楊新宇，馮奇玲，董 玉

（中國(guó)北方車(chē)輛研究所，北京 100072）

要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須不斷地降低成本，獲取成本優(yōu)勢(shì)。降低成本是增加積累的最佳途徑，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的最佳途徑。因此，一個(gè)企業(yè)如果不強(qiáng)化“成本”意識(shí)，不注重“內(nèi)功”修煉，即使貌似強(qiáng)大，也很容易被擊潰。對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重新認(rèn)識(shí)，使庫(kù)存成本的控制愈來(lái)愈被重視。一般而言，制造業(yè)庫(kù)存占企業(yè)總資產(chǎn)的20% ～30%，庫(kù)存資金占流動(dòng)資金的40% ～60%。積壓物資占用了運(yùn)營(yíng)資金，使現(xiàn)金流變得緊張。庫(kù)存管理水平體現(xiàn)著整體運(yùn)營(yíng)效率和收益。在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，原材料價(jià)格不斷上漲的大環(huán)境下，單純靠提高產(chǎn)品的產(chǎn)能創(chuàng)造利潤(rùn)已經(jīng)變得不現(xiàn)實(shí)，只有通過(guò)管理創(chuàng)新、管理精細(xì)化，通過(guò)管理降低產(chǎn)品成本，從而擴(kuò)大的利潤(rùn)空間?？刂茙?kù)存，降低庫(kù)存管理成本已成為當(dāng)務(wù)之急。下面是我所開(kāi)展管理創(chuàng)新、精細(xì)化庫(kù)存管理使庫(kù)存成本得以有效控制的研究實(shí)證。

一、庫(kù)存成本居高不下的原因

（一）采購(gòu)環(huán)節(jié)與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的銜接不夠緊密導(dǎo)致庫(kù)存成本居高不下

我所以往的采購(gòu)模式主要是訂單式采購(gòu)，各技術(shù)部依據(jù)生產(chǎn)處下達(dá)的生產(chǎn)指令將相關(guān)項(xiàng)目的產(chǎn)品需求及到貨日期下達(dá)給物資采購(gòu)供應(yīng)中心。物資采購(gòu)供應(yīng)中心依據(jù)需求向廠家下訂單并且要求廠家按照規(guī)定的交貨期一次性將所需產(chǎn)品全部交清，產(chǎn)品交付后經(jīng)交驗(yàn)合格，最后進(jìn)入軍品庫(kù)房，這樣產(chǎn)品就以庫(kù)存的形式存放于庫(kù)房中。生產(chǎn)單位依據(jù)交付進(jìn)度分次、分批到庫(kù)房領(lǐng)取庫(kù)存物資。根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)進(jìn)度的安排及所需的各種生產(chǎn)器件裝配先后順序的不同，以庫(kù)存形式存放于庫(kù)房中的采購(gòu)到貨產(chǎn)品在庫(kù)房中滯留的時(shí)間較長(zhǎng)。少則1～2個(gè)月，多則3個(gè)月甚至半年以上。由于我所每年都有多個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目的生產(chǎn)任務(wù)，各項(xiàng)目所需的生產(chǎn)物資同時(shí)存放于庫(kù)房中，庫(kù)存量是相當(dāng)可觀的。大量的庫(kù)存增加了多方面的管理成本，包括人員管理成本、存放設(shè)施成本以及其他一些管理成本;大量的滯留物資占用了我所大量的流動(dòng)資金。

（二）安全庫(kù)存設(shè)定不合理

安全庫(kù)存[1]（Safety Stock，簡(jiǎn)稱 SS）也稱安全存儲(chǔ)量，又稱保險(xiǎn)庫(kù)存，是指為了防止不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨期突然延期、臨時(shí)用量增加、交貨誤期等特殊原因）而預(yù)計(jì)的保險(xiǎn)儲(chǔ)備量（緩沖庫(kù)存）。安全庫(kù)存是構(gòu)成庫(kù)存成本的重要因素之一。由于安全庫(kù)存設(shè)置的不夠合理，形成了積壓庫(kù)存。以我所以往采購(gòu)訂貨為例，為應(yīng)對(duì)后期備件需求、售后返修的需求，每個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目批產(chǎn)訂貨時(shí)，根據(jù)批量的大小，都要相應(yīng)地多訂出2～5套不等的該項(xiàng)目所需的整套產(chǎn)品。比如某項(xiàng)目技術(shù)部下達(dá)的是30套的采購(gòu)量，采購(gòu)員向廠家下的訂單是35套的量。多出的5套訂貨量沒(méi)能根據(jù)產(chǎn)品的屬性區(qū)別對(duì)待、而是全部進(jìn)行采購(gòu)。這樣做的后果是一部分價(jià)值量大的產(chǎn)品采購(gòu)過(guò)多，部分保質(zhì)期短的產(chǎn)品沒(méi)等到上線使用就已經(jīng)過(guò)了保質(zhì)期。一些后續(xù)備件任務(wù)中不需要的產(chǎn)品也進(jìn)行了采購(gòu)從而造成了積壓。而一些易損件、常用件反而庫(kù)存量不足。

