謝春林　王春林　樂園

1 問題的提出

目前，我國商船船隊總運力達1.9億t，約占全球總運力的11.8%，排名世界第三，是當之無愧的航運大國。然而，在“航運大國”這一稱號的背后，卻隱藏著2組數(shù)據(jù)：第一，在1.9 的總運力中，方便旗船的運力約為1.23億t，而五星旗船的運力僅占1/3；第二，由國內船舶承運我國進出口貨物的總量僅占1/4[1]，而五星旗船承運比重不到5%。這些數(shù)據(jù)顯示了我國航運企業(yè)在本國航運市場的份額明顯偏小，我國航運企業(yè)在航運市場的競爭力不強。

目前，在我國航運企業(yè)中，經(jīng)營遠洋運輸?shù)挠?40多家，經(jīng)營沿海運輸?shù)募s家[2-3] ，其中，實力最強、規(guī)模最大的當屬四大國有航運企業(yè)：中國遠洋運輸（集團）總公司、中國海運（集團）總公司、中國外運長航集團有限公司和招商局能源運輸股份有限公司（以下分別簡稱中遠集團、中海集團、中外運長航集團和招商輪船）。然而，自2008年國際金融危機爆發(fā)以來，受全球經(jīng)濟疲軟、國際貿易增速放緩的影響，國際航運市場形勢持續(xù)低迷。加之運力嚴重過剩、經(jīng)營成本剛性上升等多重因素擠壓，我國航運企業(yè)的處境極其困難，幾大國有航運企業(yè)也未能幸免。根據(jù)2014年賬務半年報，中遠集團旗下的中國遠洋虧損22.77億元；中海集團旗下的中海集運雖然扭虧為盈，但主要依靠出售資產(chǎn)才實現(xiàn)凈利潤4.6億元，如果扣除此項非經(jīng)常性損益，則虧損4.85億元；中外運長航下屬的長航油運由于連續(xù)4年虧損而被迫退市；僅招商輪船實現(xiàn)凈利潤2.54億元。與此同時，馬士基航運卻拿出了盈利24億美元的傲人成績，達飛輪船也宣布2014年第二季度凈利潤萬美元。人們不禁反思，中國航運企業(yè)為何大而不強？

2 大型國有航運企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

航運業(yè)是關系國計民生的基礎性行業(yè)，擔負著我國近一半的全國貨物周轉量和90%以上的對外貿易運輸任務[4]，在國民經(jīng)濟發(fā)展中占有舉足輕重的地位。航運業(yè)的發(fā)展對國家維護海洋權益、提升國防綜合實力的意義也十分重大。因此，新中國成立以來，航運企業(yè)尤其是四大國有航運企業(yè)得到了長足的發(fā)展。

2.1 中國遠洋運輸（集團）總公司發(fā)展現(xiàn)狀

中遠集團的前身是成立于1961年4月27日的中國遠洋運輸公司，1993年2月16日組建成中國遠洋運輸集團。經(jīng)過半個世紀的努力，中遠集團由成立之初的4艘船舶、總計載質量2.26萬t的運輸公司，發(fā)展成為今天擁有和經(jīng)營著700多艘現(xiàn)代化商船、總計載質量余萬t、年貨運量超過4億t的綜合型跨國企業(yè)集團，覆蓋了集裝箱、干散貨、特種運輸和油運等各類型的遠洋運輸船隊，船隊規(guī)模中國第一、世界第二，經(jīng)營網(wǎng)絡遍及世界各主要地區(qū)。今天的中遠集團，除了航運、物流以外，還為客戶提供船舶和貨物代理、船舶工業(yè)、碼頭、貿易、金融、房地產(chǎn)和IT等多個行業(yè)的服務。[5]

2.2 中國海運（集團）總公司發(fā)展現(xiàn)狀

1997年7月1日，中海集團在上海海運（集團）公司、廣州海運（集團）有限公司、大連海運（集團）公司、中國海員對外技術服務公司和中交船業(yè)公司等5家原交通部直屬企業(yè)的基礎上組建成立，總部設在上海。旗下由集裝箱運輸、油品運輸、散貨運輸、客船運輸、特種船運輸?shù)任宕髮I(yè)船公司組成的主營船隊，擁有500多艘船舶、總運力，年運輸量超過4.6億t。近年來，中海集團圍繞航運主業(yè)，初步形成“1+6”的多元化產(chǎn)業(yè)格局，即航運主業(yè)，加航運金融、物流、碼頭、船舶修造、科技信息和其他等陸岸產(chǎn)業(yè)。[6]

