○楊玉蘭 韓 燕

（巴彥淖爾市醫(yī)院計財科 內(nèi)蒙古 巴彥淖爾市 015000）

淺議醫(yī)院如何強(qiáng)管理促發(fā)展

○楊玉蘭 韓 燕

（巴彥淖爾市醫(yī)院計財科 內(nèi)蒙古 巴彥淖爾市 015000）

作為醫(yī)院的一名普通財務(wù)管理員，努力做好醫(yī)院的財務(wù)經(jīng)濟(jì)管理工作，促進(jìn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)持續(xù)的發(fā)展與運營，是我義不容辭的份內(nèi)職責(zé)。筆者所在醫(yī)院的財務(wù)管理部門，因受傳統(tǒng)觀念的束縛與影響，平日里只偏重于對日常業(yè)務(wù)的記賬、算賬、結(jié)賬等流水式報賬過程，對經(jīng)濟(jì)管理水平的提升這方面的概念還比較淡薄。所以，要提高醫(yī)院財務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)管理意識，轉(zhuǎn)變財務(wù)部門的職能觀念。建立與醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動與時俱進(jìn)的發(fā)展相適應(yīng)的成本核算體系，提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，提升各科室的經(jīng)濟(jì)管理水平。積極促進(jìn)醫(yī)院“3.5.10”宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)計劃的順利完成。

經(jīng)濟(jì)管理 成本核算 提高效益

一、引言

我院近十年內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為“3．5．10”戰(zhàn)略目標(biāo)。具體內(nèi)容為：三至四年建成并搬至新區(qū)市醫(yī)院；五年內(nèi)晉升國家三級甲等綜合醫(yī)院；十年內(nèi)建設(shè)發(fā)展為自治區(qū)西部區(qū)域醫(yī)療中心。為促進(jìn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的順利完成，財務(wù)管理員首當(dāng)其沖要抓好經(jīng)濟(jì)管理調(diào)控方面的工作。從關(guān)系每位員工的切身利益上入手，組織科室進(jìn)行合理的成本核算，充分調(diào)動起每位職工的工作積極性。醫(yī)院通過公開招聘的方式招賢納士，引進(jìn)具有高端水平的人才、技術(shù)、資金、信息等生產(chǎn)要素，提高醫(yī)院的學(xué)科水平，提高醫(yī)療各方面的水平和質(zhì)量，增強(qiáng)為民眾的健康服務(wù)的技能，增強(qiáng)醫(yī)院的綜合實力。為順利實現(xiàn)“3．5．10”戰(zhàn)略目標(biāo)奠定堅實的基礎(chǔ)。在市場經(jīng)濟(jì)中，我院面臨的是自負(fù)盈虧，要實現(xiàn)價值的補(bǔ)償和自我價值的增值，我們就必須創(chuàng)立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展模式：按照福利性的服務(wù)與經(jīng)營性的服務(wù)相結(jié)合，社會效益與經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的模式去調(diào)控和發(fā)展。為了能達(dá)到這一目標(biāo)，我院必須不斷地改善環(huán)境條件，提高服務(wù)水平和質(zhì)量等就診硬條件。

二、醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的改革給醫(yī)院的成本核算提出了新要求

為了適應(yīng)改革的步伐，實現(xiàn)改革的目標(biāo)，我院進(jìn)行了多次深入成本的調(diào)整，把醫(yī)藥費用一調(diào)再調(diào)，降到了最低線。計劃用低廉的費用，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，滿足廣大患者的基本醫(yī)療需求，解決人民群眾”看病難，看病貴”的根本問題。在醫(yī)療改革的洪流中，醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)的主體，承擔(dān)著重大的責(zé)任。但由于補(bǔ)償機(jī)制的能力有限，醫(yī)院只能加強(qiáng)自身的成本管理，才能提高解經(jīng)濟(jì)效益的能力。

三、醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理從具體的工作抓起，改善和健全經(jīng)濟(jì)管理的秩序

