的環(huán)境，亦能促使成員或組織產(chǎn)生最佳的運作成果或卓越的表現(xiàn)，并且產(chǎn)生的正向結(jié)果是立即且長久的。以校長正向領(lǐng)導為例，校長可以以身作則、親自示范正向情緒，對教師抱持寬容接納的態(tài)度，以及隨時抱持感恩的心情，形成關(guān)懷與支持的學校氛圍與文化。

第二，建立正向關(guān)系。正向關(guān)系不只是人與人之間的相處，還是在互動中刻意避開彼此的地雷區(qū)，正向關(guān)系還能帶來生理上、心理上、情緒上及組織上的正向超越表現(xiàn)[8]。以校長正向領(lǐng)導為例，校長可以提供教師們情緒、智慧或資源上的支持;注重教師的專業(yè)發(fā)展，并與教師建立良好的伙伴關(guān)系;對教師能夠充分地信任與授權(quán)，進而建立教師的教學信心與能力。

第三，善用正向溝通。在組織中，當肯定和支持的語言取代負向與批評的語言時，正向溝通便形成了[9]。以校長正向領(lǐng)導為例，校長在傳達批評或指導的訊息時，應(yīng)采納多元的觀點，指責要聚焦事件本身，而非對人;關(guān)注成員的優(yōu)點、肯定成員對組織的貢獻、給予成員最好的回饋意見;即使是負面訊息的傳達，也會采用支持性以及能有效協(xié)助教師成長的方式來表達。

第四，培養(yǎng)正向意義。當人們感到他們正在追尋遠大的目標或從事重要的工作時，便會產(chǎn)生顯著的正向效應(yīng)。正向效應(yīng)包括降低壓力、沮喪、無力感、心不在焉、不滿、憤世嫉俗等負向的感受，與之相對的參與感、責任感、努力、快樂、滿足、自我實現(xiàn)等正向的感受卻呈現(xiàn)增加的趨勢[10]。以校長正向領(lǐng)導為例，校長可以超越個人私利，示范利他行為，讓學校教育的目標與教師的信念、工作價值連接，塑造學校成員共同追求的愿景。

（二）學校（組織）文化的意義

在探討學校文化時，常有學者將“學校文化”與“學校組織文化”并用，在此，本文將依據(jù)學校文化、組織文化與學校組織文化的相關(guān)文獻，以學校（組織）文化一詞表示，并依照其對學校（組織）文化的構(gòu)成，分為由結(jié)構(gòu)潛移默化、由成員主動建構(gòu)以及成員與結(jié)構(gòu)互動的產(chǎn)物三方面，進行綜合論述，以澄清學者對于學校（組織）文化的定義。最后，闡釋豐盛的學校文化乃是成員與結(jié)構(gòu)互動下的產(chǎn)物，是組織面對變革的最佳路徑。

第一，結(jié)構(gòu)潛移默化的產(chǎn)物。關(guān)于學校（組織）文化的論述，將其視為組織結(jié)構(gòu)所決定的主張為數(shù)最多。換言之，論及文化議題，大部分學者都以既定的、不可變革的、應(yīng)為成員所接納的、規(guī)范的、先于成員的等概念來描繪其論點。例如，迪爾（Deal）與彼得森（Peterson）將學校文化界定為由不成文的規(guī)則、傳統(tǒng)、規(guī)范和期望構(gòu)成，并且滲透到每件事物中[11];舍恩（Schoen）與特德利（Teddlie）將學校文化定義為共享學校的專業(yè)取向、組織架構(gòu)、學習環(huán)境質(zhì)量、以學生為中心等基本假設(shè)與信念，并決定與維持，以及行為規(guī)范、傳統(tǒng)與過程[12];蔣海英、林須忠認為學校組織文化是指學校在長期經(jīng)營中所形成的共同價值觀念以及行為方式的總和，是教師與學生行為的價值導向[13]。以上論點均涵蓋了具體實物與抽象觀點，且指出學校（組織）文化具有結(jié)構(gòu)決定的特性。

第二，成員主動建構(gòu)的產(chǎn)物。有學者將學校（組織）文化視為成員為適應(yīng)環(huán)境或解決問題，對客觀事物或主觀理念主動建構(gòu)的一套組織認同。例如，張慶勛將學校組織文化界定為學校組織成員為解決組織內(nèi)部統(tǒng)整與外在適應(yīng)問題，對具有象征性意義的人工制品（如器皿、建筑、儀式等）予以認知、形成共識并內(nèi)化為成員的價值與假定，進而作為組織成員所遵循的規(guī)范，是學校組織成員知與行的結(jié)合，目的在于解決問題[14];又如林俊杰指出，學校文化可定義為學校成員為適應(yīng)學校外部環(huán)境與整合內(nèi)部運作，所發(fā)展出的對學校建筑、價值與信仰的共同認知與觀念，進而建構(gòu)出獨特的行為規(guī)范、共同價值、信念、思維與行動模式，并且不斷地傳承、演變，以達成學校教育目標為使命[15]。兩者對于學校（組織）文化內(nèi)涵的看法，均涵蓋具象實物與抽象觀點，然而其立論觀點則是從組織成員的能動出發(fā)來論析學校（組織）文化，均指出其具有成員決定的特性。