2.3 中國外運長航集團有限公司發(fā)展現(xiàn)狀

中外運長航集團由中國對外貿易運輸（集團）總公司與中國長江航運（集團）總公司于2009年3月重組成立，總部設在北京。中外運長航集團是我國最大的以物流為核心主業(yè)、航運為重要支柱業(yè)務、船舶重工為相關配套業(yè)務的綜合物流服務供應商，是我國最大的內河骨干航運企業(yè)集團，也是我國唯一能實現(xiàn)遠洋、沿海、長江、運河全程物流服務的航運企業(yè)，擁有和控制各類船舶運力余萬t。[7]

2.4 招商局能源運輸股份有限公司發(fā)展現(xiàn)狀

成立于1872年的輪船招商局是我國最早的航運企業(yè)?，F(xiàn)在的招商局能源運輸股份有限公司成立于2004年12月31日，是招商局集團整合旗下遠洋運輸資產(chǎn)，與中石化集團、中化集團、中海油集團和中遠集團等共同發(fā)起設立的公司，主要從事遠洋油船和干散貨船以及液化天然氣船的運輸業(yè)務，合計擁有船舶40多艘、總運力900多萬t。目前，公司還持有15艘超大型油船（VLCC）新船訂單、12艘超靈便型散貨船新船訂單。[8]

3 大型國有航運企業(yè)發(fā)展中存在的問題

我國航運企業(yè)與全球航運業(yè)的強手相比，在經(jīng)營戰(zhàn)略、應對市場變化的超前思路和成熟把握，以及風險對沖、市場盈利能力等方面均存在明顯的差距。正如前文所述，一方面，金融危機以來世界航運業(yè)出現(xiàn)運力嚴重過剩現(xiàn)象，另一方面，我國大宗商品貿易大部分仍由外國船隊承運，導致我國航運企業(yè)尤其是國有大型航運企業(yè)的競爭力不強。究其原因，主要有以下3個方面。

3.1 企業(yè)定位與行業(yè)特性相沖突，導致國有航運企業(yè)運營機制難以適應航運市場的發(fā)展

國有航運企業(yè)，首先標明了其屬性是國有企業(yè)。在國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱國資委）的監(jiān)管要求下，國有企業(yè)承擔著國有資產(chǎn)保值、增值的重要使命，國資委更一度提出了“利潤增長10%以上”的硬性指標。[9] 航運業(yè)是高投入、高風險、低回報的行業(yè)，尤其在發(fā)展周期的低谷，其利潤更低[10]，甚至會出現(xiàn)大幅虧損。然而，現(xiàn)有的監(jiān)管體制卻要求所有的國有企業(yè)必須盈利，監(jiān)管模式也是以“保增長”為核心。顯然，在對國有企業(yè)“一刀切”的監(jiān)管要求下，國有航運企業(yè)一方面要迎合國家的監(jiān)管，受現(xiàn)有人員任命和經(jīng)營考核的體制約束，無法在瞬息萬變的航運市場中快速決策；另一方面則在“國有資產(chǎn)保值增值”的達摩克利斯之劍下于航運市場如履薄冰，往往表現(xiàn)得中規(guī)中矩、進取不足，更別提優(yōu)秀航運企業(yè)所應具有的冒險精神?？梢哉f，在現(xiàn)有監(jiān)管體制下，對國有企業(yè)的統(tǒng)一定位與航運市場的發(fā)展規(guī)律背道而馳，導致國有航運企業(yè)難以適應航運市場的發(fā)展，集中表現(xiàn)在決策滯后、核心業(yè)務不突出等方面。

3.2 國貨承運比例失衡，同質競爭激烈，內耗嚴重

從總體上看，國際貨運的運力與運量是同時增加的，但由于運力增長快于運量的增長，導致國際海運市場供大于求，競爭者的排他性十分強烈，這決定了國際航運市場以運量競爭為主的特點。換言之，誰擁有貨源，誰就占領了市場。但是，在我國偌大的進出口貿易市場中，國有航運企業(yè)恰恰缺乏強大的貨源支撐。國貨承運比例失衡，企業(yè)之間的同質競爭激烈，內耗嚴重，成為遏制國有航運企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。

