美國《快公司》雜志最近評出了中國10大最具創(chuàng)新力公司榜，當選者以互聯(lián)網(wǎng)公司、新銳創(chuàng)業(yè)公司為主，如小米、果殼電子、騰訊以及百度等，唯一入選的一家傳統(tǒng)制造商是海爾。獲獎點評是這樣寫的：“該公司促使其8萬名員工進行自主管理，并淘汰低效的管理者——這是行業(yè)內(nèi)的一次大膽的創(chuàng)新。”

用海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏的話來說，“所有企業(yè)要像沖浪者，趕上下一個浪尖。而下一個浪尖，就是互聯(lián)網(wǎng)時代”。

在互聯(lián)網(wǎng)時代下，海爾做出的變革，張瑞敏總結為“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。

張瑞敏表示，企業(yè)平臺化是大勢所趨。企業(yè)如果不做平臺，只想著把企業(yè)做大，開更多連鎖店，這樣一個電商就可以把你沖垮，而企業(yè)平臺化就是讓企業(yè)瞬間可以利用全球資源?！叭绻沂且粋€平臺，就可以整合全球最聰明的人來服務，當然前提是有用戶。”

員工創(chuàng)客化，是讓員工成為創(chuàng)業(yè)者?！昂枎兹f人，每個人都要找到自己的用戶，這點很難。因為有的員工就在生產(chǎn)線上，上哪兒找客戶。我們推進的轉變是，要把人員先解放出來。在金字塔型結構里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現(xiàn)在，每個員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源來創(chuàng)業(yè)?！睆埲鹈粽f。

海爾現(xiàn)在的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。張瑞敏介紹，“企業(yè)即人”就是企業(yè)中的每個人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都可以成為“創(chuàng)客”，每個人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。

用戶個性化，是在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何準確抓住用戶千差萬別的需求，并更好地滿足這些需求，這其實也是互聯(lián)網(wǎng)時代最明顯的特質。

張瑞敏認為，互聯(lián)網(wǎng)時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，讓有著200年傳統(tǒng)的古典管理理論不再適用，改變了生產(chǎn)線、組織架構關系和資源部門的配置。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，以企業(yè)為中心的觀點成為了以用戶為中心，而海爾以用戶為中心的改變是“人單合一雙贏理論”。每一個員工都需要去接觸用戶。在調研的一個洗衣機生產(chǎn)中心的系統(tǒng)面板可以看到，每一個員工可以看到自己剛才生產(chǎn)的洗衣機給自己帶來的收益。另一方面，以前要求銷售單位面對渠道，現(xiàn)在海爾要求每個員工找到自己的客戶，這個要求由于巨大的問題沒有完整實現(xiàn)，但依然是堅持的戰(zhàn)略。

其次，結構的改變。正因為有了對應用戶的需求，企業(yè)的結構需要從串聯(lián)式向并聯(lián)式轉變。因為戰(zhàn)略和組織兩個變量就決定了企業(yè)的未來發(fā)展。以前海爾從企劃到中間設計到用戶，是一個串聯(lián)式的關系，而現(xiàn)在，海爾將用戶放在中間，連接資源、合作方形成利益共同體。

舉例來說，過去采購鋼材，誰的材料便宜用誰的，現(xiàn)在就是誰能參與前端設計就用誰的，用什么鋼材卻不一定清楚，這就將供應鏈關系從博弈改成了合作關系，而目標就是用戶的需求。

變革永遠伴隨著陣痛和不確定性，而在這樣的環(huán)境中如何掌舵，往往就是是否能馳騁在下一個浪尖的關鍵所在。海爾正在必須的自我顛覆中。“沒有成功的企業(yè)、只有適應時代的企業(yè)。處在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)只能跟上互聯(lián)網(wǎng)。百年企業(yè)就是通過 ‘自殺’重生的?！睆埲鹈粽f。