1、加強(qiáng)成本核算

醫(yī)院如果沒有一定數(shù)額的衛(wèi)生資源投資，也就不可能有一定數(shù)量的醫(yī)療效益產(chǎn)出。要想實現(xiàn)效益的最大化，就必須使成本最小化。而且，醫(yī)療費用的收費標(biāo)準(zhǔn)必須合理，一定要以成本為基礎(chǔ)。增收節(jié)支，合理的調(diào)配。把醫(yī)療資源做到最優(yōu)利用，優(yōu)化各項資源配置，堅決杜絕浪費，打造勤儉節(jié)約型的工作模式。按照我院的財務(wù)制度，財務(wù)的核算都是以科室為單位進(jìn)行詳細(xì)的成本核算的。為了適應(yīng)整體醫(yī)療改革的需求，醫(yī)院必須采取靈活多樣的發(fā)展經(jīng)營模式。我院先把原來相對比較大的科室進(jìn)行了全面的平行調(diào)整。如：原來的腫瘤外科劃分成胃腸外科和甲狀腺乳房外科兩個各自獨立核算的科室；普外科劃分成肝膽外科和血管疝外科兩個相對獨立的科室。權(quán)利分?jǐn)偅?zé)任管理分?jǐn)?。具體的經(jīng)濟(jì)管理決策小組由院長、分管院長、紀(jì)檢委書記、財務(wù)科科長、審計科科長等若干責(zé)任人組成。成本核算小組分別由各分管院長負(fù)責(zé)，各科室主任、護(hù)士長及各科室委派的員工代表具體落實實施細(xì)則。落實成本核算的工作細(xì)則，就像居家過日子一樣，能做到精打細(xì)算，深謀遠(yuǎn)慮，日子和光景就會比別人過得好。

2、從對效益分配數(shù)額的增減幅度的控制上，去調(diào)控員工的工作數(shù)量和工作質(zhì)量

每個科室建立一套自己的資金變動明細(xì)賬戶，就像給病人計費一樣詳細(xì)，由值班人員填寫，交接班兒一定要當(dāng)面簽名核對，互相監(jiān)督。在日積月累的工作常識中培養(yǎng)出一種良好的節(jié)約意識、養(yǎng)成一種處處都要做成本核算的好習(xí)慣。月末把總數(shù)及時上報財務(wù)科進(jìn)行核算。這樣的工作流程比較那種老套的主要按工齡、職稱分配職工的工資，更利于調(diào)動工作人員的主動性和積極性。同時，也更便于做高級決策的領(lǐng)導(dǎo)能隨時提取各科室的詳盡資料。

3、堅持從嚴(yán)治院、勤儉辦院、科技興院的方針和路線，嚴(yán)格財務(wù)管理制度，增收節(jié)支，合理調(diào)配資源

各科室在各方面的工作業(yè)績每月都要公示，以體現(xiàn)公開、公平競爭。同時，也便于各兄弟科室相互學(xué)習(xí)，相互促進(jìn)。醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理體系，大不同于其他的商業(yè)管理，更不同于一般的服務(wù)行業(yè)。我們醫(yī)院一定要適應(yīng)社會市場經(jīng)濟(jì)體制的要求，遵循衛(wèi)生行業(yè)自身的規(guī)律，我們的醫(yī)療服務(wù)，醫(yī)療質(zhì)量都是建立在患者的健康基數(shù)上的一個特殊的利益關(guān)系。而且，醫(yī)患之間彼此的愿望都是一致的：都希望早日康復(fù)，健康地回家。同時我們自身也希望憑借自己醫(yī)技診療的付出，得到社會各界廣大患者的相對等的尊重與回報。這樣，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，也是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要環(huán)節(jié)。以成本為基礎(chǔ)進(jìn)行核算，有利于遏制醫(yī)療費用的上升，減輕

各方面的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。需要我們長期堅持不懈地努力做好這項基礎(chǔ)工作。

