■ 王成榮 教授（北京財貿(mào)職業(yè)學(xué)院 北京 101101）

在零售革命背景下，百貨店面臨電商和消費(fèi)需求變化等巨大挑戰(zhàn)，亟需創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。百貨店創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的路徑，應(yīng)首先回歸“百貨”生態(tài)位和商品為王、顧客為王的本質(zhì)，恢復(fù)經(jīng)營商品和經(jīng)營顧客的本能；在此基礎(chǔ)上，運(yùn)用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)等，建立全渠道、體驗(yàn)式、智慧型營銷模式。積極探索買手制，增加自營比例，為實(shí)現(xiàn)百貨店根本轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。

百貨店 零售革命 全渠道智慧零售 買手制

百貨店面臨的困難與挑戰(zhàn)

近兩年，百貨店銷售增速整體下滑，利潤全面下降。百貨店發(fā)展面臨前所未有的困難與挑戰(zhàn)。

從成本因素看，一是租金上漲，這幾年不少商業(yè)項(xiàng)目合約先后到期，由于房價上漲帶動租金大幅度上漲，不少百貨店無力承受。2013年，連鎖百強(qiáng)企業(yè)房租支出增長11%，全國各城市都出現(xiàn)了百貨店關(guān)店現(xiàn)象。二是人工成本繼續(xù)快速增加，2013年，連鎖百強(qiáng)企業(yè)人工成本增長18%。2014年以來，租金和人工成本加大趨勢仍在持續(xù)。

從銷售因素看，一是百貨店受到電商的直接沖擊。2013年電商銷售占社會零售總額的比例為7.8%，2014年這一數(shù)據(jù)預(yù)計接近9%。2013年北京市網(wǎng)上零售額926.8億元人民幣，占全市社會消費(fèi)品零售總額的11.1%，對社零額增量貢獻(xiàn)達(dá)42.4%；到2014年，僅京東、小米科技兩家電商對社零額增量的貢獻(xiàn)，預(yù)計就超過上一年所有電商的貢獻(xiàn)比例。2014年阿里巴巴“雙十一”銷售刷新為571億，比2013年的350億，增加63%。京東、蘇寧易購、騰訊電商、亞馬遜中國、1號店、唯品會、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等電商都有不俗的表現(xiàn)，這令傳統(tǒng)百貨店望塵莫及。尤其是2014年移動互聯(lián)發(fā)力，“雙十一”阿里移動端成交額達(dá)到243億，是2013年移動交易額的4.54倍，占到2014年總成交額的42.6%。這給傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)帶來巨大挑戰(zhàn)。二是百貨店受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響和政策引導(dǎo)，市場進(jìn)入新常態(tài)，社會團(tuán)體消費(fèi)急劇下降，有些百貨店的社會團(tuán)體消費(fèi)占總銷售額的30%以上，個別高檔百貨店僅禮品銷售就占銷售額的45%。這部分銷售下降是導(dǎo)致百貨店銷售下降的主要因素。三是百貨店消費(fèi)群體萎縮。年輕人消費(fèi)頻次和客單價持續(xù)下滑，中老年人也因百貨商品品牌和價格的昂貴而轉(zhuǎn)向其他購買渠道，不管是年輕人還是中老年人，到店和購買的理由越來越少。追求品質(zhì)與時尚的人群一部分購買力分流到國外。2013年中國奢侈品消費(fèi)總額達(dá)1020億美元，其中本土消費(fèi)280億美元，境外消費(fèi)740億美元，占72.55%。四是大中城市商業(yè)地產(chǎn)增速并未因市場不振而放緩，北京、上海等大城市商業(yè)項(xiàng)目嚴(yán)重過剩，城市商業(yè)多中心化或“泛中心化”態(tài)勢明顯。北京5000平方米以上的商業(yè)設(shè)施超過千家，僅城市綜合體就有60多個，總面積超過2000萬平方米。再加上業(yè)態(tài)同質(zhì)化，競爭加劇，分流了傳統(tǒng)百貨店的銷售。除此以外，品牌商也在建立自己的線上線下渠道，使百貨店銷售被分流。

