葉翔

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提高大型國企國外機電工程核心競爭力的五種關(guān)鍵方法

葉翔

Point

總結(jié)大型國有施工企業(yè)在卡塔爾、沙特和阿爾及利亞等國家的機電工程招投標(biāo)和施工經(jīng)驗，根據(jù)項目管理知識體系PMBOK,重點闡述提高企業(yè)機電專業(yè)核心競爭力的五種關(guān)鍵方法。

機電工程在各國現(xiàn)代工業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上占有著重要的地位，我國大型國企在國家“一路一帶”政策下，應(yīng)積極進(jìn)行企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，承接亞非和中東地區(qū)的機電工程，在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和改進(jìn)中建立先進(jìn)的企業(yè)國際機電工程招投標(biāo)、施工技術(shù)和施工管理體系，在與國際一流機電承包商的合作和競爭中，提高自身的專業(yè)核心競爭力，立足在準(zhǔn)高端和中低端市場扎穩(wěn)腳跟，為后期進(jìn)入歐美等高端市場做好充足的準(zhǔn)備。

目前國企在國外承接的機電工程主要涉及建筑MEP、電力輸變電、泵站管網(wǎng)、水電站、火電站和新能源電站等。由于各國的機電發(fā)展規(guī)劃和投資額度相應(yīng)固定，這導(dǎo)致中資企業(yè)內(nèi)部、中資企業(yè)與當(dāng)?shù)貦C電承包商、國際機電承包商之間的競爭愈發(fā)激烈。國企開拓海外機電工程市場的目的在于維持利潤和開拓業(yè)務(wù)量，而工廠生產(chǎn)裝配調(diào)試一體化導(dǎo)致大部分設(shè)備專業(yè)性強的機電工程份額被掌握核心技術(shù)的設(shè)備生產(chǎn)商占有。作為機電工程總承包商，應(yīng)整合FEPC資源，同時提高自身安裝管理和技術(shù)方面的核心競爭力，建設(shè)國際優(yōu)質(zhì)標(biāo)桿工程，在中東和非洲地區(qū)設(shè)立區(qū)域管理部和項目群，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實現(xiàn)點線面的發(fā)展，盤活中低端市場。

一、國外機電工程招投標(biāo)和履約中存在的主要困難和問題

核心競爭力是指機電安裝型國企所特有的市場競爭優(yōu)勢，具體體現(xiàn)在其技術(shù)和項目管理能力上，其貫穿于項目的招投標(biāo)、設(shè)計、采購、安裝、調(diào)試、運行階段的全生命周期，能為項目產(chǎn)品的使用者和運營者帶來滿足其期望的功效。通過卡塔爾路賽場地、卡塔爾路賽CP1基礎(chǔ)設(shè)施、沙特KAP1&2軍營、沙特延布公共設(shè)施、阿爾及利亞233光伏電站第五標(biāo)段等多個國外大型機電工程的招投標(biāo)和履約經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)如下五點制約國企繼續(xù)開拓準(zhǔn)高端市場的困難和瓶頸。

1、項目管理的目標(biāo)和任務(wù)不夠明確

施工方在項目履約階段的安全、成本、進(jìn)度和質(zhì)量管理目標(biāo)不明確，尤其對業(yè)主對項目產(chǎn)品的期望不夠關(guān)注。

2、組織模式不合理和執(zhí)行效率低

執(zhí)行項目普遍采用線性組織結(jié)構(gòu)模式，部門設(shè)置和人員配置未充分考慮中東和非洲地區(qū)該專業(yè)類別項目的特點和履約要求，因人設(shè)崗，而不是因崗選人。企業(yè)職能部門對項目部職能部門的監(jiān)督和支持力度不夠，多數(shù)只能充當(dāng)通知和收集報表資料的角色。在組織分工方面，工作任務(wù)分工和管理職能分工混亂，工程技術(shù)部、施工部、采購部、合同部之間職責(zé)劃分不清和協(xié)調(diào)力度不夠，未設(shè)置獨立的質(zhì)檢部。工作流程組織：流程框架圖定義不實用，流于形式和紙面，特別是多部門協(xié)調(diào)、溝通和執(zhí)行能力差。

3、管理粗放、處理突發(fā)合同事件能力差

海外機電工程對專業(yè)理論和實踐經(jīng)驗要求高，同時對合同變更和索賠事件有時間和書面要求，國企海外機電項目的管理水平不高，導(dǎo)致工作效率和產(chǎn)值偏低，影響項目履約的形象進(jìn)度，阻礙后續(xù)工程的承接。