四、在成本核算的基礎(chǔ)上改進(jìn)財務(wù)的補(bǔ)償方案，讓醫(yī)療支出與服務(wù)質(zhì)量能平衡發(fā)展

第一，醫(yī)院進(jìn)行成本核算的最終目的是通過分析測算找出成本出入的原因，從而能合理的控制成本。同時效益的分配也便順理成章地趨于合理的安排。員工的資金分配合理了，他們便能把全身心都投入到自己的工作崗位上了。沒有情緒化，沒有滿腹的牢騷情緒，工作熱情自然高漲。能帶著輕松愉快的心情工作，質(zhì)量的問題就不必天天掛在嘴上了?？孔杂X自愿的投入勞動所營造出來的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比靠寧和管出來的成績多，同時又省時省力。

第二，在成本核算的過程中，把財政的補(bǔ)償、醫(yī)保的支付、績效工資制度都有機(jī)的融合在一起。凡事都要提前預(yù)算好收與支的關(guān)系，把預(yù)期的收與支都控制在有效的空間范圍內(nèi)。實現(xiàn)工作人員的獎金、工作量、工作質(zhì)量都有關(guān)聯(lián)。宗旨目的就是要以醫(yī)療服務(wù)為中心，鼓勵創(chuàng)新服務(wù)，大力提倡和投資與科研醫(yī)療的創(chuàng)新。任何時候，任何階段，任何項目人才的培養(yǎng)是關(guān)鍵。

第三，堅持以”收定支”的方法加強(qiáng)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理。為了確保醫(yī)院的運營成本，一定要科學(xué)合理的安排院內(nèi)外的支出，堅持以“收定支”。從效益分配的總額上，科學(xué)、合理的控制增減幅度，從而調(diào)動員工自控科室成本的積極性。把預(yù)算管理都編制成相應(yīng)的程序，避免預(yù)算與執(zhí)行的脫節(jié)現(xiàn)象，提高透明度和約束力。有效利用院級的考評管理優(yōu)勢，對各科室的預(yù)算收支執(zhí)行情況及時考評與分析，發(fā)現(xiàn)問題及時更正與改進(jìn)，讓科室之間有序的競爭，友好的溝通與協(xié)作，充分發(fā)揮財務(wù)管理的核算和監(jiān)督職能。保證合法利用每一項資金的同時，提高財務(wù)管理水平，保證年終年度都能收支平衡。

第四，我院的所有收入和支出都必須納入預(yù)算管理。建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等合理科學(xué)的管理制度。逐級設(shè)立監(jiān)督機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)人，把收支項目分門別類地采用不同的預(yù)算方法，去完善、確立各項指標(biāo)的預(yù)算方案。堅決防治預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)的不良現(xiàn)象發(fā)生，勞民傷財。努力使預(yù)算方案的管理性趨于科學(xué)化和可操作性。鑒于醫(yī)院管理的特殊性，采取一些特殊的相對應(yīng)的考評管理辦法，讓科室的預(yù)算收支都能及時得到考評與分析。結(jié)合醫(yī)院的實際情況，給予公平公正的考核辦法。有效的激發(fā)員工的工作熱情和積極性，把醫(yī)療質(zhì)量的安全、服務(wù)質(zhì)量的安全放于第一位。鑒于財務(wù)管理的優(yōu)勢，順勢抓好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)方面的行業(yè)作風(fēng)。讓管理變成一種自覺的動力，由一開始的檢查和督查變成一種有良好行為習(xí)慣的自律和自查。極力配合在我院駐點兒的禮儀公司的各方面工作，為醫(yī)院能早日晉升為三級甲等醫(yī)院奠定良好的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

第五，醫(yī)院要建立專項的經(jīng)濟(jì)管理部門，專職負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)的規(guī)劃與管理。培養(yǎng)一批經(jīng)濟(jì)管理方面經(jīng)驗豐富、懂業(yè)務(wù)、了解醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)技術(shù)的專家管理團(tuán)隊。建立以節(jié)支降耗為主要內(nèi)容的成本管理責(zé)任制，各科室定編定崗，把成本責(zé)任管理落實到科室、崗位及個人。組織全體員工學(xué)習(xí)不良事件的申報及管理流程，增強(qiáng)職工的經(jīng)營意識，降低成本，提高效益，充分的、有效的利用資源。