從集裝箱運輸市場來看，國際航運公司占我國航運市場的比例高達80%，而我國航運企業(yè)的市場份額卻縮小到20%；在我國加入WTO之前，我國航運企業(yè)的市場份額是80%，而國際航運公司占我國市場份額不到20%。這種“倒二八”現(xiàn)象不但出現(xiàn)在集裝箱運輸市場，也出現(xiàn)在鐵礦石和原油運輸市場，絕大部分進出口貨物都由國際航運巨頭承攬[11]，我國航運企業(yè)的國貨承運比例卻嚴重失衡。造成這種現(xiàn)象的原因，一方面是由于國有航運企業(yè)的運力規(guī)模和專業(yè)管理方面與國際大型航運公司還存在一定差距且競爭力不強，另一方面則是由于貿易方式傳統(tǒng)、航運相關服務水平滯后、國際貿易談判能力不足等原因導致本國運輸權的喪失。

與此同時，在原本就很小的市場份額中，國有航運企業(yè)之間還進行著激烈的競爭。全面發(fā)展的中遠集團、中海集團實行大客戶戰(zhàn)略，幾乎都將目標鎖定在寶鋼、武鋼、首鋼、神華、中煤、華能、國電、大唐、中電投、華潤、中糧等“大戶”上。在原油運輸方面，四大航運企業(yè)積極與中石油、中石化、中海油等保持戰(zhàn)略合作關系。原本就突出的市場供需矛盾，因為內部激烈的同質競爭而被放得更大，由此帶來的內耗嚴重、資源浪費等問題成為國有航運企業(yè)做大、做強的一大障礙。

3.3 規(guī)?；I(yè)化程度仍然較低，未形成足夠的專業(yè)特色和市場競爭優(yōu)勢

航運業(yè)具有初始投資大、資本密集度高、風險大等特點，因此，規(guī)?；蛯I(yè)化是提高航運企業(yè)競爭力的根本。國際海運強國，例如希臘、日本、德國等，沒有像我國這么多的海運企業(yè)，但他們共同的特點就是規(guī)?；?jīng)營、專業(yè)化發(fā)展。我國現(xiàn)有的航運企業(yè)雖然在某些領域也進入了世界排名榜前列，但與國際航運巨頭相比，仍然存在很大的差距，未能形成足夠的專業(yè)特色和市場競爭優(yōu)勢。

在集裝箱運輸市場，中遠和中海分別位列世界第5位和第9位，擁有船舶數(shù)量分別是163艘和133艘，運力分別約為78萬TEU和60萬TEU。與排名第一的馬士基相比，中遠和中海的船舶數(shù)量與之分別相差409艘和433艘，運力分別相差182萬TEU和200萬TEU。即使中遠與中海兩家船舶數(shù)相加，也未能突破300艘船的規(guī)模，只能位列第四，與前三甲有較大差距。[12]

在油船運輸市場，根據(jù)2014年9月的統(tǒng)計，四大國有航運企業(yè)的VLCC共有53艘，共計總運力萬t，約占全球VLCC總運力的10%。日本共有VLCC 83艘、共計總運力萬t，其中商船三井（MOL）排名全球第二，擁有VLCC 32艘、總運力981萬t；NYK排名第三，擁有VLCC 29艘、總運力872萬t。反觀我國規(guī)模最大的中外運長航，世界排名第九，擁有VLCC 17艘、總運力515萬t，其規(guī)模與MOL幾乎相差1倍。[13]幾大國有航運企業(yè)其他類型的油船則普遍存在船舶老化、油耗高，噸位偏小等問題。

在干散貨運輸市場，四大國有航運企業(yè)的運力總和不到世界前20大干散貨公司總運力的30%，其中：中遠集團各類大型散裝船舶約230艘、總運力多萬t，是目前世界第一大散貨運輸船隊[14]；中海集團經(jīng)營各類干散貨船舶260余艘、總運力超過萬t，是中國沿海最大、世界第四大干散貨航運企業(yè)。[15] 這說明中遠集團、中海集團雖然排名靠前，但運力規(guī)模并沒有太大優(yōu)勢，其存在的單船噸位小、船型結構不合理、船齡偏老等問題導致其市場競爭力大打折扣。此外，干散貨市場運輸服務差異小、船舶所有人數(shù)量多，是完全競爭和透明的市場，供求關系成為了國際干散貨運輸市場的關鍵因素。在運輸需求不足、運力供給大大過剩的市場環(huán)境下，如果不能擴大市場份額，那么運力規(guī)模越大則虧損越大。近兩年，中遠集團的大幅虧損也恰恰印證了其大而不強的特點。

