○彭紅梅

（重慶銀星（智業(yè)）集團(tuán)有限公司 重慶 400020）

企業(yè)集團(tuán)主要是指眾多的企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中保持自己的獨(dú)立性，但是相互持股相互融資，有效的進(jìn)行人員派遣，并提供原材料、成品供應(yīng)渠道等等，在技術(shù)上相互支持，是聯(lián)系較為緊密的企業(yè)團(tuán)體之一。財(cái)務(wù)管理信息化是隨著科技進(jìn)步，不斷衍生出來(lái)的一種進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作的創(chuàng)新與現(xiàn)代化的工具，從某種程度來(lái)分析，財(cái)務(wù)管理信息化與會(huì)計(jì)信息化之間有一種相似性，兩者之間的數(shù)據(jù)是相互依附，但是功能上也有不同的獨(dú)立性的。單單就我國(guó)目前的企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息化的建設(shè)情況來(lái)看，發(fā)展基本參差不齊，存在的問(wèn)題非常多。企業(yè)集團(tuán)在其發(fā)展過(guò)程中的矛盾主要由企業(yè)內(nèi)部的控制程度與控制方式不同導(dǎo)致的，當(dāng)然也有可能是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題，因此，接下來(lái)筆者將從以下三個(gè)方面來(lái)分析企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述

1、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的意義

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理只是集團(tuán)管理中的一部分，它主要產(chǎn)生于出資者所有權(quán)及其企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，其聯(lián)系主要是以母公司與子公司的產(chǎn)權(quán)和資本來(lái)維持的，主要目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。母公司主要約束子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，及時(shí)檢查財(cái)務(wù)狀況，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)糾正。其中集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理分為兩個(gè)不同的方面，一個(gè)是母公司要管理自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)，另一個(gè)就是母公司是管理的總部，然后管理子公司或者是其他的企業(yè)成員的財(cái)務(wù)狀況。

2、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)分析

（1）相對(duì)獨(dú)立但是也具有群體性

財(cái)務(wù)管理的活動(dòng)主要是由特定的主體所引起來(lái)的，而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理必須要有群體性和相對(duì)獨(dú)立的特性才能適應(yīng)其發(fā)展，并與企業(yè)集團(tuán)自身相匹配。

其中，群體性主要是指，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，包括有集團(tuán)公司及其各個(gè)成員企業(yè)在內(nèi)的群體統(tǒng)一活動(dòng)，其基本的目的是要將企業(yè)的“多法人”看做“一個(gè)法人”，以此來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)活動(dòng)。所有的這些都依賴(lài)于企業(yè)集團(tuán)的資金紐帶相互獨(dú)立，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的體制、方式、內(nèi)容上等等都是相對(duì)獨(dú)立的，這是有別于一般法人企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的。其中，群體性?xún)H僅只是允許在一定的范圍之內(nèi)，其相對(duì)獨(dú)立性還是要絕對(duì)服從群體性。

（2）財(cái)務(wù)管理政策上的戰(zhàn)略性

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)之一就是要優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略管理，并不只是將具體的財(cái)務(wù)活動(dòng)事務(wù)處理完畢就行，而是要從根本上來(lái)突顯企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理政策的戰(zhàn)略性。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心就是要達(dá)到最佳規(guī)模效益，從而制定均衡的策略。因?yàn)樵诳茖W(xué)的戰(zhàn)略引導(dǎo)之下，才能更為有效地制定出短期財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的措施，進(jìn)而保證實(shí)施過(guò)程不會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，確保協(xié)調(diào)各個(gè)成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)行為，將企業(yè)集團(tuán)的利益最大化。