（三）管理缺失造成人為的成本增加

在我所推廣精細(xì)化管理理念之前，人員的成本意識(shí)薄弱。多數(shù)人對(duì)庫(kù)存存在錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為庫(kù)存是企業(yè)的“財(cái)富”，這些“財(cái)富”早晚都會(huì)投入生產(chǎn)從而轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)。對(duì)庫(kù)存的資金占用沒(méi)能引起足夠的認(rèn)識(shí)。人員分工不科學(xué)，計(jì)劃崗、采購(gòu)崗兩崗合一。崗位職責(zé)不明確，沒(méi)能夠建立嚴(yán)格的量化考核制度。對(duì)采購(gòu)全過(guò)程監(jiān)管不到位，以致造成部分元器件采購(gòu)過(guò)量，長(zhǎng)期積壓。采購(gòu)模式單一、庫(kù)房管理松散、產(chǎn)品設(shè)計(jì)選型不兼顧通用性等等都是造成庫(kù)存資金占用的原因。

二、創(chuàng)新庫(kù)存管理理念，使庫(kù)存成本得到有效控制

隨著精細(xì)化管理理念在我所的全面推進(jìn)，我們重新審視了我所采購(gòu)管理的全過(guò)程。對(duì)造成庫(kù)存資金占用的主要原因進(jìn)行了剖析。用創(chuàng)新性思維有針對(duì)性地逐一對(duì)問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行了改進(jìn)。

（一）引入零庫(kù)存概念，將靜態(tài)庫(kù)存變成動(dòng)態(tài)庫(kù)存

零庫(kù)存管理作為產(chǎn)生于日本的先進(jìn)管理方式，在日本企業(yè)中有著廣泛的應(yīng)用。零庫(kù)存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。談到零庫(kù)存管理在日本的成功應(yīng)用，日本豐田汽車(chē)公司無(wú)可爭(zhēng)議地成為了零庫(kù)存管理最大的受益者，也是最好的證明。隨著零庫(kù)存管理在日本豐田汽車(chē)公司的成功實(shí)施，越來(lái)越多的日本企業(yè)加入到了實(shí)行零庫(kù)存管理的行列中。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，零庫(kù)存管理在日本已經(jīng)擁有了供、產(chǎn)、銷的集團(tuán)化作業(yè)團(tuán)隊(duì)，形成了以零庫(kù)存管理為核心的供應(yīng)鏈體系。零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)備和沒(méi)有儲(chǔ)備。所謂的零庫(kù)存，是指物料包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)[2]。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過(guò)實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。將零庫(kù)存這一理念運(yùn)用于我所就是使采購(gòu)、生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)上下聯(lián)動(dòng)，真正實(shí)現(xiàn)全過(guò)程每個(gè)環(huán)節(jié)的連貫性、接續(xù)性。使“庫(kù)存”不以庫(kù)存的形式存在，靜置于庫(kù)房中，而是讓它“活”起來(lái)，減少庫(kù)存在庫(kù)時(shí)間及數(shù)量，使它總是活躍于生產(chǎn)的某個(gè)環(huán)節(jié)中。這就要求采購(gòu)部門(mén)與生產(chǎn)部門(mén)的工作節(jié)奏協(xié)調(diào)一致，信息暢達(dá)。生產(chǎn)部門(mén)隨時(shí)向采購(gòu)部門(mén)通報(bào)生產(chǎn)信息，采購(gòu)部門(mén)依據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度情況及時(shí)提供生產(chǎn)原材料。采購(gòu)人員根據(jù)生產(chǎn)進(jìn)度嚴(yán)格控制采購(gòu)物資的到貨節(jié)點(diǎn)、到貨數(shù)量，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在庫(kù)時(shí)間、數(shù)據(jù)量的最小化，從而減少庫(kù)存成本。這就要求與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。由于零庫(kù)存要求供應(yīng)商在需要的時(shí)間提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。只有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，分享信息共同協(xié)作解決問(wèn)題，才能保證到貨的及時(shí)性。表1和表2是零庫(kù)存理念運(yùn)用前后某一生產(chǎn)項(xiàng)目所需的一種濾波器占用庫(kù)存情況對(duì)比。