百貨店遇到空前的挑戰(zhàn)，有人悲觀認(rèn)為百貨店業(yè)態(tài)面臨被淘汰的可能。筆者堅信百貨業(yè)態(tài)有很強(qiáng)的自我調(diào)節(jié)能力，通過自我完善、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型仍能成為適者。

百貨店的發(fā)展演進(jìn)

百貨店自誕生那一天起，就是與主流生活方式相適應(yīng)的零售業(yè)態(tài)。百貨店最早是以“全”取勝（商品全、服務(wù)全），商品有很高豐富度，顧客在品類品種品牌上有較大選擇性。百貨店經(jīng)過兩次大的分化，逐漸偏離既定軌道。

第一次是自20世紀(jì)90年代初期開始。伴隨著社會總體消費(fèi)水平的提高和消費(fèi)層級化、多樣化的出現(xiàn)，部分社區(qū)型的、以經(jīng)營日用百貨和食品為主的百貨店，逐漸演變?yōu)榇筚u場和綜合超市；一部分具有某種專業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢（比如服裝、家電、黃金珠寶等）、規(guī)模不太大的“百貨店”轉(zhuǎn)型為專業(yè)店。

第二次分化是從進(jìn)入2000年開始的。市場上零售業(yè)態(tài)不斷創(chuàng)新，消費(fèi)分層越來越清晰，尤其是追求時尚、尊貴、新奇體驗(yàn)的消費(fèi)群體不斷壯大，因此使百貨店經(jīng)營再次分化，出現(xiàn)了高檔百貨店、時尚百貨店、主題百貨店、生活百貨店、折扣百貨店等。“百貨”經(jīng)營的領(lǐng)域越來越窄，品類越來越少，服務(wù)項(xiàng)目越來越少。對顧客而言，商品“需求彈性”越來越大，也就是對部分顧客而言，大大減弱了進(jìn)店的理由。

百貨店從自營到聯(lián)營，使商業(yè)模式發(fā)生根本變化。有些大品牌商要求零售店倒貼裝修費(fèi)，零售店“被經(jīng)營”現(xiàn)象屢見不鮮。有些服裝品牌（如男裝品牌）占用營業(yè)面積過大，且品類品種重復(fù)率極高，零售商被品牌化，由此，百貨店徹底偏離了經(jīng)營本質(zhì)和原有生態(tài)位。

德勤中國發(fā)布的《中國零售力量2013》報告稱，中國百貨店的自營比例不足10%（主要是超市部分），歐美百貨店則達(dá)到30%-50%的自營比例。因此，導(dǎo)致中國百貨店毛利率只有20%左右，而歐美百貨店毛利率則超過40%。

由此看來，百貨本質(zhì)一是商品齊全，滿足主流生活方式的需求；二是經(jīng)營自主性強(qiáng)，有相當(dāng)高自營比例，不是單純的“二房東”。因此，重振百貨店業(yè)態(tài)，必須回歸百貨本質(zhì)，恢復(fù)原有經(jīng)營生態(tài)位。

百貨店的本質(zhì)回歸

過去，百貨店是“終端為王”，有店鋪（即使是租來的）即可；接著是“渠道為王”，有品牌（哪怕是聯(lián)營）即可。現(xiàn)在面對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和零售革命的沖擊，要恢復(fù)百貨本質(zhì)，必須以商品為王，以顧客為王。有人說電商1.0是商品為王，電商2.0是顧客為王。百貨店既需要以商品為王，也需要以顧客為王。即把因聯(lián)營、出租喪失的經(jīng)營商品的能力和經(jīng)營顧客的能力恢復(fù)起來。

提高經(jīng)營商品的能力，主要是要研究科技變化、市場需求變化對商品的影響，研究商品的市場生命周期，研究商品品牌、品類、結(jié)構(gòu)、陳列以及商品知識，研究供應(yīng)商、供應(yīng)鏈以及購銷調(diào)存等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。提高市場預(yù)測能力，提高商品組織能力，提高談判能力和議價能力。