綜上所述，四大國有航運企業(yè)雖然已經(jīng)是國內航運業(yè)的翹楚，但在發(fā)展中仍然存在著突出的問題，主要體現(xiàn)在：在國企管理體制下，國有航運企業(yè)定位不明，難以適應航運市場的發(fā)展需求；為分散風險，幾大航運企業(yè)普遍采取多元化發(fā)展策略，不僅橫跨集裝箱、干散貨、油船等三大運輸市場，甚至涉足房地產(chǎn)、IT等與航運業(yè)不相干的市場，這勢必導致其精力分散、專業(yè)化程度降低；在航運主業(yè)上，四大航運企業(yè)同質化競爭激烈，內耗嚴重，規(guī)模化程度不足，國際競爭力較弱。

4 解決問題的思路

針對上述國有航運企業(yè)存在的問題，以下擬從2個方面探討解決問題的思路：（1）審視國有航運企業(yè)的定位和功能；（2）從國際航運企業(yè)的發(fā)展路徑和趨勢中尋求借鑒。

4.1 審視國有航運企業(yè)的定位和功能

圍繞國有企業(yè)的定位和功能，無論是學界研究還是實踐中的爭論，一直不斷?！皣M民退”抑或“國退民進”的呼聲曾一度此起彼伏。然而，隨著混合所有制經(jīng)濟的提出，“有進有退”“分類管理”成為了新一輪國企改革的方向。簡而言之，根據(jù)國有企業(yè)的不同功能，確定合適的國有股權比例。對關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈、重要民生等行業(yè)的企業(yè)，國有資本保持獨資或絕對控股；對支柱產(chǎn)業(yè)和前瞻性、戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)中的重要骨干企業(yè)，國有資本保持絕對控股；對其他企業(yè)，國有資本可以相對控股。除保持國家獨資的少數(shù)企業(yè)外，其他大部分企業(yè)都可以實現(xiàn)股權多元化，發(fā)展成為混合所有制經(jīng)濟。這一改革思路的前提邏輯是：不同行業(yè)的國有企業(yè)具有不同的功能，完全追求經(jīng)濟效益的，可以適用優(yōu)勝劣汰的市場機制，以營利為其主要的目標；完全追求社會效益或主要追求社會效益的，則在實現(xiàn)特定目標之后，再設定合理的營利目標，甚至不以營利為目標。

國有企業(yè)營利的正當性引起許多的討論和爭議，這是因為社會普遍沒有認識到國有企業(yè)的不同功能，國家也沒有對國有企業(yè)進行分類管理和分類考核。國有企業(yè)是國家設立的企業(yè)，國家不是一般的民事主體，國有企業(yè)必然具有區(qū)別于作為普通民事主體的一般企業(yè)的特殊性質。確切地說，“國有企業(yè)的績效一方面要體現(xiàn)在跟一般企業(yè)相同的經(jīng)營效率和效益的表現(xiàn)上，另一方面還必須體現(xiàn)在是否實現(xiàn)了其所有者――國家和人民的意志和利益的特殊要求上。”這就是國有企業(yè)的雙重績效評價，第一層次屬于市場評價，第二層次屬于所有者利益（國家和人民意志）評價。[16] 有時，第二層次目標與第一層次目標是重合的，但對于國有獨資和絕對控股的國有企業(yè)來說，其功能的特殊性決定了第二層次的評價必然具有比一般企業(yè)更高的要求。總之，對處于不同行業(yè)的國有企業(yè)，其績效評價必然不應再一味地要求盈利，甚至統(tǒng)一劃定盈利的最低水平，而應根據(jù)行業(yè)屬性和功能定位，確定與之相適應的評價標準。