表1 零庫(kù)存理念運(yùn)用前庫(kù)存情況

表2 零庫(kù)存理念運(yùn)用后庫(kù)存情況

從表中可以看出首次庫(kù)存采購(gòu)到貨，庫(kù)存資金前后相差74480（111720－37240）元。3.20－4.30這一時(shí)段，表1顯示出持續(xù)有74480元的庫(kù)存資金占用量，而表2顯示出3.20－4.22這一時(shí)間段庫(kù)存為零，無(wú)庫(kù)存資金占用，4.23－4.30為第二個(gè)生產(chǎn)周期備料，只占用了7天的庫(kù)存。最后的一個(gè)生產(chǎn)周期庫(kù)存資金占用前后對(duì)比情況與第二個(gè)生產(chǎn)周期是一樣的。表1中累計(jì)庫(kù)存資金占用為223440元，表2中累計(jì)庫(kù)存資金占用為111720元。兩次相差111720元，并且運(yùn)用零庫(kù)存理念后庫(kù)存資金占用也不是連續(xù)性的。這僅是一種產(chǎn)品在運(yùn)用零庫(kù)存理念后節(jié)約庫(kù)存成本的實(shí)證。各種生產(chǎn)項(xiàng)目所用產(chǎn)品多達(dá)上千項(xiàng)，運(yùn)用這一理念進(jìn)行庫(kù)存管理為我所減少了千萬(wàn)元的庫(kù)存資金成本。

（二）科學(xué)合理地設(shè)置安全庫(kù)存

安全庫(kù)存是為了防止不確定性因素突發(fā)時(shí)而預(yù)留的庫(kù)存。它是形成庫(kù)存成本的一部分。設(shè)置過(guò)多造成不必要的庫(kù)存成本，過(guò)低又不能實(shí)現(xiàn)它的基本功能。因此安全庫(kù)存的設(shè)置必須安全合理。我們改變了以往全部多套采購(gòu)的方法，根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值量、到貨周期、通用性、保質(zhì)期的情況不同來(lái)確定每種產(chǎn)品的安全庫(kù)存。采取高值產(chǎn)品“0”庫(kù)存策略，以某一高值產(chǎn)品較少的生產(chǎn)項(xiàng)目為例，該項(xiàng)目單價(jià)在2000元以上的產(chǎn)品有5項(xiàng)，每多訂1套，庫(kù)存就增加10000元。如果多個(gè)項(xiàng)目累計(jì)，庫(kù)存資金占用會(huì)增加幾十萬(wàn)元。采取新的安全庫(kù)存設(shè)定方法以后，此類產(chǎn)品的庫(kù)存由幾十萬(wàn)元降至為0。這就要求供應(yīng)商售后工作反應(yīng)迅速，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題產(chǎn)品時(shí)及時(shí)到位，快速返修，確定無(wú)法返修的再做補(bǔ)訂。到貨周期短的產(chǎn)品庫(kù)存相對(duì)較少，到貨周期長(zhǎng)的產(chǎn)品庫(kù)存相對(duì)較多。保質(zhì)期短的產(chǎn)品不設(shè)安全庫(kù)存。低值產(chǎn)品采取訂貨點(diǎn)式采購(gòu)方式庫(kù)存趨近某一設(shè)定值時(shí)批量采購(gòu)。表3是某一生產(chǎn)項(xiàng)目在重新設(shè)置安全庫(kù)存前后對(duì)比的情況。

