駱奕

（中國銀行成都金牛支行，成都610016）

國有商業(yè)銀行二級分行績效評價體系探討

駱奕

（中國銀行成都金牛支行，成都610016）

建立科學(xué)完善的績效評價體系是國有商業(yè)銀行二級分行提高經(jīng)營管理水平,實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)健發(fā)展的核心要素。本文在分析國有Z銀行成都J直屬支行現(xiàn)有的績效考評機(jī)制上，剖析了現(xiàn)有績效評價體系偏重短期指標(biāo)、考核指標(biāo)設(shè)計相對隨意等問題，提出了考核指標(biāo)設(shè)計應(yīng)該具有科學(xué)、實(shí)用、創(chuàng)新性。其對策建議是：理清績效體系建立思路；革新績效考核機(jī)制；完善考核體系。

二級分行；績效考評；體系；改革與創(chuàng)新

科學(xué)完善的績效考評體系是商業(yè)銀行提升市場競爭力的重要保證。股份制改革后，考評體系雖然經(jīng)過了一系列調(diào)整，但作為主要承擔(dān)各項(xiàng)經(jīng)營性職能和部分管理職能的二級分行（包括一級分行直屬管轄行支行）所采用的考評體系仍存在評價指標(biāo)設(shè)計隨意，考核方法單一等問題，影響了全體員工的積極性。本文通過對Z國有銀行成都J直屬支行的研究，將在分析現(xiàn)有績效考核機(jī)制的基礎(chǔ)上，提出適合未來市場競爭的改革建議。

一、現(xiàn)有的績效考評體系

目前采用的是逐層級的績效考核辦法，即省分行對支行考核，支行對管轄部門和網(wǎng)點(diǎn)考核，部門和網(wǎng)點(diǎn)再對員工考核。而在指標(biāo)的設(shè)計上，主要可分為經(jīng)營效益總體完成指標(biāo)、發(fā)展類指標(biāo)、資產(chǎn)管理類指標(biāo)、以及內(nèi)控合規(guī)指標(biāo)，并分別又賦予一定的考核分?jǐn)?shù)，對相關(guān)管理層級的個人進(jìn)行分別考核。經(jīng)營效益指標(biāo)主要是為實(shí)際計劃利潤完成率；發(fā)展類指標(biāo)主要包括存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入的新增水平；資產(chǎn)管理類指標(biāo)主要包括公司和個人不良貸款率的控制；內(nèi)控合規(guī)內(nèi)指標(biāo)主要包括各項(xiàng)安全保衛(wèi)、業(yè)務(wù)合規(guī)評價以及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在考核計分權(quán)重分配上，支行一般承接一級分行的方案，與其直接掛鉤。

（一）逐層級考核的優(yōu)勢

一是能圍繞利益最大化的激勵功能設(shè)計，將市場推動激勵與行政強(qiáng)制性要求區(qū)分，一定程度調(diào)動了積極性；二是考核能緊隨一級分行的考核導(dǎo)向，能加快被考核機(jī)構(gòu)的經(jīng)營節(jié)奏和方向的調(diào)整；三是對所有產(chǎn)品幾乎都納入創(chuàng)利提成考核方案，所有業(yè)務(wù)收入明碼標(biāo)價，進(jìn)一步鼓勵員工生產(chǎn)的積極性；四是對支行管理層采用了分值考核，并賦予不同的權(quán)重，引導(dǎo)支行發(fā)展符合分行戰(zhàn)略要求。

（二）逐層考核的弊端

1.考核體系的多元化，傳導(dǎo)效果不明顯。一方面，在該體系下，員工的考核與經(jīng)營管理人員的考核實(shí)際上相分離。管理層考核采用的是打分制，員工考核采用的是創(chuàng)利提成制。計分制受到分?jǐn)?shù)權(quán)限的限制，而創(chuàng)利提成制度理論上沒有上限值，這樣就無法使員工真正順應(yīng)支行戰(zhàn)略開展業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)逆向選擇問題，同時管理層的真實(shí)貢獻(xiàn)又不能得到全面體現(xiàn)。另一方面，一級分行要對全行處于生產(chǎn)最前端的員工產(chǎn)生激勵作用，往往取決于支行對部門員工或網(wǎng)點(diǎn)員工將考核體系二次傳導(dǎo)，但末端考核往往是考核中最困難的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)樵趯?shí)際考核中，“出身問題——即部門間、網(wǎng)點(diǎn)間的客觀經(jīng)營環(huán)境差異”使針對每個末端機(jī)構(gòu)的考核區(qū)別巨大，平均主義不同程度的存在使支行很難調(diào)動末端員工的積極性。因此，主要業(yè)績壓力只能集中在支行本部以及網(wǎng)點(diǎn)的管理層。