第三，成員與結(jié)構(gòu)互動的產(chǎn)物。蔡政道將學校組織文化定義為學校為達成目標及維持正常運作，成員彼此交互作用，所創(chuàng)造出的價值與信念轉(zhuǎn)化成共同思考型態(tài)、行為準則，進而塑造出的獨特組織文化[16];陳偉國將學校（組織）文化定義為成員為適應(yīng)外部環(huán)境與整合內(nèi)部運作，不斷累積并形成的共有信念、價值及行為模式，并依此共識來處理學校事務(wù)[17]。以上學者均強調(diào)學校（組織）文化為成員與結(jié)構(gòu)互動的產(chǎn)物。這種既強調(diào)成員能動性的展現(xiàn)，又不忽略結(jié)構(gòu)既定文化影響的觀點，與卡梅隆所提出的豐盛文化概念一致。豐盛文化強調(diào)成員主體能動的重要性，主張組織內(nèi)每個成員均會利用許多結(jié)構(gòu)內(nèi)既有的資源，做適應(yīng)性學習或者有意義的投入與思考，如此蓬勃發(fā)展的成員動態(tài)，聚集成了一種豐盛的景象，并為組織帶來了更高的效益。

（三）校長正向領(lǐng)導與學校豐盛文化的交互作用

豐盛文化指組織成員在組織中充滿積極參與的能動性，并且都是以正向樂觀的態(tài)度詮釋事物。換言之，豐盛文化具有三項要素：正向超越（positive deviance）、善良德行（virtuous actions）、肯定傾向（affirmative bias）。在此，以學校場域為例，論述如下。[18]

1.正向超越

一個正向超越的組織由旺盛進取、慈善助人、具有雅量與榮譽感的成員及其貢獻構(gòu)成，注重的是創(chuàng)造豐盛與正向的事物。一個正向超越的組織，其成員會積極參與組織活動，對于組織中待改進之處，會引進組織變革加以改善;若組織領(lǐng)導者倡導變革，他們也會積極地響應(yīng)。以學校為例，學校中那些對學校政策或?qū)W?；顒涌偸浅錆M熱情并且積極參與的成員的行動，就是正向超越的表現(xiàn)。他們是學校政策能否順利落實的關(guān)鍵，也是學校組織革新的力量。

2.善良德行

善良德行指組織成員不求互惠或回報的品質(zhì)行為，對其他人有正向的影響。正向超越組織的關(guān)鍵在于組織中的各種善良正直的互動行為，如互助、慷慨、分享信息、寬容他人。以學校為例，學校成員間的互助、友善互動都可以帶來組織良善美德的風氣，進而有益于學校豐盛文化的建立。

3.肯定傾向

肯定傾向指組織成員會專注最好的，而非最壞的，組織展現(xiàn)一種肯定傾向，表示著重優(yōu)勢、能力、可能性等方面，而非威脅、問題與缺點。換言之，一個具備豐盛文化的組織，其成員在詮釋事物時，通常以正向、肯定的觀點來看待。以學校為例，面對學校事件，若成員是以正面、肯定的觀點來理解與表述，其所表現(xiàn)出的肯定傾向，亦有益于學校豐盛文化的建構(gòu)。

學校豐盛文化具有的三項要素，事實上也促發(fā)了前述校長正向領(lǐng)導策略的正向氣氛與正向意義?？仿≈赋觯_到正向氣氛與正向意義，營造豐盛文化是必要的做法，因為豐盛文化強調(diào)的正向超越、善良德行與肯定傾向可以營造出正向、樂觀的氣氛，引導成員正面詮釋組織任務(wù)，對組織具有正向意義。

正如前述，豐盛文化是組織成員與結(jié)構(gòu)互動的結(jié)果、組織成員具備的積極能動性。因此，豐盛文化通常也意味著組織文化變革的到來;反之，正向領(lǐng)導者也會運用營造豐盛文化的策略，成功地引進組織文化的變革。

三、建構(gòu)豐盛學校文化的具體做法

卡梅隆指出，建立豐盛文化的實務(wù)步驟有：創(chuàng)建準備（creating readiness）、克服阻力（overcoming resistance）、闡明豐盛愿景（articulating a vision of abundance）、產(chǎn)生承諾（generating commitment）、培養(yǎng)永續(xù)力（fostering sustainability）。這些步驟是文化變革過程中的必要環(huán)節(jié)，且環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，是一種無盡的循環(huán)狀態(tài)。以下將逐一簡介各步驟的內(nèi)涵，并以學校場域為例進行說明。