根據(jù)以上分析，再來探討國有航運企業(yè)的功能和定位。眾所周知，航運業(yè)的強盛對一國的經(jīng)濟發(fā)展和軍事地位的提升具有舉足輕重的戰(zhàn)略作用。世界各國都很重視航運事業(yè)，將發(fā)展本國航運業(yè)置于國家戰(zhàn)略的高度，通過立法加以保護，從資金、政策等方面加以扶持。對我國而言，航運業(yè)更是支持我國參與經(jīng)濟全球化和發(fā)展外貿實業(yè)的生命線，是保障我國國民經(jīng)濟發(fā)展的進出口戰(zhàn)略通道。[17] 我國是世界海運需求總量、集裝箱運量、鐵礦石進口量最大的國家，是第二大原油進口國，最大的錳礦、銅礦和鉻礦進出口國，年海運量約占世界的1/3。在復雜多變的國際環(huán)境下，本國船隊的運力保障直接關系國民經(jīng)濟安全運行，對維護國家海洋權益也意義重大。因此，航運業(yè)應當?shù)玫絿业拇罅χС?，對航運領域的中央企業(yè)，國有資本應保持絕對控股①，最終達到掌握和調度一批具有相當實力的本土運力的目的。對國有航運企業(yè)的績效評價，則應分2個部分來看待：一部分是評價其所承擔的社會功能；另一部分是評價其所承擔的經(jīng)濟功能。

只有厘清國有航運企業(yè)的定位和功能，理順管理思路，根據(jù)其不同功能設定相應的評價指標，才能真正實現(xiàn)對國有航運企業(yè)的有效管理，促使其不斷增強國際競爭力。

4.2 從國際航運企業(yè)的發(fā)展路徑和趨勢中尋求借鑒

4.2.1 兼并重組

國際海運行業(yè)固定投資巨大、資產(chǎn)專用性強，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟特點突出。由于兼并重組是以資產(chǎn)為紐帶將合作伙伴聯(lián)結起來，可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟優(yōu)勢，減少內耗，因此，以兼并重組為主要方式的集中化趨勢是海運業(yè)的顯著特征。縱觀當今國際著名的前20名海運大型企業(yè)，幾乎沒有一家不是通過某種方式、某種程度的兼并收購成長起來的。航運企業(yè)傳統(tǒng)的依靠資本的原始積累的規(guī)模增長方式已經(jīng)不再適用，通過兼并重組實現(xiàn)規(guī)?；蛯I(yè)化，是航運企業(yè)追求利潤最大化的必然結果。

1997年，新加坡東方海皇公司收購美國總統(tǒng)輪船公司，收購完成后，東方海皇由原來世界航運公司排名第15位躍升至第5位；韓進海運公司也于1997年成功收購德國勝利航運公司80%的股權，大大增強了其在地中海和歐洲航線上的競爭力；1999年，丹麥馬士基兼并了美國的海陸公司，組建了當時全球最大的運輸船隊――馬士基海陸公司，控制著全球9.2%的集裝箱船；2005年，馬士基海陸與鐵行渣華合并，在集裝箱航運業(yè)中獨占鰲頭，市場占有率達到17%，遠遠高于當時排名第2的地中海航運公司8%的市場占有率；2005年，還發(fā)生了赫伯羅特收購加拿大太平洋航運、達飛收購達貿輪船等金額巨大的并購事件。這些都反映出航運業(yè)通過并購走向巨型化、國際化的經(jīng)營模式。[18]

在經(jīng)濟全球化的背景下，爭奪全球航運市場份額成為海運發(fā)達國家航運發(fā)展戰(zhàn)略的目標。同樣，對于各國航運企業(yè)而言，其所面對的不再是本國市場，而是世界性市場。因此，國際航運企業(yè)間的兼并重組一直不斷，且呈現(xiàn)出3個特點：跨國性、強強聯(lián)合和政府支持。面對激烈的國際競爭，我國航運企業(yè)如不盡快通過兼并重組等方式擴大企業(yè)規(guī)模和市場份額，提高企業(yè)競爭力，是很難取得競爭優(yōu)勢的。國際大型航運企業(yè)的成功案例給予我們的啟示，就是通過并購迅速擴大船隊規(guī)模，形成市場話語權[19]，打造世界級航運企業(yè)。

4.2.2 航運聯(lián)盟

由于國際海運行業(yè)的價格競爭空間不大，為了增強競爭力必須擴大運量。因此，各航運企業(yè)紛紛利用自己的航線船隊和代理攬貨等優(yōu)勢形成聯(lián)盟，組成更大的全球航運網(wǎng)絡，包括簽訂共同服務協(xié)議、艙位互換、船舶和碼頭共享、箱位互租、協(xié)調安排船期等。