（3）管理方向應(yīng)該趨向于國(guó)際化發(fā)展

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展是由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷變化導(dǎo)致的，而我們所說(shuō)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必須要融入到國(guó)際化中才能體現(xiàn)其運(yùn)作的必然有效，因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理趨向于國(guó)際化發(fā)展勢(shì)在必行。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的國(guó)際化主要是將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的體制、政策、方法等等與國(guó)際管理相同步。其中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)該要依照股份制企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式；而體制又應(yīng)該跟隨董事會(huì)所領(lǐng)導(dǎo)的總經(jīng)理責(zé)任制；財(cái)務(wù)融資與投資決策實(shí)施中，應(yīng)注意要同股同權(quán)、同股同責(zé)，股份只可以轉(zhuǎn)讓不能退換，實(shí)行收益與風(fēng)險(xiǎn)相配合的制度；然后就是利益分配問(wèn)題，債權(quán)人和股東的利益分配是不一樣的，債權(quán)人主要是依靠收取稅前利息及其到期的本金，而股東則是根據(jù)同股同利的原則來(lái)享受稅后的利潤(rùn)，政府部門(mén)則是征收法定的流轉(zhuǎn)稅和所得稅，企業(yè)則只是依照規(guī)定來(lái)收取法定的盈余公積金和任意公積金而已。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題

規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)對(duì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資源配置等等方面有很深遠(yuǎn)的影響，但是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理又有其特殊性，所以管理起來(lái)并不容易。再加上長(zhǎng)此以往疏于集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理意識(shí)還較為薄弱，其治理結(jié)構(gòu)還存在很大問(wèn)題。

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中存在的問(wèn)題

（1）融資管理不到位

我國(guó)目前證券市場(chǎng)的發(fā)展還跟不上企業(yè)的資金需求，企業(yè)的融資還多是依靠銀行的貸款，再加上集團(tuán)融資權(quán)限的劃分并不明顯，對(duì)子公司的監(jiān)控力度也不夠，很容易導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的資本機(jī)構(gòu)失去平衡，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加，嚴(yán)重的甚至還會(huì)影響到集團(tuán)未來(lái)的融資及其長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

（2）投資管理不理想

企業(yè)的投資權(quán)限較為分散。一旦集團(tuán)的戰(zhàn)略眼光不到位，子公司就會(huì)恣意妄為各行其是，進(jìn)而造成集團(tuán)的投資規(guī)模失去控制。一旦集團(tuán)的投資規(guī)模失去控制，集團(tuán)的內(nèi)部資源就很難優(yōu)化成功，很容易造成重復(fù)引用，嚴(yán)重影響集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)。

風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)缺失。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在投資前很少會(huì)做充足的市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)，所作出的決策也缺乏科學(xué)性，嚴(yán)重影響投資決策的實(shí)施。

擴(kuò)張過(guò)于盲目。企業(yè)集團(tuán)過(guò)于在意擴(kuò)大規(guī)模，將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不明顯，不能增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至還會(huì)影響到集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，增加其管理成本，給企業(yè)帶來(lái)極大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2、企業(yè)集團(tuán)管理模式定位不準(zhǔn)確

企業(yè)集團(tuán)中，母公司是作為指揮中心而存在的，其經(jīng)營(yíng)主要是要突顯企業(yè)的最優(yōu)配置與最大利益；而子公司則主要是為集團(tuán)創(chuàng)造利益，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也是以利益為主。但是，母公司與子公司在其根本上還是獨(dú)立存在的，戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣，一旦兩者產(chǎn)生集權(quán)沖突，則會(huì)不利于企業(yè)的發(fā)展。從整體上來(lái)看，兩個(gè)不同的管理模式各有各的優(yōu)缺點(diǎn)，其中一種就是母公司管理過(guò)于集權(quán)，對(duì)子公司的束縛太多，很難兼顧到子公司的實(shí)際運(yùn)作情況；另外一種就是母公司在對(duì)子公司進(jìn)行管理時(shí)充分給予子公司自由發(fā)揮的空間，以至于子公司發(fā)展與母公司嚴(yán)重脫節(jié)，做不到資源共享和規(guī)模效益。

3、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理存在問(wèn)題

目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金管理方法還存在問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)對(duì)于公司的資金流向都不明確，以至于資金賬外循環(huán)、流向不清、信息失真等。缺乏統(tǒng)一的管理，企業(yè)決策者在做決策時(shí)很及時(shí)、準(zhǔn)確的傳達(dá)出資金掌握的信息，其管理、監(jiān)督等也很難到位。其中，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理主要存在以下幾個(gè)問(wèn)題。