五、我院對后勤工作的管理實行社會化的管理模式

分流后勤的附屬人員，把醫(yī)院的保潔、綠化、餐飲、醫(yī)療垃圾的處理等等一系列的后勤工作，都面向社會招聘管理，擇優(yōu)錄用。嚴(yán)格控制各方面的成本核算與支出的范圍。對各科室的成本核銷都實施定額與獎懲措施并用的原則，如對辦公用水、用電、一次性耗材等的使用都實行定額管理。

醫(yī)院把成本核算、會計核算、績效核算都最終歸并為一體，實行統(tǒng)一控制分級管理，按照核算的要素進(jìn)行級次的劃分，全部實行成本核算，加大控制的力度，由單一的控制經(jīng)濟(jì)指標(biāo)向綜合控制的指標(biāo)過度。

完善各項考核辦法，提高運營效益。在各項考核指標(biāo)的有效運行過程中，強(qiáng)化醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提升，提高醫(yī)患滿意度。參照各項考核指標(biāo)，考查其利弊，實施改進(jìn)的措施和方案，借助信息化平臺，加強(qiáng)醫(yī)院與醫(yī)保各部門的信息溝通，逐步實現(xiàn)統(tǒng)一高效、互聯(lián)互通。不斷完善醫(yī)療質(zhì)量的管理與控制體系。借助對財務(wù)的監(jiān)督體系的強(qiáng)化，持續(xù)提高醫(yī)院的管理水平和服務(wù)質(zhì)量。

六、我院各類醫(yī)保管理的成本加重

我院各類醫(yī)保都已實行現(xiàn)場報銷，各類醫(yī)保五花八門的政策、分門別類的付費方式。不同的管理模式和不同的醫(yī)保政策都需要我院配備專職人員負(fù)責(zé)。各類醫(yī)保都擁有自己的管理要求、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、結(jié)算方式，我院都都需要投入相當(dāng)多的成本去應(yīng)對。先墊后回付的醫(yī)保資金流轉(zhuǎn)模式嚴(yán)重的影響到醫(yī)院的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)力，加大醫(yī)院的資金壓力。醫(yī)院是醫(yī)?；颊叩闹苯映袃度?，也是醫(yī)保政策的直接執(zhí)行者，同時便成了這兩方矛盾的直接承受者。各類醫(yī)?；鸬倪\營風(fēng)險都由醫(yī)院來承擔(dān)，使成本核算的費用加大。各類醫(yī)保政策在執(zhí)行過程中，存在著許多不確定因素：患病人數(shù)的不確定性、相同病種因個體差異的不同造成花銷的不確定性、藥品、耗材市場價格的不確定性，都會導(dǎo)致醫(yī)?；鸬倪\營風(fēng)險。有限的醫(yī)保基金和不斷上升的醫(yī)療需求，存在著不可調(diào)和的矛盾。這些責(zé)任和風(fēng)險本該由管理者來承擔(dān)，而現(xiàn)在卻落到了執(zhí)行者的身上。醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)要改進(jìn)、科研創(chuàng)新要發(fā)展、人才需要引進(jìn)、服務(wù)質(zhì)量需要提升……這一系列都有待要發(fā)展的項目，都要求我們看重成本的核算。然而得不到合理的投入，便制約著這些醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展。所以希望政府能加大在醫(yī)療機(jī)構(gòu)方面的預(yù)算支出。

[1]鄭大喜：基于成本核算的公立醫(yī)院績效評價與獎金分配制度設(shè)計[J].醫(yī)學(xué)與社會，2010（6）.

[2]霍蓉：強(qiáng)化成本核算，提高醫(yī)院經(jīng)營效益[J].中國醫(yī)藥導(dǎo)報，2007（12X）.

[3]劉曉燕：加強(qiáng)醫(yī)院成本核算與管理的幾點建議[J].中國農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)管理，2004（24）.