4、經(jīng)濟(jì)管控能力不夠

主要表現(xiàn)在進(jìn)度款資金回籠時間長，機電工程采購和施工進(jìn)度所需墊付資金不到位。

5、技術(shù)掌控和執(zhí)行能力差

由于管理層的機電技術(shù)管理和執(zhí)行層的機電技術(shù)技能欠缺，導(dǎo)致調(diào)整設(shè)計、改進(jìn)施工方法和人機具的能力欠缺。

二、制約國企提高機電工程核心競爭力的主要原因

1、 安裝國企對機電專業(yè)人才的人力資源管理不夠重視

人才培養(yǎng)模式基本處于通過具體項目招投標(biāo)和履約過程自學(xué)成才的水平，這導(dǎo)致專業(yè)和學(xué)歷符合崗位要求的機電專業(yè)工程師不具備指導(dǎo)生產(chǎn)一線所需的專業(yè)技能，技術(shù)管理人員在技術(shù)準(zhǔn)備和施工組織設(shè)計中對施工可操作性和合理性的判斷不夠，與現(xiàn)場脫節(jié)；

2、對成功的機電工程市場開發(fā)、招投標(biāo)和履約經(jīng)驗不總結(jié)

國企海外人員流動性大，崗位設(shè)置和薪資制度不透明，類似機電項目之間未能及時和充分地溝通和共享資源，這直接導(dǎo)致人員和工程經(jīng)驗沒有積累，在后續(xù)承接該國別內(nèi)的新機電工程時，往往從國內(nèi)重新調(diào)配人員，采購設(shè)備和材料，在當(dāng)?shù)刂匦聦ふ曳职?、供?yīng)商和專業(yè)工程師，增加不可控的項目風(fēng)險因素。

3、對機電專業(yè)技術(shù)問題的認(rèn)知度和解決能力急待提高。

具體項目實施過程中，出現(xiàn)土建技術(shù)人員處理機電技術(shù)問題的現(xiàn)象，面對專業(yè)技術(shù)問題，當(dāng)需要組織內(nèi)部和外部專家組進(jìn)行會審時，項目決策層會慣性思維地考慮到增加成本和工期延誤，而不是從客觀角度去分析和解決問題，進(jìn)而投入小額資金在短期內(nèi)集中資源進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，推進(jìn)解決關(guān)鍵性的項目技術(shù)難點。

三、提高大型國企國外機電工程核心競爭力的五種關(guān)鍵手段

結(jié)合實踐經(jīng)驗，綜合定性定量分析上述問題，有針對性地從五個方面對應(yīng)地提出預(yù)防和解決措施如下：

1、采用PMBOK過程管理的工具和技術(shù)

按照項目管理PMBOK中整合、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、采購、干系人管理這十大知識領(lǐng)域，分析合同文件中對項目目標(biāo)和業(yè)主/干系人期望的清晰定義。在投標(biāo)和合同簽訂談判前，應(yīng)考察業(yè)主、使用運營方對項目工期、成本和質(zhì)量等方面的主要訴求，在編制項目管理計劃和文件時，充分考慮國別情況和項目特點，將制度目標(biāo)和執(zhí)行放到最關(guān)鍵的位置，使得管理制度為項目履約服務(wù)。例如卡塔爾路賽CP1項目業(yè)主聘用了歐美專業(yè)項目管理咨詢公司，承包商需充分響應(yīng)合同，均衡推進(jìn)各方面目標(biāo)的實現(xiàn)。沙特項目業(yè)主允許合理索賠工期，但對費用索賠多拖延和無理拒絕，承包商應(yīng)合理安排工期節(jié)點和資源，優(yōu)先保證成本和質(zhì)量。阿爾及利亞光伏電站項目業(yè)主和電網(wǎng)公司不專業(yè)，僅對工程形象進(jìn)度較為關(guān)注，承包商應(yīng)優(yōu)先保證設(shè)計、到貨和安裝節(jié)點目標(biāo)。