2.推動協(xié)調(diào)發(fā)展效果不明顯。在現(xiàn)行體制下，直屬支行承擔(dān)了來自一級分行所有條線的考核指標(biāo)，這種大而全的考核方式支行是不可能在一個考核年度全部完成。由于對管理層和機(jī)構(gòu)的考核最終以分值來實(shí)現(xiàn)，因此，各家行均采取“以豐補(bǔ)欠”的做法來完成全年考核。這就造成在一家支行內(nèi)，強(qiáng)項(xiàng)越來越強(qiáng)，弱項(xiàng)無人問津，最終造成了發(fā)展的失衡。

3.考核單一，偏重短期結(jié)果。目前績效考核體系仍為產(chǎn)品績效指標(biāo)加權(quán)求和的形式，經(jīng)營導(dǎo)向未能有效聚集。分產(chǎn)品、分機(jī)構(gòu)、分部門的獨(dú)立考核體系沒能真正形成具有綜合性的三位一體考評方式。經(jīng)濟(jì)增加值EVA不能真正納入考核體系當(dāng)中，特別是對于被考核對象的遠(yuǎn)期績效和遠(yuǎn)期風(fēng)險無法計量，不考慮后果的短期經(jīng)營行為難以識別和控制。

二、二級分行績效評價體系改革方向

（一）科學(xué)性

績效考核體系的科學(xué)性與被考核人員的業(yè)務(wù)發(fā)展的主動和積極性息息相關(guān)，只有科學(xué)的績效考核體系才能真正反映出經(jīng)營者的管理水平，能者多得，庸者少得?？己梭w系的科學(xué)性應(yīng)該至少包括三個層面，即考核思路的科學(xué)性、考核內(nèi)容的科學(xué)性以及考核手段的科學(xué)性。

（二）靈活性

第一，考核體系要根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、競爭環(huán)境實(shí)行動態(tài)管理，在符合上級機(jī)構(gòu)政策導(dǎo)向的同時，圍繞提升市場競爭力做好文章。第二，根據(jù)不同時期不同階段的經(jīng)營目標(biāo)，及時調(diào)整考評辦法，通過計價考核的杠桿機(jī)制，積極引導(dǎo)被考核對象適應(yīng)新的市場發(fā)展要求。第三，要針對不同業(yè)務(wù)、不同部門制定出有針對性的考核體系，引導(dǎo)各個機(jī)構(gòu)做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)，提升核心競爭力。

（三）實(shí)用性

績效考核體系的設(shè)計要簡明扼要，切中發(fā)展要害。讓被考核對象明確戰(zhàn)略發(fā)展核心意圖，以追求效益最大化為工作目標(biāo)。在設(shè)計業(yè)務(wù)發(fā)展的考核時，要抓住重點(diǎn)，簡化考核范圍，確保被考核目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。同時，要使考核體系能對被考核人的經(jīng)營情況做到準(zhǔn)確評價，積極肯定帶來實(shí)際效益的經(jīng)營行為，否定不能帶來經(jīng)濟(jì)價值甚至是帶來不良價值的行為，做到賞罰分明，權(quán)責(zé)利明晰，使被考核對象時刻繃緊生產(chǎn)發(fā)展這根弦，其行為符合總體戰(zhàn)略要求。

（四）創(chuàng)新性

績效考核體系的創(chuàng)新要通盤考慮，從體系建設(shè)、計量工具等多維度入手，著重解決好成本與收益、潛在風(fēng)險與潛在回報等一系列難題。同時在創(chuàng)新過程中，一定要注意其可操作性，符合經(jīng)營的實(shí)際需要。

三、對績效考核體系改進(jìn)的建議

（一）理清績效體系建立思路

1.績效考核思路要與經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略發(fā)展意圖緊密結(jié)合，徹底改變考核與全行戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系不明確的問題，使長期戰(zhàn)略目標(biāo)能夠分解為一定時期內(nèi)的特定任務(wù)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

2.績效考核思路必須與行業(yè)競爭和經(jīng)營效率密切掛鉤。市場競爭力決定著銀行的存亡，績效考核體系必須讓市場競爭力這一核心理念得到充分的反映，使全行上下充滿爭先進(jìn)位的緊迫感。同時要對被考核對象的經(jīng)營效率和經(jīng)營業(yè)績作出準(zhǔn)確評價，做到賞罰分明，體現(xiàn)出全行戰(zhàn)略導(dǎo)向。

3.績效考核思路必須順應(yīng)市場變化與客戶需求，引導(dǎo)被考核者密切關(guān)注客戶需求和市場變化可能帶來的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會，通過考核促進(jìn)對市場和客戶的有效拓展。