（一）創(chuàng)建準備

所謂創(chuàng)建準備，即為變革做好準備，是學校建立豐盛文化的開端。其具體做法有兩種，分述如下。

第一，提供比較的標準。把既定的和當前的最高標準進行比較，并確定最高水平，詳細研究最佳做法，進而制定超越他們的方法，以設(shè)定人們可以遵從的標準。有五種比較的標準。

？誗比較性標準：將當前的表現(xiàn)與領(lǐng)先的個人或組織作比較。例如，與卓越績優(yōu)學校做比較，我們的表現(xiàn)如何？

？誗目標標準：將當前的表現(xiàn)與公開宣稱的目標作比較。例如，相較于建立的學校目標，當前表現(xiàn)如何？

？誗改進標準：將當前的表現(xiàn)和過去所做的改進作比較。例如，相較于學校過去的改善方向，當前的表現(xiàn)如何？

？誗理想的標準：將當前的表現(xiàn)與理想的標準作比較。例如，相較于零缺點的學校，學校當前的表現(xiàn)如何？

？誗利益相關(guān)者的期望：將當前的表現(xiàn)與客戶、員工或其他利益相關(guān)者的期望作比較。例如，在幫助學生學習上，學校的表現(xiàn)如何？

第二，修改語言、卷標、標志或象征。另一個做好變革準備的方法，是改變組織中所使用的語言?？仿≈赋?，當我們使用新的語言時，觀點也會跟著改變。當領(lǐng)導者使用一種轉(zhuǎn)化性的語言，為他們的組織找到詮釋現(xiàn)實狀況的方式時，可以促使組織再次嘗試的意愿，并向豐盛文化之路邁進。因此，在學校（組織）文化中，我們也可以采用此種轉(zhuǎn)化性的語言，如表1所示。

（二）克服阻力

大多數(shù)的變革是令人不舒服的，文化變革尤然，因為組織中那些根深蒂固的信念及假設(shè)會受到挑戰(zhàn)，許多人際關(guān)系、權(quán)利與地位或者固定的行為模式也可能因此變動[19]。因此，在建構(gòu)豐盛的學校文化時，可能會面臨許多阻力，而克服這些阻力的方法有兩種，分述如下。

第一，減少壓迫性的限制。豐盛文化所帶來的文化變革常被認為是一種負向的情況，因此有可能產(chǎn)生阻力，而正向領(lǐng)導者的職能就是克服阻力，并將其轉(zhuǎn)變?yōu)檎蚰芰?。卡梅隆以庫爾特·勒溫（Kurt Lewin）的變革場域理論來說明文化是由兩兩相反方向的多元勢力產(chǎn)生，而正向文化變革源于壓迫性限制的減少與驅(qū)動力的增加。其中，在壓迫性限制的減少方面，可行的做法如將那些受到變革影響最大的人網(wǎng)羅進文化變革的計劃之中，對其授權(quán)賦能。例如，邀請對學校改革持反對意見的人，賦予他們參與決策的發(fā)言權(quán)，使其改變立場轉(zhuǎn)而成為助力。另一個方法是，在支持與反對意見中間尋找平衡點，以此作為變革的出發(fā)點，讓領(lǐng)導者表現(xiàn)出的同理心，成為沖突意見之間的潤滑劑。

第二，增加驅(qū)動力。另一個克服阻力的方法是增加驅(qū)動力，策略如確認利益、未來機會、預(yù)期的結(jié)果等。例如，告訴學校成員此文化變革將會為學?；虺蓡T帶來什么樣的好處，或獲得什么發(fā)展機會，以及可預(yù)期的結(jié)果。另一個強化驅(qū)動力的策略是獲得有影響力個體的支持，建立受人尊敬者聯(lián)盟，并且創(chuàng)造由具備正向能量人士組成的變革團隊。這些均有助于增加文化變革的驅(qū)動力。例如，建立由學校資深教師組成的聯(lián)盟團隊。最后，正向領(lǐng)導者必須建立一套穩(wěn)定、一致的核心價值，增強豐盛文化的驅(qū)動力。例如，校長對于文化變革的方向與預(yù)期目標必須清楚掌握，學校教師或其他成員才會有一致的向心力。

