◎ 文/賈文聰
淺析企業(yè)實施內(nèi)部市場化的條件
◎ 文/賈文聰
目前,內(nèi)部市場化實行較好的企業(yè)實現(xiàn)了降低成本,增加收益的目標。同時,理論的發(fā)展也為企業(yè)實施內(nèi)部市場化提供了方法、技術等支撐,二者的共同作用使得企業(yè)實施內(nèi)部市場化的熱情不斷高漲。但并不是所有實行內(nèi)部市場的企業(yè)都取得了成功,實施內(nèi)部市場化是有條件的。文章將從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、變革意愿以及組織文化三個方面分析企業(yè)實行內(nèi)部市場化的條件。
內(nèi)部市場化;條件
西方在20世紀90年代興起了“企業(yè)再造工程”,究其原因是一些大企業(yè)和企業(yè)集團的集權(quán)式管理帶來了一系列問題:管理成本上升,組織僵化等。企業(yè)再造主要包含兩個方面:一是流程重組,將分工過細的工序重新組合,減少協(xié)調(diào)和延誤;一是業(yè)務重組,簡單來講就是重新整合業(yè)務流程,將本企業(yè)擅長的業(yè)務不斷深化和完善,繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢,對于不擅長的業(yè)務直接外包,進而重新組建自己的核心業(yè)務。在此背景下,逐漸產(chǎn)生了內(nèi)部市場化。盧山(2004)認為內(nèi)部市場化就是通過企業(yè)管理機制再造,將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部,以企業(yè)各部門作為企業(yè)內(nèi)部市場化的經(jīng)營主體,建立起一種統(tǒng)一性與靈活性有效融合的企業(yè)管理機制。
(一)合適的組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織與市場機制的相互融合和滲透,會引起組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)與市場的融合程度決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式,從而進一步影響企業(yè)內(nèi)部市場化進程?,F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有三種基本類型:U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)也稱為職能型結(jié)構(gòu),一般適用中小企業(yè)。它們產(chǎn)品品種相對較少,市場比較穩(wěn)定,高層管理者掌握較高的權(quán)力,便于對企業(yè)進行統(tǒng)一指揮和領導。H型結(jié)構(gòu)一般是企業(yè)集團采用的形式,采用這種結(jié)構(gòu)可以保持各子公司的獨立性,使其具有靈活處理事務的能力,進而分散企業(yè)的經(jīng)營風險。M型結(jié)構(gòu)從企業(yè)整體利益出發(fā),采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方式,形成了多分支單位。各事業(yè)部形成了自己的利潤中心,有明確的經(jīng)營目標和任務,通過各自的職能部門實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標。
隨著現(xiàn)代信息技術等外部環(huán)境的變化以及企業(yè)自身規(guī)模等不斷發(fā)展,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷細化和完善,出現(xiàn)了超事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、E型組織以及“模塊化”等。當然,每種組織結(jié)構(gòu)都有不足之處,但總體是朝著與企業(yè)外部環(huán)境相適應的趨勢發(fā)展的。在組織結(jié)構(gòu)演變的過程中,可以看到企業(yè)的分權(quán)程度在加強,企業(yè)組織與市場的融合程度在不斷加深。實行內(nèi)部市場化,需要企業(yè)各部門之間的支持,企業(yè)要想推行內(nèi)部市場化需要充分考慮自身的情況,建立與之相應的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理體制。
(二)具有變革的意愿
實行內(nèi)部市場化可以看做是企業(yè)內(nèi)部的一次換血行動,會涉及到企業(yè)方方面面的調(diào)整。任何一個企業(yè)不會無緣無故地推行改革,改革的意愿源于當前組織存在的問題。一個組織成立了較長時間,會存在各方責任不明確,辦事效率低下等問題,在這種情況下如果受到激烈的市場競爭這種外部壓力,便會產(chǎn)生變革的意愿。在這種意愿的驅(qū)使下,將企業(yè)劃分成幾個模塊,把市場競爭引入到企業(yè)內(nèi)部,對各個模塊產(chǎn)生壓力,從而達到激活企業(yè)的目的。
海爾集團在推行內(nèi)部市場化時,出現(xiàn)萬名中層人員離職現(xiàn)象。張瑞敏對外公布的是由于推行內(nèi)部市場化降低成本而進行的裁員。但也有評論說是因為這些人員不滿企業(yè)實行內(nèi)部市場化而自動離職。真相我們不得而知,但可以反映出一個問題:僅高層具有變革意愿可能會強制推行內(nèi)部市場化,這會給變革帶來一定的阻力。在實行內(nèi)部市場化時需要權(quán)衡這種強制推行費用與原有行政管理費用二者之間的關系,做好預算和協(xié)調(diào)。
(三)協(xié)同的企業(yè)文化
內(nèi)部市場化的實質(zhì)是“大化小”,將企業(yè)劃分為各個模塊,使之成為一個個獨立的小組織,各個組織有獨立的核算體系,形成自己的利潤中心。這樣做的風險是:大家只關注自己本組織的收益,忽略企業(yè)的整體發(fā)展?;蛘呒词怪罆绊懫髽I(yè)的整體發(fā)展依然選擇有利于自身組織發(fā)展的策略,即所謂的“短視”行為。此外,企業(yè)的內(nèi)部交易可能會出現(xiàn)相互包庇的行為,大家同屬于一個公司,在出現(xiàn)失誤時會選擇相互原諒?;蛘咴诮灰讜r選擇商量,達到“誰也不至于太好,誰也不至于太差”的狀態(tài)。
在企業(yè)約束機制不健全的情況下,如何進行有效地激勵是值得關注的問題。外部監(jiān)督固然是必要的,但是使員工達到自律的狀態(tài),實現(xiàn)自我監(jiān)督更應該引起我們的重視。文化作為企業(yè)的一種軟實力,應該發(fā)揮其影響力。文化不是宣揚的,而是在企業(yè)中可以使每個人真真切切感受到的。在企業(yè)營造這樣一種文化氛圍:使大家樹立共同的追求,時刻牢記只有提升公司整體的競爭力才會使自身得到更好的發(fā)展。這種協(xié)同文化的建立離不開企業(yè)高層領導者的個人魅力,例如在制定內(nèi)部市場運行規(guī)則時兼顧員工的利益和企業(yè)的整體發(fā)展以及對人力資源的整合等等。因此,協(xié)同的企業(yè)文化有助于使員工間達成共同的愿景,是建立內(nèi)部市場化的軟條件。
目前,企業(yè)內(nèi)部市場化建設還處于探索階段,什么的企業(yè)更適合內(nèi)部市場化也沒有定論。上述根據(jù)目前成功實施內(nèi)部市場化的企業(yè)總結(jié)出三個條件,可能不夠全面,以后會進一步探究。本人認為對內(nèi)部市場化我們還應該采取觀望的態(tài)度,成功實施內(nèi)部市場化的企業(yè)不過二三十年的歷史,其對企業(yè)整體發(fā)展是否真的有益需要經(jīng)受時間的檢驗。
[1] 黃維德,董臨萍.從人力資源管理看企業(yè)的內(nèi)部市場化[J].管理學報,2014(2):163-166.
[2]段磊.內(nèi)部市場化值得追逐嗎[J].銷售與市場,2014(8):24-26.
(作者單位:河北工業(yè)大學 經(jīng)濟管理學院)