（1）資金管理不統(tǒng)一

企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)作是比較分散的，資金管理失去了控制，也就導(dǎo)致集團(tuán)不能在第一時(shí)間了解資金的流向。

（2）資金使用率低

很多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部某些單位有很多閑置資金，以至于集團(tuán)對(duì)于資金的控制不到位，資金不能進(jìn)行統(tǒng)一管理，導(dǎo)致使用率較低。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施

1、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制要加強(qiáng)

為了降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)決策權(quán)力應(yīng)集中在母公司，但在一般情況下，合適的融資決定是基于融資項(xiàng)目的年度累計(jì)金額，經(jīng)由自主決策之上報(bào)母公司做記錄。因此，在實(shí)施融資問(wèn)題上，應(yīng)權(quán)衡成本和融資風(fēng)險(xiǎn)，選擇最好的融資方式。具體來(lái)說(shuō)，可以分為以下幾點(diǎn)：首先，要考慮內(nèi)部融資渠道，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的融資能力，以滿(mǎn)足企業(yè)投資的日常需求，減少銀行貸款利息，成本更低。其次，通過(guò)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)和人員參與到母公司融資問(wèn)題中，對(duì)資金實(shí)時(shí)控制監(jiān)督。

（2）加強(qiáng)投資管理和控制

有關(guān)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策應(yīng)當(dāng)歸屬于母公司，但在一定程度上子公司有一定的決策權(quán)，有權(quán)決定一定數(shù)額的投資，當(dāng)投資金額過(guò)高時(shí)，就需要向母公司報(bào)告。其次就是要明確集團(tuán)的發(fā)展方向，制定整體投資戰(zhàn)略。投資計(jì)劃的制定和實(shí)施之前，必須做好充分的準(zhǔn)備，對(duì)自己的企業(yè)規(guī)模，技術(shù)和管理技能，發(fā)展目標(biāo)接觸的情況有一個(gè)大致的了解。最后，努力發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，建立一個(gè)領(lǐng)先的行業(yè)地位，在此基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的多元化的業(yè)務(wù)，促進(jìn)集團(tuán)擴(kuò)大。

2、采取集權(quán)為主分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式

分析財(cái)務(wù)管理方面，不難發(fā)現(xiàn)，過(guò)度的集權(quán)與分權(quán)是不利于整體的協(xié)調(diào)發(fā)展的。作為一家集團(tuán)公司，它應(yīng)該是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，統(tǒng)一價(jià)值觀，管理松弛有度，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)之間的和諧，實(shí)現(xiàn)雙贏。為此，集團(tuán)總部應(yīng)該集中管理戰(zhàn)略決策、投融資權(quán)、人事權(quán)、資金分配權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等。同時(shí)，集團(tuán)應(yīng)該給予下屬單位相應(yīng)的服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)，適當(dāng)?shù)恼{(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，有效地控制子公司的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、提高企業(yè)集團(tuán)資金管理系統(tǒng)

許多企業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)得益于公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，利用子公司的閑置資金能有效解決資金問(wèn)題。雖然，這樣可以賺一些錢(qián)，以緩解困難，但是集團(tuán)的長(zhǎng)期銀行債務(wù)及營(yíng)運(yùn)資金這樣是解決不了的，所以企業(yè)應(yīng)該形成統(tǒng)一的資金管理系統(tǒng)。相關(guān)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是由一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)組成的，能有效的控制企業(yè)集團(tuán)資金，還能更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，便于轉(zhuǎn)換。

四、結(jié)語(yǔ)

只有深入分析當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，例如集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)作中的問(wèn)題、集團(tuán)管理模式定位不清、集團(tuán)內(nèi)部資金管理混亂、集團(tuán)預(yù)算管理體制不健全、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的缺陷等等，才能清楚地知道企業(yè)財(cái)務(wù)管理的病癥所在，更好地根據(jù)存在的病癥提出優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策，從而加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度。采取集權(quán)為主、分權(quán)為輔的財(cái)務(wù)管理模式、完善企業(yè)集團(tuán)資金管理制度、建立全面預(yù)算管理體系、制定完善的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制。

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