（二）革新績效考核機(jī)制

1.革新績效考評模式。對于網(wǎng)點(diǎn)的利潤考核，應(yīng)該在通過對網(wǎng)點(diǎn)資金流入流出規(guī)模，模擬計算出網(wǎng)點(diǎn)可能中間業(yè)務(wù)收入規(guī)模，進(jìn)而推算出可能的利潤貢獻(xiàn)大小加以不同程度的費(fèi)用配置，引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)有的放矢的抓住經(jīng)營重點(diǎn)。同時要將EVA考核真正深入到支行的經(jīng)營管理、風(fēng)險控制等各個環(huán)節(jié)，使各層級人員都能主動的抓規(guī)模、調(diào)結(jié)構(gòu)、控風(fēng)險、促發(fā)展。

2.革新績效考評指標(biāo)。第一，增長率指標(biāo)應(yīng)該與風(fēng)險防控能力相匹配。在增長指標(biāo)的設(shè)計上要有前瞻性，既要考慮當(dāng)前規(guī)模的增量，更要兼顧遠(yuǎn)期資產(chǎn)質(zhì)量的控制，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。第二，效益增長應(yīng)該與結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)相匹配。既完成當(dāng)年利潤的同時更要兼顧結(jié)構(gòu)調(diào)整。在結(jié)構(gòu)上，要將零售業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)放到同等地位，共同促進(jìn)利息收入向中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變。使零售業(yè)務(wù)由單純存款業(yè)務(wù)的被動負(fù)債向理財投資型的主動負(fù)債方式轉(zhuǎn)變；引導(dǎo)全行由經(jīng)營業(yè)績配置風(fēng)險資產(chǎn)轉(zhuǎn)向更精細(xì)化管理為核心的以經(jīng)濟(jì)資本配置風(fēng)險資產(chǎn)。第三，內(nèi)部控制指標(biāo)與外部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的協(xié)調(diào)。將銀行可能面臨的信貸風(fēng)險、操作風(fēng)險、市場風(fēng)險全面納入風(fēng)險管理范疇，同時實(shí)現(xiàn)以業(yè)務(wù)品種多元化為引導(dǎo)的多元化經(jīng)營，以最低的風(fēng)險成本換取最大經(jīng)濟(jì)效率。

3.革新績效考核計價方式。第一，計價考核要與經(jīng)營目標(biāo)一致。被考核對象應(yīng)該在完成本職工作的前提下，再進(jìn)行重點(diǎn)產(chǎn)品的考核。第二，計價考核產(chǎn)品要與戰(zhàn)略目標(biāo)一致。計價考核不僅僅是限于對一個指標(biāo)的完成，他的作用更在于引導(dǎo)員工明確經(jīng)營方向，抓住經(jīng)營重點(diǎn)。第三，計價考核產(chǎn)品要與本行總體規(guī)模相適應(yīng)。計價考核指標(biāo)的設(shè)定要在本行績效總量的承受范圍內(nèi)，使有限的資源發(fā)揮最大的作用。第四，計價考核必須兼顧公平。計價產(chǎn)品應(yīng)該按照貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)價值進(jìn)行計價，確保其合理性與公平性。

4.革新績效考評手段。在現(xiàn)有的條件下開發(fā)出適合本行的績效考核的系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的手工臺賬考核向電子臺賬，人工智能考核轉(zhuǎn)變，從而減少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核結(jié)果傳遞效率。

（三）完善考核體系

首先，要深入理解風(fēng)險資產(chǎn)回報率（RAROC)對業(yè)務(wù)發(fā)展的決定性影響。并將EVA指標(biāo)作為核心指標(biāo)賦予更高分值權(quán)重，使報表數(shù)據(jù)能真實(shí)反映即期和遠(yuǎn)期的全行經(jīng)營狀況及可能的風(fēng)險。其次，對于分析行業(yè)競爭水平指標(biāo)，要將增量、余額、新增額等指標(biāo)綜合考慮，客觀評價目前所處位置，便于科學(xué)決策。再次，應(yīng)該加入人均存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、利潤率等指標(biāo)，取代單一的規(guī)模指標(biāo)，積極引導(dǎo)全行轉(zhuǎn)型，提高全行危機(jī)意識。最后，對于核心內(nèi)控管理指標(biāo)，必要劃清紅線，真正為業(yè)務(wù)的健康發(fā)展保駕護(hù)航。

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［責(zé)任編輯：文 筠］

F830.33

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1005-913X（2015）04-0165-01

2015-01-20

駱 奕(1987-)，女，四川雅安人，經(jīng)濟(jì)師，碩士，研究方向：商業(yè)銀行管理。