（一）提高經(jīng)營顧客的能力

主要是研究消費(fèi)者的需求變化、顧客心理與消費(fèi)習(xí)慣、偏好，研究流行時尚，研究如何提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度、體驗(yàn)度以及顧客粘性等。

兩個經(jīng)營能力聚焦在滿足顧客需求上，經(jīng)營能力越強(qiáng)，滿足顧客需求的程度越高，為顧客提供的價值越大。顧客價值是檢驗(yàn)百貨店經(jīng)營能力強(qiáng)弱的唯一標(biāo)準(zhǔn)。百貨店經(jīng)營現(xiàn)狀是品牌商加在零售商與顧客中間，價格虛高，同質(zhì)化嚴(yán)重，大大降低了顧客價值，零售商也因此失去了提高毛利的手段，也喪失了降低成本的手段。

顧客購物，有追求商品安全、質(zhì)量保障、便捷高效、價格超值、支付安全，獲得環(huán)境、服務(wù)以及參與體驗(yàn)等多種需求。對應(yīng)顧客需求，除在便捷高效、價格超值兩個要素上，百貨店不及電商外，其余幾個方面都有優(yōu)勢。但這種優(yōu)勢的發(fā)揮，取決于自身恢復(fù)并提高兩個經(jīng)營能力。

當(dāng)前，百貨店恢復(fù)自營，恢復(fù)經(jīng)營兩個能力還有很大困難，因?yàn)槁?lián)營、出租柜臺已經(jīng)形成一種流通生態(tài)，但可以設(shè)法改變，向經(jīng)營層面滲透，接近商品，接近顧客。否則，品牌商各自為政，商品和顧客均把握在品牌商手里，企業(yè)整體營銷，如全渠道、O2O等較難實(shí)現(xiàn)。所以要求百貨店在品牌選擇、渠道管理、商品調(diào)整、設(shè)計陳列、服務(wù)等方面加深參與度，借助大數(shù)據(jù)等手段，尋找市場，進(jìn)行精準(zhǔn)定位。

目前，百貨店增加顧客進(jìn)店的理由，關(guān)鍵在于商品和品牌。當(dāng)前的市場已經(jīng)沒有大片的“藍(lán)?！笨蓪?，必須加強(qiáng)市場細(xì)分，以提高營銷的精準(zhǔn)度。麥肯錫全球研究院提出，于消費(fèi)者細(xì)分中尋求藍(lán)海戰(zhàn)略，通過建立消費(fèi)者坐標(biāo)體系，進(jìn)行消費(fèi)者細(xì)分；把紅海坐標(biāo)放大，在以消費(fèi)者為坐標(biāo)的紅海戰(zhàn)略中細(xì)分市場，從中發(fā)現(xiàn)淺紅海；在更細(xì)的顆粒層次上分析顧客價值變化的原因，為改善提供行動坐標(biāo)。這種觀點(diǎn)對于百貨店尋找市場機(jī)會，精準(zhǔn)定位有參考意義。

在精準(zhǔn)定位基礎(chǔ)上，借助互聯(lián)網(wǎng)，采用O2O鏈接線上與線下建設(shè)全渠道，創(chuàng)造高效、便捷、超值的服務(wù)，為顧客提供全方位立體式無縫消費(fèi)體驗(yàn)，這是增強(qiáng)顧客購買理由的重要選擇。美國梅西百貨實(shí)施“M.O.M.”發(fā)展戰(zhàn)略，即“我的梅西”、“全渠道”、“魔術(shù)營銷”，將消費(fèi)過程的愉悅性最大化，購物體驗(yàn)無縫連接，推出很多互動的、自助的服務(wù)技術(shù)，使顧客產(chǎn)生好玩、愉悅的購物體驗(yàn)，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

