8月初SAP中國發(fā)布2014上半年財報，總體營收實現雙位數增長。具體財務數據SAP并未公布，大中華區(qū)CEO紀秉盟（Mark Gibbs）稱，上半年增長主要來自于軟件及軟件相關服務收入、云業(yè)務收入，以及服務類合同簽約服務收入（SAP One Service）。

財報中并未像以往那樣將來自HANA業(yè)務的收入單獨列出，而HANA被SAP創(chuàng)始人哈索看作是SAP公司42年發(fā)展史上最偉大的創(chuàng)新，從今年初開始的向云服務轉型都是基于HANA。

經過近半年的調整和資源適配，SAP在中國的人力資源管理云業(yè)務也在8月底正式對外開放運營。2014年8月，《商業(yè)價值》專訪了SAP大中華區(qū)CEO紀秉盟，以下是經過編輯的對話。

商業(yè)價值：中國企業(yè)級管理軟件市場這幾年會面臨很大變化，你將如何調整SAP的流程和產品來適應客戶新的要求和市場變化？

紀秉盟：這是一個非?，F實和實在的問題，我們也看到企業(yè)的IT需求在轉變。從SAP來講，我們做了幾件事情。第一件事情就是實施方法論上的突破。在過去10年，很多企業(yè)做大規(guī)模項目實施周期就要3～5年甚至7年，現在“SAP ONE Service”實施方法論可以把整體實施時間單位縮小為6個月一個周期，先快速做出第一階段原型，再基于用戶反饋加入新功能，不斷快速迭代。與其等到整個實施周期過了之后才突顯IT價值，不如把它縮短為以六個月為一個單位來突顯價值。

第二件事叫“無間斷”的創(chuàng)新，以前如果要做系統(tǒng)升級，系統(tǒng)可能得先下線或者中斷業(yè)務，對業(yè)務的影響很大?，F在SAP做了很多創(chuàng)新，就包括在系統(tǒng)升級或切換到新解決方案時，不會有中斷問題，系統(tǒng)也不需要下線。更容易使用，更簡單化。有一個非常好的案例就是“Simple Finance”解決方案，SAP自己內部也實施了這套系統(tǒng)，現在共有6.7萬名員工在使用這套系統(tǒng)，55天就完成了整個系統(tǒng)實施。

第三件事是云計算。云改變了一切，現在我們很多業(yè)務也都慢慢在往云計算傾斜，比如人力資源管理等。我們很多客戶都很愿意接受云計算。

商業(yè)價值：SAP現在從基于License模式向云計算轉型的動力大不大？

紀秉盟：分兩部分來看，一是大型企業(yè)肯定更適用于“私有云”模式，它們可以利用自己現有硬件條件來打造私有云。在私有云領域我們有HANA平臺，提供基于SAP HANA的商業(yè)應用套件（SAP Business Suite）以及Simple Finance等很多新的解決方案，這些我們都會放到私有云里。

另一部分是公有云，目前公有云在臺灣和香港市場都有快速增長，客戶接受度很高。在全球我們也看到在某些業(yè)務線比如人力資源管理、采購管理等這些部分成長非常迅速。中國市場的反饋也很積極，我認為中國公有云的客戶接受度也會很高，特別是在剛才提到的幾個業(yè)務線上。當然，未來私有云和公有云都會同時進行。

商業(yè)價值：現在SAP的銷售去面對較大型客戶時，他會引導客戶采用相對傳統(tǒng)軟件的方式，還是直接往云計算上引導？哪種傾向更強？

紀秉盟：我們并沒有傾向性，最終還是以客戶需求和客戶的選擇為主。我們的專業(yè)銷售團隊跟客戶溝通時，會給客戶各種選項，包括百分之百的云計算，或者百分之百的傳統(tǒng)的License的模式，或者混合式的，我們會把各個利弊說清楚，最終依照客戶需求來提供最適合他們的。我們在內部員工激勵機制上，也沒有任何不同，他們所得收入是一樣的。

商業(yè)價值：云計算的收入應該會比一次性的License的收入低一些嗎？

紀秉盟：收入只是時間點不同。云計算收入不是一次性的，可能是1年、2年、3年，所以在員工激勵上面也是依照多年的模式。SAP在向云計算公司轉型，對現有收入和盈利都會有一些不同的影響?，F場定制的方式（License）可以立刻把錢收回來，而云的收入要分幾年來計算，所以是不同的計算模式。對于客戶來講這也是一個選擇，客戶有的喜歡一次性的資本投入，有的喜歡分期投入運營成本。

