劉青青

Facebook CEO扎克伯格說過，一名優(yōu)秀的工程師抵得上100個普通的工程師。為了吸引優(yōu)秀的人才，F(xiàn)acebook不惜血本，曾以10億美元收購僅有13人的Instagram，人均花費竟高達7700萬美元，堪稱史無前例。千軍易得，一將難求。古語云：“能領兵者，謂之將也。”去哪里尋找將才，一直是HR心里永遠的痛。據(jù)調查，90%以上的企業(yè)都存在人才緊缺的現(xiàn)象，尤其是將才，嚴重影響企業(yè)的績效。HR像一個永不停歇的雷達，通過獵頭公司、招聘軟件、校園招聘、同行挖腳等手段探測人才的行蹤，有時卻也收效甚微。針對人才匱乏問題，專家建議企業(yè)應將探尋人才的雷達從外部轉向內(nèi)部，畢竟內(nèi)部員工對企業(yè)的文化、制度、忠誠度等方面是最為了解的，只有穩(wěn)打穩(wěn)扎地建立起內(nèi)部人才梯隊，才能更好地解決人才問題。

善于發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才

沒有無用的人才，只有不合適的崗位。與其花重金外部招聘，倒不如在內(nèi)部重點培養(yǎng)有潛質的員工。在IBM公司，直屬領導對新星“DNA”的發(fā)掘鑒定有很大的義務和責任。直屬領導像礦工一樣把自己管轄領域內(nèi)的金屬挑選出來，能否成為金子，還要通過辨別和鑒定。以銷售總監(jiān)為例，從一名普通的業(yè)務銷售晉升為總監(jiān)，發(fā)掘與被發(fā)掘、培養(yǎng)與被培養(yǎng)一直伴隨其職業(yè)生涯發(fā)展歷程。IBM考評員工有兩個重要的方面，一方面是任務指標、客戶滿意度；另一方面是員工是否具備領導者的素質。前一項屬于硬性指標，有量化的數(shù)據(jù)可以說明。后一項則需要部門經(jīng)理的觀察和綜合同事們的評價。一般分三個方面：工作熱情、團隊合作精神、外圍的影響。雖然比較軟性，但是一個具有領導素質的員工對周圍是具有影響力的。比如他的工作方式，和客戶交流的技巧方法，是會被其他人效仿、借鑒的。而且通過一段時間，這種影響力的滲透會越來越明顯，真正有領導才能的人在團隊中是能夠脫穎而出的。IBM通過工作的輪調及為他們找一些良師益友，使那些具有新星“DNA”潛質的員工得到培養(yǎng)，并且引導、強化他們的“DNA”潛質。

IBM會盡力挖掘符合企業(yè)未來需求的員工。將合適的人放在合適的崗位，再重點培養(yǎng)以提升績效，根據(jù)發(fā)掘新星“DNA”的內(nèi)部人才培養(yǎng)計劃，每年會從全球3000名區(qū)域總監(jiān)級別以上的管理人員中選出最優(yōu)秀的300名作為“明日之星”。他們有自己設計的管理培訓課程，如果發(fā)現(xiàn)某個“明日之星”在某一些能力方面有所欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培

訓課程?？傊?，IBM會盡力挖掘符合企業(yè)未來需求的員工。通過IBM發(fā)掘新星“DNA”的內(nèi)部人才培養(yǎng)計劃我們可以看出，將合適的人放在合適的崗位，再重點培養(yǎng)以提升績效，是制訂培訓計劃首要考慮的因素，總結其要領主要有以下幾個方面：

構建員工能力模型。張瑞敏說過，相馬不如賽馬，只有在自己崗位上脫穎而出的才是人才。不同的崗位對員工的能力素質的標準自然不同，它需要在明確組織戰(zhàn)略、清晰組織未來能力要求后，通過對企業(yè)自身及所屬行業(yè)的分析，建立適合企業(yè)文化、工作模式及后期發(fā)展的行為能力模型。通常員工的能力素質模型包括三個維度：知識，能力和品格。不同級別員工的能力模型不同。級別越高，三個維度的要求點也就越高。如基層銷售員只要掌握基本的產(chǎn)品和行業(yè)知識、客戶的溝通能力、談判能力和執(zhí)行力等即可。而銷售經(jīng)理除了具備以上能力外，還需要具備公關能力，對市場的規(guī)劃能力，對客戶的管控能力，對團隊的管理能力等。這種模型的建立，能夠明確對員工的期望值以及員工自身發(fā)展的方向。