數(shù)字時代，靠人力已經(jīng)不能追上消費(fèi)者的變化；靠人力已經(jīng)不能完全滿足消費(fèi)者需要。企業(yè)經(jīng)營商品、經(jīng)營顧客的能力中，包含更多的技術(shù)要素，商業(yè)的技術(shù)含量空前提高。因此，擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并不一定就是開網(wǎng)店，更多是把互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢借過來，改造、武裝百貨店，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢嫁接，讓傳統(tǒng)變得時尚。

（二）增強(qiáng)百貨店的經(jīng)營能力

除了精準(zhǔn)定位和全渠道經(jīng)營，增加功能是特別重要的，即恢復(fù)百貨店“全”的屬性，靠近顧客主流生活方式的需要。體驗(yàn)式購物中心的商品與服務(wù)，能夠滿足顧客全面體驗(yàn)需要，有較強(qiáng)的聚客、聚粉能力。近幾年來，在美國體驗(yàn)式購物中心發(fā)展得非常好，梅西百貨的創(chuàng)新就是成功范例。國內(nèi)，北京翠微百貨把原來同處公主墳的翠微大廈和翠微廣場兩個相鄰但錯位經(jīng)營的店鋪，實(shí)現(xiàn)1+1組合，搭建一個新的購物體驗(yàn)平臺，不失為一個明智的選擇；當(dāng)代商城改造原有空間結(jié)構(gòu)，營造迷你的時尚生活體驗(yàn)空間，也是一個很好的嘗試。長春歐亞集團(tuán)做全品類、全功能、全客層，給不同顧客不同的進(jìn)店理由，用體驗(yàn)式消費(fèi)黏住顧客，延長黏住顧客的消費(fèi)鏈，效果非常好。大悅城不管是在北京還是天津都獲得成功，萬達(dá)在全國諸多城市都成為商業(yè)熱點(diǎn)亮點(diǎn)，都是很好的例證。

好的體驗(yàn)式購物中心，能夠刺激顧客的所有感官，激發(fā)顧客的所有積極情感，吸引顧客參與其中。利用顧客看、聽、嗅、觸以及互動、參與等所有感覺與行為系統(tǒng)，創(chuàng)造新鮮體驗(yàn)。從這點(diǎn)來看，實(shí)體店比電商有絕對優(yōu)勢。比如知名家具品牌紅星美凱龍堅持服務(wù)致勝，采取營銷是奇，服務(wù)為正，守正出奇的策略，圍繞顧客滿意度，著力打造“顧客愉悅購物體驗(yàn)的模型”，力推“感動顧客服務(wù)”；講究空間藝術(shù)，使家居賣場從“買家居”悄然過渡到“逛家居”、“賞家居”，讓顧客的購物之旅，成為家居藝術(shù)的鑒賞之旅，讓藝術(shù)走進(jìn)大眾的居家生活；同時倡導(dǎo)立體溝通，使實(shí)體店與顧客的溝通模式變成立體的、多元的、變化的、創(chuàng)新的，做足了體驗(yàn)營銷的文章，其做法也值得借鑒。當(dāng)然，經(jīng)營面積較小的百貨店還是在特色上即差異化上下功夫。但不管怎么說，失去經(jīng)營能力，遠(yuǎn)離主流生活方式的百貨店是沒有前途的。

智慧零售下的百貨店經(jīng)營能力提升與創(chuàng)新

2014年中國零售領(lǐng)袖峰會提出了“智慧零售”問題，探討在瞬息萬變的數(shù)字時代，零售企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新，以高超智慧應(yīng)對變幻莫測的市場和顧客的個性化需求。

（一）智慧零售的涵義

什么是智慧零售？郭戈平認(rèn)為，智慧零售是以數(shù)據(jù)為主導(dǎo)，了解及預(yù)測顧客需求，提供超值購物體驗(yàn)的能力；是數(shù)字時代零售業(yè)的形神兼?zhèn)?、?nèi)外通修的過程；是以互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)為工具，提高供應(yīng)鏈效率的策略。智慧零售要有智慧領(lǐng)導(dǎo)者和員工，運(yùn)用智慧思維，使用智慧工具、打造智慧流程和智慧門店（郭戈平，2014）。