商業(yè)價值：云計算的商業(yè)模式對股東、客戶都有好處，但對有任期的職業(yè)經理人來說未必是最優(yōu)選擇，這個矛盾怎么解決？

紀秉盟：首先，員工得到的激勵兩者是沒有任何區(qū)別的，SAP在這兩個模式上給員工的待遇是一樣的。云計算單子的收入是看整個合同生命周期的金額，如果是3年為一個周期的話，是以3年總額來進行員工激勵的，所以這兩者對我和我的團隊是沒有任何區(qū)別的。

第二點，最重要的還是客戶，我們不能因為內部想法或內部原因來影響客戶，最終還是以客戶價值、客戶需求為優(yōu)先。SAP員工也看到我們自己內部做了很多云計算的實施。

還有我們已看到云的價值，也很愿意分享這些價值給客戶，對SAP來講，我們并不是想要特意（把商業(yè)模式）推到某個模式去?？偠灾朴嬎愦碇磥?，我們不能一直抱著過去不放，因為這個未來也代表了很大的成長契機。

商業(yè)價值：你是如何合理地管理客戶對SAP的預期？

紀秉盟：對客戶來講，SAP一直都是非常透明的，比如我們在25個行業(yè)都有非常好的解決方案，我們也是全球最大的關鍵指標對表的數據庫。

最近我見了蒙牛乳業(yè)的高管，上個月我們簽署了一個非常大的項目，我在和這類企業(yè)或其他客戶討論時，如果是SAP主導整體的實施，或SAP和合作伙伴合作，我們通常都會制定一個項目管理體系。在初期有一個好的項目管理體系，有效地管理這個客戶的期望值，這是非常重要的。

第二，管理客戶期望值的挑戰(zhàn)是，可能他們內部的目標不一致。我之前參加一個保險公司董事會議，他們決定選擇SAP，當時董事會7個成員，我讓他們每個人分別在小紙條上寫出希望通過SAP項目能夠實現的3個目標，結果把所有人的目標貼到墻上發(fā)現，每個人的目標都不一樣，這就表明他們內部都還沒有達成一致的目標。

一個項目的成功有兩點是非常重要的，第一就是內部需要有一個一致的目標，第二是有完整的項目管理體系。如果兩者都具備，一般項目是會成功的。

商業(yè)價值：過去十年SAP在中國的競爭對手都是像用友、金蝶這樣的中國軟件企業(yè)，但未來十年SAP可能要面臨新的競爭對手，比如進入企業(yè)級應用的互聯(lián)網企業(yè)，你如何看待這些新的競爭對手，是否需要不同的打法來應對？

紀秉盟：我們很積極地看待這個趨勢變化，這代表中國管理軟件整體市場是非常龐大的。SAP長期的戰(zhàn)略是拓展整體市場，把客戶需求放在首位。另外，越激烈的競爭就能夠帶來更多創(chuàng)新，這也是非常好的一點。

我最想強調的是，我們在中國市場的生態(tài)圈是互補關系，而不是侵略性的。我們希望能夠在這個市場上找到好的合作伙伴，一起來幫客戶帶來價值。因為我們一切以客戶需求作為出發(fā)點。包括之前提到的跟華為和聯(lián)想合作，都是希望能給客戶帶來一個更好的解決方案。所以不管是誰，只要有好的技術，SAP都愿意和他們合作。所以我覺得不只是看到是否對SAP有利，主要還得從對整個市場有利來出發(fā)。

商業(yè)價值：你擔任大中華區(qū)CEO已經快一年了，上任之初的3個主要目標和現在的目標有什么不一樣？

紀秉盟：第一是跟客戶的互動。我剛上任時花了很多時間去見客戶、了解客戶需求，這一點到現在還是沒有改變，到現在我還是把客戶放在最重要的位置。

第二，我希望SAP能夠給員工很快樂的工作環(huán)境，這一點跟過去相比也沒有太大變化，而且我們還可以做得更多。日前我們召開全體員工大會，我希望能夠幫助員工制造這樣的氣氛，使他們愿意在這樣的工作環(huán)境下穩(wěn)定快樂地工作。

第三部分有一些改變，我剛上任時，在創(chuàng)新和整體銷售著重點上還是傳統(tǒng)的ERP，到今天我們在慢慢拓展解決方案，除了ERP之外，還有HANA、云計算、電商，另外SAP ONE Service也很重要。過去SAP沒有太多咨詢服務業(yè)務，現在有很多客戶希望SAP參與咨詢服務多一些，所以我們通過“One Service”拓展這部分業(yè)務。

我覺得整體改變不是很大，當然客戶的滿意度還是持續(xù)在提升，跟員工的互動也是不斷優(yōu)化。我還是希望能夠吸引、培訓、留住很好的員工，這部分我還在持續(xù)的努力中。