航運聯(lián)盟往往通過協(xié)議來實現(xiàn)，是一種松散的聯(lián)合方式，在法律上并沒有約束力，但在獨立性上受到一定的“限制”，在沒有事先征得聯(lián)盟伙伴同意的情況下，不能自主租用或買賣船舶、開辟新航線等。盡管航運聯(lián)盟存在合作松散、不能迅速應對市場需求等弊端，但仍是各航運企業(yè)應對市場激烈競爭的重要方式。國際航運巨頭進行聯(lián)盟的步伐從未停止。1994年，總統(tǒng)輪船、渣華輪船、東方海外、商船三井和馬來西亞國際這5家班輪公司共同成立了第一家“全球聯(lián)盟”（Global Alliance），之后又出現(xiàn)了“馬士基海陸聯(lián)盟”“偉大聯(lián)盟”等。經(jīng)過20世紀末至21世紀初的并購潮，航運企業(yè)重新洗牌，航運聯(lián)盟也重新組合。2002年，CKYH聯(lián)盟成立；2011年底，新世界聯(lián)盟和偉大聯(lián)盟的6家班輪公司成員（總統(tǒng)輪船、商船三井、赫伯羅特、日本郵船、東方海外和現(xiàn)代商船）合并成為G6聯(lián)盟；2014年初，隨著長榮海運的加入，CKYH擴大成為CKYHE聯(lián)盟，囊括了全球集裝箱航運業(yè)的五大巨頭（中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運和長榮海運）；2014年6月，已經(jīng)通過美國和歐盟審查的P3聯(lián)盟雖最終流產(chǎn)于中國商務部的否決，但馬士基和地中海隨即又宣布形成2M聯(lián)盟。

聯(lián)盟擴大化和航線深化合作是集裝箱運輸?shù)陌l(fā)展趨勢，可以說，新時期的航運市場競爭格局已經(jīng)從航運企業(yè)之間的競爭演變?yōu)槁?lián)盟之間的競爭。那么，對同屬于國有的四大航運企業(yè)來說，“競爭還是合作”是其必須要面對的問題。同時，未來聯(lián)盟對于各成員的船隊規(guī)模及運營能力也都將提出更為嚴苛的要求，實力較弱的企業(yè)將被邊緣化，甚至淘汰。[20] 這無疑為我國航運企業(yè)敲響了警鐘：要在國際航運市場中生存發(fā)展，必須先把自身做強、做大。

4.2.3 拳頭模式（利益共同體）

所謂拳頭模式有2個含義：其一是指一國的航運企業(yè)之間所形成的競爭默契，不惡性競爭、不爭奪內部貨源；其二是指航運企業(yè)與貨主間形成的合作關系，通過利益共同體的形成獲得雙贏。

日本航運企業(yè)是拳頭模式的典型。日本航運企業(yè)的競爭目標大多鎖定外國同行，盡量避免窩里斗。[21] 美國同樣如此，通過貿易商、貨主和航運企業(yè)在資本市場上的股權交易，建立一個風險同擔、利益均沾的緊密型共同體。但是，我國航運業(yè)的情況卻令人堪憂。我國作為一個貿易大國，主要的大宗貨源掌握在央企手中，幾大國有航運企業(yè)不僅沒有與貨主公司形成利益共同體，還相互爭奪貨源，造成資源的浪費和惡性競爭；在運力過剩的情況下，貨主甚至自建船隊，其運力在國內航運市場的份額不斷攀升，2011年由貨主投資的航運企業(yè)擁有的萬噸以上干散貨船運力總和超過了中遠、中海、中外運長航三大央企沿海干散貨船運力的總和。[22] 中國船東協(xié)會副會長張守國曾呼吁，“大型貨主企業(yè)與航運企業(yè)應合理分工，加強合作，避免企業(yè)間同質化競爭和重復建設，在法律和政策法規(guī)允許的條件下，實現(xiàn)資源結構的調整與重組，構建合作聯(lián)盟機制，走合作共贏之路。”[23]

要形成利益共同體，一方面需要幾大國有航運企業(yè)之間達成競爭默契，另一方面則應讓作為貨主的國企也真正參與到利益共同體中來，共同承擔起相應的社會職責，從而形成互利共贏的局面。