設計員工測評工具。能力模型建立后，企業(yè)要開始組織對員工進行測評，識別企業(yè)員工的能力差距。最完美的測評工具并不存在，HR并不是要找到一勞永逸的工具，而是學會用好適合本公司的測評工具。例如，中層管理人員用“管理能力+性格測評”較為恰當，銷售類人員或服務類人員的評估可能更適合以性格測評為主。對于不同側重點的測評工具，測評結果的背后都有其理論假設和適用條件。選擇合適的測評工具可以為培養(yǎng)員工、發(fā)現(xiàn)將才提供相應依據(jù)。

開展人才測評工作。這一過程需要測評人員具備較高的專業(yè)知識以及測評經(jīng)驗。首先，由于實施測評的評價者個體不同，難免帶有一定的主觀色彩。為了減少這種主觀因素的影響，測評者最好是被測評人的直線經(jīng)理、周圍合作同事、內(nèi)部客戶、人力資源工作者等不同利益方，從而提高評價的準確性和綜合性。其次，在測評的過程中，應對被測評者的能力進行反復驗證。企業(yè)在做人才測評時，組建一支由專家隊伍、人力資源管理者，以及被測評人員部門經(jīng)理的測評隊伍顯得尤其重要，不僅可以保證測評的專業(yè)性及公正性，而且可通過測評工作打造企業(yè)自身的專業(yè)測評隊伍。第三，企業(yè)得出的測評結果往往給被測評者帶來一定的影響，因此，HR需要協(xié)調和管理測評結果的真實性。

實施針對性內(nèi)訓

HR不僅要有一雙雷達似的眼睛來探測出誰是人才，還要組織好一系列挖掘機似的內(nèi)訓課程，將其最大潛力挖掘出來。當企業(yè)明晰了未來組織的能力要求，構建了一套系統(tǒng)化的員工能力模型，并據(jù)此開展人員測評，且將測評結果有效地運用于企業(yè)內(nèi)部管理后，企業(yè)內(nèi)部就可以清楚地識別哪些員工是有潛在將才的資質，從而制訂出適合其職業(yè)晉升發(fā)展的具有針對性的培訓方案。

師徒制：我國自古就有“一日為師，終身為父”的優(yōu)良傳統(tǒng)，在現(xiàn)代企業(yè)中，有沒有師徒制，對員工的職業(yè)發(fā)展影響同樣很大。沃頓商學院曾經(jīng)做過一項研究，追蹤一家高科技公司里一千名參與師徒制的員工在參與之后五年的發(fā)展。結果發(fā)現(xiàn)，有師傅帶領的員工獲得升遷的比率，是沒有師傅員工的五倍。更令人意外的是，擔任師傅的員工自己獲得升遷的比率，是沒有擔任師傅的員工的六倍。

在德國，師徒制的學習計劃普及到了大部分的高中畢業(yè)生中，政府、企業(yè)、勞動者和教育部門都參與到這一制度。例如，西門子公司撥?？钤O立了專門培訓工人的“學徒基金”。學徒接受第一職業(yè)培訓，他們學習工商知識和技術，畢業(yè)后可以直接到

生產(chǎn)第一線工作。師徒制為德國的制造產(chǎn)業(yè)輸送了大量高技術水平的員工，為德國制造的品質優(yōu)良提供了人才條件。

惠普公司是在師徒制方面做得最成功的企業(yè)之一。培訓員工更多的是在崗位的經(jīng)驗學習，并安排一個“師傅”來培養(yǎng)員工。將“師傅”的管理方法、管理形式等通過言傳身教的細分“拆招”，一招一招地讓接受培訓的管理者掌握、磨煉、參與、揣摩，最后成為一個合格的、能夠解決實際問題的人才。師徒制的培訓方式是最有效、最直接、最具體的人才成長途徑。通過這種培訓模式，一方面，使重要技術崗位上的師傅將所擁有的知識和技能傳承下去，另一方面，可以促進年輕員工的成長。但是筆者要提醒讀者，不宜對所有崗位推行“師徒制”，尤其一些技術含量低、工作程序簡單、難以進行知識和技能水平鑒定或考評的工種或崗位，如清潔工、搬運工等等。至于較容易對員工技能和知識進行考核評價的崗位，更加適合師徒制，比如電鉗焊、財務、營銷等技術崗位。