2、組織措施

①按照工作范圍和項目結(jié)構(gòu)圖，建立項目經(jīng)理、總工/分管副經(jīng)理、職能部門和作業(yè)工區(qū)組成的四層扁平化組織機構(gòu)圖；②按負(fù)責(zé)、協(xié)辦、配合三種責(zé)任制定項目任務(wù)分工表；③按啟動、規(guī)劃決策、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五種責(zé)任制定項目管理職能分工表；④對設(shè)計、物資/設(shè)備/辦公用品采購、專業(yè)/勞務(wù)分包招標(biāo)、施工作業(yè)、進(jìn)度、質(zhì)量、合同賬單、變更和索賠、辦公自動化系統(tǒng)等進(jìn)行工作流程組織；⑤項目班子和關(guān)鍵崗位人員選擇機電專業(yè)人才擔(dān)任。⑥國企在對機電工程技術(shù)人員的選取上，要注重技術(shù)和技能考核，嚴(yán)格按照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理安排人員崗位和層次，逐步建立機電專業(yè)招投標(biāo)、項目管理和安裝調(diào)試隊伍，從安裝基層走向技術(shù)管理，從技術(shù)管理走向項目和企業(yè)管理，為機電專業(yè)人才開辟職業(yè)發(fā)展通道。

3、管理措施

①組建企業(yè)內(nèi)部共享的專業(yè)機電工程管理交流平臺；②使用P6加載資源進(jìn)行工程進(jìn)度和成本管理；③以附帶受控下發(fā)的批準(zhǔn)施工圖、施工驗收方案和調(diào)試試運行程序組成的施工任務(wù)單進(jìn)行施工管理；④按招投標(biāo)報價文件中的人機料直接費、間接費、稅三部分進(jìn)行成本歸集，控制措施費，降低設(shè)備采購和勞務(wù)成本，保證利潤；⑤嚴(yán)格自檢、互檢和專檢進(jìn)行單項單位和分部分項工程驗收和簽認(rèn)；⑥搭建項目POWERON辦公自動化系統(tǒng)，工程記錄文件和信函紙質(zhì)原件實行專人專管、工作交接制度，電子版實行統(tǒng)一文控存檔管理。

4、經(jīng)濟(jì)措施

①追蹤和縮短賬單款到賬周期，保證資金回籠；②規(guī)劃項目現(xiàn)金流，保證月生產(chǎn)強度，提前申請和執(zhí)行項目資金融資或籌集方案；③提前預(yù)留項目采購和分包款等大額支付款項，避免出現(xiàn)資金短缺和延緩進(jìn)度的問題；④申請預(yù)報賬單，例如沙特延布公用設(shè)施項目業(yè)主允許承包商按財政年份提交預(yù)計賬單，卡塔爾CP1基礎(chǔ)設(shè)施項目業(yè)主允許承包商提高大型機電設(shè)備發(fā)貨證明來提前申請支付部分設(shè)備款，承包商應(yīng)充分利用合同支付條款中的有利條件，籌措自有資金墊付工程款或設(shè)備款后，應(yīng)及時提交支付申請，縮短墊付周期，節(jié)約成本。

5、技術(shù)措施

①對于不合理的概念設(shè)計圖進(jìn)行技術(shù)澄清并要求設(shè)計咨詢進(jìn)行答疑，同時與設(shè)計分包商溝通后提出有利于我方施工和利益的優(yōu)化方案；②改進(jìn)施工工藝和方法，機電與土建穿叉施工，將土建機電交接工作面列入進(jìn)度節(jié)點計劃中，同時按照規(guī)模、作業(yè)面、工期等要求綜合運用順序、平行、流水段和流水線施工法，保證安裝過程中的連續(xù)性、比例性和均衡性；③按照人機具資源配置，將機電安裝作業(yè)分區(qū)分塊劃分為安裝段，將多層建筑MEP劃分安裝層，再制定流水節(jié)拍、步距和流水展開時間；④編制大型電力變壓器吊裝專項技術(shù)方案，計算并選擇正確起重量和行進(jìn)方式的吊車，按照電纜敷設(shè)距離和方式合理選擇敷設(shè)和輸送裝置；⑤在開工前設(shè)置人身和設(shè)備安全技術(shù)措施和完成安全交底，對高空作業(yè)、起重吊裝作業(yè)、焊接作業(yè)、帶電作業(yè)、交叉作業(yè)、限制區(qū)域內(nèi)操作、冬雨季施工施工等提出安全、消防和防護(hù)用品使用方法、操作要領(lǐng)和技術(shù)措施，下發(fā)到機電作業(yè)班組，組織學(xué)習(xí)、演練和示范。

結(jié)束語

國企在承接大型國外機電工程的過程中，應(yīng)在中低端市場中鍛煉培養(yǎng)專業(yè)人才，積累足夠的技術(shù)和管理能力，站穩(wěn)中東和非洲市場。同時著眼開拓一流歐美市場，分析自身短板和不足，逐步提高管理和技術(shù)上的核心競爭力，在爭取業(yè)績份額增長率目標(biāo)的同時，提高利潤率，實現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級。

（作者單位：中國水利水電第十三工程局有限公司）