5 對我國大型國有航運企業(yè)改革的建議

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，航運市場的強強合作、優(yōu)勝劣汰現(xiàn)象愈演愈烈。對航運公司來說，擴大市場規(guī)模、降低經(jīng)營成本，達到協(xié)同效應的動力和壓力也越來越大。作為發(fā)展中的航運國家，我國既面臨著發(fā)達航運國家市場擴張所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，也享有全球航貿資源的發(fā)展機遇。要想在自由開放的國際航運格局中抓住機遇，同時抵擋住全球競爭對我國航運業(yè)造成的沖擊，根本出路在于提高我國大型國有航運企業(yè)的競爭力。綜合前文分析，建議如下。

5.1 完善國有航運企業(yè)的管理體系

誠如本文對國有航運企業(yè)定位和功能的分析，國有航運企業(yè)應做大、做強，發(fā)揮運力船隊對我國經(jīng)濟和軍事發(fā)展的保障性作用。因此，按照國有企業(yè)分類管理的思路，應當進一步完善對國有航運企業(yè)的管理評價體系：對其所承擔的社會功能，應以承運國貨比例、運力結構、運力規(guī)模、技術創(chuàng)新、節(jié)能減排等指標評價；對其經(jīng)營狀況，則應采用市場化的指標科學評價，在航運周期的低谷期間，應允許經(jīng)濟效益持平，甚至虧損，但不能違背市場規(guī)律，要求航運企業(yè)年年盈利。

5.2 重組專業(yè)航運企業(yè)，實現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展

企業(yè)競爭優(yōu)勢分為3個方面：成本領先優(yōu)勢、產(chǎn)品差別優(yōu)勢和集中于細分市場的優(yōu)勢。[24] 從航運業(yè)來看，各航運企業(yè)所提供的運輸服務同質性較高，其競爭優(yōu)勢集中體現(xiàn)在規(guī)?；鶐淼慕?jīng)營成本和在細分市場的專業(yè)性方面。正因如此，世界海事大學副校長馬碩指出，航運業(yè)務逐漸呈“分解”趨勢，不同航運領域的專業(yè)性和獨立性越來越強；國際航運業(yè)集中化程度提高，市場越來越向少數(shù)國家集中，現(xiàn)代航運業(yè)的發(fā)展主要體現(xiàn)在規(guī)?；蛯I(yè)化2個方面。[25] 《國務院關于促進海運業(yè)健康發(fā)展的若干意見》（以下簡稱《意見》）也提出，推動航運企業(yè)轉型升級，要“加快兼并重組，促進規(guī)?；I(yè)化經(jīng)營，提升抗風險能力和國際競爭力”。

事實上，幾大航運企業(yè)走的都是集中化發(fā)展的道路。早在1994年，中遠集團將其下屬的5家遠洋運輸公司各自的集裝箱部合并，成立了中國遠洋集裝箱運輸總公司；1997年，中遠集團又將中集總部遷至上海，與上海遠洋運輸公司合并，專門負責中遠總公司的集裝箱業(yè)務。中海集團是在幾家國有航運企業(yè)合并的基礎上成立的。中外運長航集團則是中外運與長航整合的產(chǎn)物。但是，僅做到這一步還遠遠不夠。惡性競爭、運力過剩、成本高企等問題仍然得不到有效解決。要實現(xiàn)專業(yè)化和規(guī)?；l(fā)展，國有航運企業(yè)必須改變目前大而全的模式，走專業(yè)航運企業(yè)發(fā)展之路。

建議根據(jù)油品、干散貨和集裝箱三大運輸市場，分別組建三大航運企業(yè)：能源運輸公司、干散貨運輸公司和集裝箱運輸公司，將四大國有航運企業(yè)的業(yè)務剝離重組，分別注入到這3家運輸公司，實現(xiàn)真正意義上的專業(yè)化和規(guī)?；l(fā)展。2014年，在長航油運破產(chǎn)重組的契機下，中外運長航集團與招商輪船朝組建專業(yè)化航運企業(yè)方面邁出了具有歷史意義的一步――成立中國能源運輸有限公司。該公司將整合長航油運和招商輪船的VLCC資源，成為我國最大、世界一流的油船船隊。毫無疑問，這是干散貨和集裝箱運輸市場改革的有益嘗試。