教練制：在體育界，每個金牌運動員的背后，一定有一位優(yōu)秀的教練；在企業(yè)里，每一位優(yōu)秀將才的背后也一定有一個或多個優(yōu)秀的“企業(yè)教練”。杰克·韋爾奇說過：“一流的CEO首先是一名教練，偉大的CEO就是偉大的教練?！薄盎ヂ?lián)網(wǎng)+”時代倒逼企業(yè)轉型升級，以往的培訓模式難以達到及時為企業(yè)補給人才的目的。據(jù)調查，員工所表現(xiàn)出來的能力只占其全部能力的30%。這就需要人力資源工作者轉變培訓模式，當一名好教練，引領技術、引導員工發(fā)揮主觀能動性，達到高績效工作目標。在IBM成立一百周年的慶典上，一位高管在會上曾對員工說：“我并不要求你們一輩子在IBM服務，但我希望你們在IBM的每一天都有價值，都有成長，對你的職業(yè)生涯有幫助。”IBM正是以這樣一種開放而積極的心態(tài)來對待員工，始終把員工成長作為公司的一項重要任務。在IBM看來，經(jīng)理的職責不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過引導、啟發(fā)，讓員工自己找到解決問題的辦法。教練式管理更加考驗經(jīng)理人的智慧和經(jīng)驗，這突出表現(xiàn)在：

第一，“教練”需通過有效的傾聽和發(fā)問，讓員工先理解真正的目標或目的是什么（Goal）；第二，幫助員工理清自己面臨的環(huán)境是怎樣的，有哪些困難、哪些優(yōu)勢，已經(jīng)做了什么、還差什么（Reality）；第三，啟發(fā)員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優(yōu)劣（Options）； 最后，激發(fā)員工完成任務的意愿，并設置提醒時間表（Will）。這就是教練式管理應用中的典型流程——“GROW”模式。

教練是影響員工成長的關鍵因素。在IBM，一位優(yōu)秀的教練需要做好七件事：第一，使員工清楚自己的工作職責和公司戰(zhàn)略和目標的關系；第二，事例為導向，設定清晰的績效標準，以謙和的方式直接提供反饋，并能主動管理低貢獻者；第三，承認員工為團隊所做出的杰出貢獻；第四，確保維持一種積極的氛圍，傾聽員工的聲音，幫助他們解決問題并在IBM的大環(huán)境中贏得成功；第五，鼓勵團隊合作，不論是跨部門、跨文化，還是跨區(qū)域；第六，鼓勵員工更加富有創(chuàng)新精神，支持那些可供實現(xiàn)的想法與主意；第七，培養(yǎng)那些與你一起工作的人，教會他們你所知道的知識，并不斷為其設定清晰的發(fā)展計劃與目標。

在這里，“教練”要始終把自己放在“后臺”的位置，讓員工在“前臺”解決問題并享受榮譽。這樣做的好處是，能迅速培養(yǎng)員工解決問題的思路、意識、能力和意愿。通過一段時間的投入，一個有智慧而又能“打仗”的隊伍就建立起來了。

輪崗制：很多HR發(fā)現(xiàn)，“種子員工”經(jīng)過一段時間的培訓，理論專業(yè)技能很強，可是當把他們提拔到一定位置的時候，卻達不到期望值，其很大原因是缺乏實踐經(jīng)驗?；谶@點，HR不妨采用輪崗制培訓?？鐕髽I(yè)對輪崗制的運用十分普遍。匯豐銀行精心挑選數(shù)百名高級經(jīng)理參加全球輪崗項目，讓他們體驗不同市場的獨特挑戰(zhàn)，培養(yǎng)他們迅速和有效應對困境的能力。打印機專業(yè)廠商愛普生中國公司自成立以來，每年的業(yè)績增長都在40%以上，涌現(xiàn)出一大批管理營銷能手，其秘訣就是實行輪崗制。德國西門子、美國通用電氣等跨國企業(yè)，多年來都在其公司內(nèi)部的事業(yè)部或分公司之間成功推行了管理層崗位輪換制度。

除了以上三種培訓模式外，還有很多具有針對性的培訓模式，如“翻轉培訓”、“慕課”、“E-learning培訓”、“影子培訓”、“ERP”等等。臺灣著名企業(yè)咨詢師尤登弘說過，一切有效的培訓都要從員工個人的角度出發(fā)。因此，無論采用何種培訓模式，企業(yè)首先要明確員工是哪一種類型的人才，再去挖掘其潛能，幫助其快速成長，只有這樣才能更快地提升員工能力以及企業(yè)績效。 責編/齊向宇