表3 安全庫(kù)存對(duì)比表

從表3中可以看出，科學(xué)布局安全庫(kù)存之前，這以項(xiàng)目安全庫(kù)存累計(jì)為136722.32元，經(jīng)分類設(shè)置后，安全庫(kù)存累計(jì)為38822元，比之前減少了97900.32元，通過(guò)科學(xué)合理地布局安全庫(kù)存，我所的安全庫(kù)資金占用量縮減了300萬(wàn)元左右。

（三）加強(qiáng)全面管理，通過(guò)全方位管理降低庫(kù)存成本

以成本為抓手，強(qiáng)化內(nèi)部管理。對(duì)一名管理者來(lái)說(shuō)，成本管理首先要抓好對(duì)人的管理。有人的地方就有成本，人既創(chuàng)造效益同時(shí)也增加成本，加強(qiáng)學(xué)習(xí)、減少浪費(fèi)、提高效率、增強(qiáng)凝聚力、提升執(zhí)行力是降低成本的有效途徑。不管在發(fā)展的任何時(shí)期和任何階段，我們都要不斷強(qiáng)化成本意識(shí)，對(duì)成本工作必須做到“嚴(yán)格要求、嚴(yán)格管理、嚴(yán)格教育、嚴(yán)格監(jiān)督、嚴(yán)格考核”，因?yàn)槲覀兊某杀竟芾頁(yè)p失在很大程度上就是源自于我們的“寬”——管理寬容，不嚴(yán)肅;源自于我們的“軟”——管理軟弱，不強(qiáng)硬;源自于我們的“隨”——管理隨意，不規(guī)范。于是，我們對(duì)人員分工進(jìn)行細(xì)化，改變過(guò)去的計(jì)劃采購(gòu)崗集于一身的做法，分別設(shè)立計(jì)劃崗、采購(gòu)崗。計(jì)劃崗的核心任務(wù)就是時(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存，依據(jù)庫(kù)存制定采購(gòu)計(jì)劃，確定每種產(chǎn)品的采購(gòu)數(shù)量。采購(gòu)崗嚴(yán)格按照采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)。各個(gè)崗位間相互協(xié)作、互相監(jiān)督;制定各崗位的量化考核指標(biāo)，建立獎(jiǎng)懲制度。采取靈活多樣的采購(gòu)模式，依據(jù)產(chǎn)品的屬性不同，除了大部分需要一定生產(chǎn)周期的產(chǎn)品采取訂單式采購(gòu)策略。對(duì)于易購(gòu)、低值、保質(zhì)期短的產(chǎn)品采取后補(bǔ)式采購(gòu)策略[3]，生產(chǎn)線報(bào)需再采購(gòu)。對(duì)用量大價(jià)值量低的產(chǎn)品可采用訂貨點(diǎn)式采購(gòu)方法。此外，加強(qiáng)庫(kù)房管理，做好定期盤(pán)點(diǎn)，理清賬目，以便掌握真實(shí)庫(kù)存情況。另外，要求技術(shù)部設(shè)計(jì)人員在產(chǎn)品選型階段兼顧產(chǎn)品的通用性，實(shí)現(xiàn)一種產(chǎn)品多項(xiàng)目使用。避免因項(xiàng)目停產(chǎn)而呆滯。

通過(guò)近3年的探索實(shí)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新，庫(kù)存管理成效顯著。我所的年庫(kù)存量由2012前的每年億元以上逐步縮減為2013年的8000萬(wàn)元左右，直至2014年的7000萬(wàn)元左右，有效地降低了庫(kù)存成本，盤(pán)活了庫(kù)存資金，為我所實(shí)現(xiàn)降本增效做出了貢獻(xiàn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，單純靠縮減開(kāi)支增加產(chǎn)能，以實(shí)現(xiàn)降低成本擴(kuò)大利潤(rùn)的觀念已經(jīng)落伍。只有科學(xué)、高效的管理水平才是實(shí)現(xiàn)降本增效的唯一途徑。零庫(kù)存理念的推廣運(yùn)用、安全庫(kù)存的合理設(shè)置、人員成本意識(shí)的強(qiáng)化與分工的細(xì)化等等都是研究所通過(guò)理念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)降低庫(kù)存成本的有效辦法。

[1] 沈瑞山.倉(cāng)儲(chǔ)與配送管理[M].大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004.

[2] 吳健.現(xiàn)代物流與供應(yīng)鏈管理[M].北京:清華大學(xué)出版社，2011.