從世界經(jīng)濟發(fā)展史來看，英、美、法、德、日等國在當年實施經(jīng)濟趕超時，幾乎無一例外地利用國有資本，通過新建企業(yè)或兼并收購等手段，培育本國的巨型企業(yè)，有力地防御本國市場被“入侵”，在日益激烈的國際競爭中爭取主動地位。[26] 因此，專業(yè)航運企業(yè)的設立，不僅有利于國有航運企業(yè)集中力量發(fā)展航運主業(yè)，而且能提高規(guī)?；潭?，提升專業(yè)營運水平，減少運力的重復建設和資源浪費，改善運力結構，從而大大提高我國航運企業(yè)的國際競爭力。需要清醒認識的是，面對國際航運市場的激烈競爭，我國航運企業(yè)不論在規(guī)模上，還是專業(yè)性上，都不具有很強的競爭力。即使我國組建了三大專業(yè)航運企業(yè)，初始階段也只是在規(guī)模上有所提升，其中的集裝箱運輸市場規(guī)模還不能進入前三甲；在專業(yè)營運方面，仍需要航運企業(yè)不斷發(fā)展積累，才能取得成功。因此，組建專業(yè)航運企業(yè)只是我國航運企業(yè)轉型發(fā)展的起步，而非一勞永逸。

5.3 與貨主形成利益共同體，實現(xiàn)國貨國運

從國家利益來說，“國貨國運”是要讓本國的航運企業(yè)承運更多的本國進出口貨物，以保障國家經(jīng)濟安全；從企業(yè)利益來說，“國貨國運”使本國航運企業(yè)和本國貨主緊密合作，以形成運價穩(wěn)定、貨源穩(wěn)定的共贏局面。縱觀世界各國的航運政策，無一不實施貨載保留，但形式具有一定的隱蔽性。[27]美日航運企業(yè)的拳頭模式，實際上就是通過航運企業(yè)與貨主形成的利益共同體實現(xiàn)“國貨國運”。與美日緊密的產(chǎn)權結構相比，我國各產(chǎn)業(yè)間沒有形成產(chǎn)權上的契約關系，導致進出口公司、貨主和航運企業(yè)各自為陣，沒有形成談判、簽約、運輸?shù)娜a(chǎn)業(yè)鏈，議價能力低下，甚至出現(xiàn)了貨主自建船隊的潮流，這樣的結果不僅不能共贏，還會俱傷。

對此，《意見》提出，要“加強海運企業(yè)與貨主的緊密合作、優(yōu)勢互補，推動簽訂長期合同，有序發(fā)展以資本為紐帶的合資經(jīng)營，形成風險共擔、互利共贏的穩(wěn)定關系?！焙翢o疑問，我國應借鑒美日的拳頭模式，通過股權合作、訂立長期協(xié)議等方式使航運企業(yè)與國內貨主形成利益共同體，扭轉我國航運企業(yè)承運本國進出口貨物份額偏低的畸形局面。尤其對掌握主要貨源的央企來說，同樣有責任保障我國的經(jīng)濟運行安全，應與我國航運企業(yè)形成更加緊密的合作關系，共同實現(xiàn)“提高原油、鐵礦石、液化天然氣、煤炭、糧食等重點物資的承運保障能力”這一目標。

6 結 語

綜上所述，航運業(yè)是我國經(jīng)濟社會發(fā)展重要的基礎產(chǎn)業(yè)。航運企業(yè)作為參與國際航運市場競爭的主體，其在國際航運市場中求生存、謀發(fā)展能力的強弱，直接關系到國家航運業(yè)的興衰乃至國家綜合實力的大小。[28] 在國際市場競爭激烈、航運巨頭對我國進出口貿易運輸壟斷趨勢加強、我國航運企業(yè)大而不強的背景下，必須采取措施迅速提升國有航運企業(yè)的競爭力，包括準確定位、轉變管理思路；集中有限資源，實現(xiàn)專業(yè)化的強強聯(lián)合；推行國貨國運，提高市場占有率等?？傊?，國有航運企業(yè)的改革發(fā)展，不僅在于航運企業(yè)自身經(jīng)營效率的提高，更在于符合國情的頂層設計及改革創(chuàng)新的堅定和勇氣。

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（作者謝春林為招商局能源運輸股份有限公司總經(jīng)理、高級船長；王春林為香港航運研究中心主任；樂園為招商局能源運輸股份有限公司企劃部高級經(jīng)理、助理研究員）