（三）描繪豐盛的愿景

在已經(jīng)做好準備并且減少阻力、增加驅(qū)動力之后，組織成員仍然需要知道這個新文化的樣貌。這就是闡明豐盛愿景的切入點：針對組織成員最關(guān)切的部分，將組織描繪成繁榮的來源和創(chuàng)造傳奇的實體?？仿√貏e提到應(yīng)使愿景的闡述同時包含理性與情感，強調(diào)左右腦的并用，并且以趣味化的方式描述愿景。因此，校長帶領(lǐng)學校成員面對文化變革時，亦可以兼顧理性、情感與趣味化的方式來勾勒學校未來發(fā)展方向?？仿√岬剑腥さ挠嵪?，是那些有益于創(chuàng)造一種觀看未來的新方式，挑戰(zhàn)事物現(xiàn)行狀態(tài)，但不是核心價值的狀態(tài)，同時將人們的想法提升到可能的新領(lǐng)域。

然而，即使是有趣的，卻不是極端或具威脅性的。又以學校場域為例，校長為培養(yǎng)學生的課外閱讀習慣，可以創(chuàng)立“學習護照”游戲，提倡一學期閱讀100本課外書的目標，讓孩子藉由闖關(guān)世界的方式，將閱讀趣味化、國際化，達到兼顧理性與情感的目的。

（四）產(chǎn)生承諾

一旦豐盛的愿景被明確地表達出來，正向領(lǐng)導者就必須幫助組織成員作出承諾，并將之視為自己的愿景，進而努力去達成。做法有兩種。

第一，突顯小勝利。卡梅隆指出，人們對勝利者比對失敗者更加愿意做出承諾，因此，正向文化變革的領(lǐng)導者可以透過辨認與宣揚小勝利，來促使成員承諾。例如，校長可以利用許多正式或非正式的機會，宣傳學校經(jīng)歷過的成功變革，建立學校成員的信心。

第二，鼓勵公開承諾。做公開的聲明可以刺激成員做那些他們承諾過的事情，在公開宣示之后，成員們對于他們公諸于世的行為會有更高度的承諾并且更堅定不移。創(chuàng)造豐盛文化的校長，可以找尋機會，讓學校成員在公開場合對他們組織的愿景與目標公開承諾，讓他們有機會用自己的語言把愿景置入，這樣更能增強其承諾的信心。例如，在開學典禮上宣布本學期學生至少讀百冊課外讀物。

（五）強化永續(xù)力

文化變革歷程的第五個步驟是刻意推動組織內(nèi)更深層的文化變革，確保豐富的文化制度化，并且永續(xù)傳承。當文化變革擴展超越表層行為，進入價值、思想意識、偏愛等根本層次的變革時，文化變革才能永續(xù)。

第一，創(chuàng)造度量標準、測量方式與里程碑。度量標準、測量方式與里程碑是確保變革能否持續(xù)進行的關(guān)鍵。校長可以在變革過程中不斷與設(shè)立的標準相互校正，一方面可以糾正可能的偏頗，另一方面可以再次確認方向與目標，讓永續(xù)成為可能。

第二，確認相關(guān)的故事。假如文化變革能夠透過故事傳遞，文化變革更可以保持永續(xù)性。校長可以以文字或非文字方式傳敘學校真實的故事，并藉此說明新的文化價值，則豐盛文化的變革將可得到永續(xù)之力。

第三，培養(yǎng)社會支持。當處在變革與不確定中時，人們最需要社會支持。文化變革就是支持性人際關(guān)系特別重要的時候，因此，學校成員的聯(lián)盟與聚會對培養(yǎng)永續(xù)力顯得相當重要。

第四，展現(xiàn)個人犧牲。正向領(lǐng)導者必須具備創(chuàng)造一致性與合作的技能，一旦組織真的發(fā)展了期望的豐盛文化，正向領(lǐng)導者也必須發(fā)展必要的能力去支撐組織。領(lǐng)導者必須對變革展現(xiàn)個人的承諾與責任，其中一個做法就是做出看得見的犧牲，也就是公開放棄與現(xiàn)有行為有關(guān)的某些有價值的事物，來體現(xiàn)新文化的某些價值與美德。這樣做不只是展現(xiàn)個人對于變革的責任，也在傳達對新文化的真心、誠意與全然的投入。

四、結(jié)語

近年來，隨著西方思潮的蓬勃發(fā)展，校長領(lǐng)導理論呈現(xiàn)眾聲喧嘩的熱鬧景象，許多新興校長領(lǐng)導理論如雨后春筍般出現(xiàn)，如道德領(lǐng)導、分布式領(lǐng)導、跨界領(lǐng)導等。然而，就校長面對組織變革這一主題而言，正向領(lǐng)導是一個十分重要且有效益的校長領(lǐng)導理論，因為它所強調(diào)的正向氣氛、正向關(guān)系、正向溝通、正向意義是校長面對組織變革的有效做法。其中，豐盛的文化正是實踐的關(guān)鍵。這種能夠結(jié)合能動與結(jié)構(gòu)的組織發(fā)展，方能不斷修補組織，也才能確保組織健康、永續(xù)的發(fā)展。

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編輯 吳婷 朱婷婷