筆者以為，講智慧零售，不能只站在零售商角度，探討怎樣以更智慧的方法贏得市場，贏得效率與效益。這種思維實(shí)際上仍是“零售商本位”的思維。正是因?yàn)橐赃@種思維運(yùn)作零售，所以75%的顧客對購物體驗(yàn)不滿意。

（二）數(shù)字時代的零售智慧

零售智慧的本質(zhì)是服務(wù)顧客的智慧。在數(shù)字時代，百貨店與顧客的信息不對稱性大為降低，百貨店的信息壟斷性被打破，顧客獲取信息的時間和成本都較低，對有些商品，顧客掌握的信息甚至比零售商還要多，“買的不如賣的精”的時代逐漸過去。百貨店再靠傳統(tǒng)的“精明”，算計顧客，很難贏得顧客的光顧。翠微百貨成功的“店慶營銷”案例，實(shí)際上是一種智慧零售，真正給顧客實(shí)惠。電商與百貨店相比，優(yōu)勢在哪里？一是掌握顧客資源，二是低價，三是便捷性。價格永遠(yuǎn)是商業(yè)競爭的利器。尤其是目前百貨店價格虛高，而失去競爭力。某百貨店嘗試在網(wǎng)上賣三折商品顧客才有積極反應(yīng)，很能說明問題。因此，傳統(tǒng)百貨店除了提供必要的體驗(yàn)價值要顧客付費(fèi)外，應(yīng)給顧客更多的價格實(shí)惠。還需要說明的是，在當(dāng)今時代，零售智慧更多體現(xiàn)在與顧客接觸層面。燕莎商城注意到，有些營業(yè)員用10%的時間在銷售商品，90%的時間在通過微信群等維護(hù)顧客，結(jié)果這些營業(yè)員的銷售業(yè)績非常好。未來營銷的重點(diǎn)在個人，個人品牌與企業(yè)品牌同樣重要，在有些情況下，顧客可能更認(rèn)為他提供直接服務(wù)的個人品牌。

因此，本文認(rèn)為，數(shù)字時代的智慧零售，對百貨店而言，是它與顧客的一種智慧博弈，是在博弈中創(chuàng)造契合利益的過程。百貨店與顧客的追求是對立的，百貨店的智慧用在經(jīng)營中，謀求少投入、多產(chǎn)出，獲取更大的毛利、更多的利潤；顧客的智慧用在購物中，謀求用最短的時間、最低的價格，獲取最滿意的商品、最大的附加價值。兩種智慧較量、博弈的結(jié)果，雙方均獲得較為滿意的結(jié)果，即契合利益。

（三）智慧零售應(yīng)遵循的原則

在信息嚴(yán)重不對稱的情況下，為百貨店追求利潤最大化提供了可能；在信息基本對稱的情況下，百貨店與顧客智慧博弈的結(jié)果，只能得到契合利益（即均衡利益或滿意利益）。因此，筆者主張百貨店在談智慧零售的時候，應(yīng)遵循以下原則：

誠信原則。在互聯(lián)網(wǎng)多媒體非常發(fā)達(dá)的情況下，失信的代價大大提高，堅守信用，從長期來看是最大的經(jīng)營智慧。

滿意原則。百貨店不要心存僥幸，試圖獲取所謂最大利益，因?yàn)轭櫩涂赡芨斆?，只要追求大體滿意、基本滿意的利益即可。

契合原則。努力尋找百貨店與顧客價值的契合點(diǎn)和平衡點(diǎn)。

目前，第四次零售革命洶涌澎拜，百貨店要堅守百貨本質(zhì)，恢復(fù)和提高經(jīng)營商品和經(jīng)營顧客的能力，必須善于運(yùn)用各種先進(jìn)技術(shù)，提升經(jīng)營智慧，全渠道全方位全過程滿足顧客的需要，否則，百貨店在零售革命面前就有被淘汰的危險。

探索買手制以提高百貨店經(jīng)營能力

探索推行買手制，對目前的百貨店而言，可能是一場重大變革，正因如此，才引起業(yè)內(nèi)熱議和爭論。筆者認(rèn)為，買手制是恢復(fù)自營，恢復(fù)百貨店經(jīng)營本能，提高經(jīng)營商品能力和經(jīng)營顧客能力的必經(jīng)之路。

目前，推行買手制的最大障礙在于：一是買手人才稀缺，培養(yǎng)買手所需的時間長、成本高；二是自有資金壓力大，一般企業(yè)難以承受；三是百貨店規(guī)模限制，缺乏議價能力；四是品牌商壁壘和分銷代理制壟斷。特別是聯(lián)營代理已形成流通生態(tài)，難以打破，牽一發(fā)動全身，各種利益糾纏在一起，建立新的流通生態(tài)需要一個很長的過程。

推行買手制是對百貨經(jīng)營能力的巨大考驗(yàn)。百貨店不同于超市等業(yè)態(tài)，它的品牌龐雜，商品品類品種很多，哪些好賣？哪些滯銷？很難判斷；一般大品牌商都有自己的渠道策略、推廣策略和陳列要求等，很難任“買手”擺布；實(shí)施買手的品牌與聯(lián)營品牌還有可能產(chǎn)生利益沖突，這些問題都是很棘手的。

目前，世界上有三家著名百貨公司實(shí)行買手制在業(yè)界處于領(lǐng)先地位，連卡佛采用買斷經(jīng)營模式，90%以上的產(chǎn)品都是依靠大的品牌集團(tuán)由買手采購；梅西百貨采用的是獨(dú)家經(jīng)銷模式；瑪莎百貨采用的是自有品牌模式。另外，有大型倉儲物流背景的企業(yè)，資金雄厚的國際化零售企業(yè)都在實(shí)行集中采購。沃爾瑪已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球聯(lián)采。目前中國百貨行業(yè)幾大巨頭中，百聯(lián)、王府井、銀泰、金鷹等已經(jīng)開始嘗試買手制，進(jìn)行新的自營探索。百聯(lián)集團(tuán)的自營比例目前超過10%，每年派境外采購團(tuán)，主要采購皮具、進(jìn)口食品等。王府井百貨嘗試自采商品的內(nèi)容包括食品、飾品、禮品、服裝等，自營采購比例在擴(kuò)大。友阿股份嘗試品牌區(qū)域代理權(quán)的經(jīng)營，目前已取得了“金利來”、“LEICI雷馳”、“卡賓”、“法曼斯”等成熟品牌的湖南省區(qū)域代理權(quán)。

探索買手制是必然。當(dāng)前，在整個流通生態(tài)不利于買手制的情況下，我國百貨店自營的探索不應(yīng)停止，要研究買手制的條件、買手模式運(yùn)行等問題。

首先，探索哪些商品適宜采用買手制。實(shí)踐證明，采用買手采購模式的商品范圍主要集中在食品、3C產(chǎn)品、名表、國際一線化妝品、部分特色商品等商品類別。企業(yè)可嘗試從其中弱勢品牌入手。

其次，積極培養(yǎng)買手和引進(jìn)買手。從長遠(yuǎn)看，百貨店必須下本錢培養(yǎng)自己的專業(yè)買手。比如經(jīng)營服裝，就要培養(yǎng)既有設(shè)計師資質(zhì)又有市場眼光的內(nèi)行買手。

再次，研究建立百貨聯(lián)盟。基于目前我國百貨店連鎖規(guī)模比較小的現(xiàn)實(shí)，探索通過聯(lián)盟的形式擴(kuò)大采購規(guī)模，可以提高議價能力，為推行買手制創(chuàng)造條件。

最后，要建立強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持。

綜上所述，百貨店因內(nèi)外環(huán)境變化，到了亟需變革的時候。水無常形，商無定勢。百貨店只有回歸本質(zhì)，恢復(fù)本能，順勢而為，大膽創(chuàng)新，積極轉(zhuǎn)型，才能在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，創(chuàng)造新的經(jīng)營活力。