想象一下，把時(shí)間回到1914年一戰(zhàn)爆發(fā)后不久，11月中旬一個(gè)寒冷的下午，地點(diǎn)位于芝加哥布雜藝術(shù)風(fēng)格的萬麗酒店。位于酒店五樓的奢華沙龍剛剛亮燈，房間里安放著紅絲絨沙發(fā)和桃木長桌，地板上鋪有來自波斯的厚實(shí)地毯，火焰則在大理石壁爐中劈啪作響。

請?jiān)傧胂笠幌拢淮笕簩?shí)業(yè)巨頭聚在房間里一邊抽雪茄、喝波本酒，一邊探討各自公司面臨的緊迫挑戰(zhàn)：在美國成立首家央行、加快賓夕法尼亞和聯(lián)合太平洋鐵路的貨物運(yùn)輸、增加工廠的電力供應(yīng)，以及分析戰(zhàn)爭對制造業(yè)的影響等。他們還悄聲討論了新的政府法規(guī)——企業(yè)以后不能再雇用14歲以下的兒童。

不過，他們首先要與福特汽車公司創(chuàng)始人亨利·福特爭個(gè)高下。51歲的亨利身形瘦削，他背對著眾人，瞇起淡藍(lán)色的眼睛望著窗外的落日。參會者們對福特公司付給流水線工人5美元一天的最低工資，且每天只需要工作8小時(shí)的改革無法認(rèn)同，因?yàn)?美元是其他公司流水線工人平均工資的兩倍以上，這意味著福特公司將2500萬美元利潤的一半分給了工人。

事實(shí)證明，亨利的決定是正確的。工人們以高效的生產(chǎn)和忠心作為回報(bào)，亨利也由此成為國家英雄。但總體來說，大多數(shù)1914年的企業(yè)家專注于創(chuàng)建新的組織。同時(shí)，CEO試圖取悅一位或少數(shù)幾位擁有全部財(cái)富及資本的人。

時(shí)隔50年，再度召集CEO聚會的地點(diǎn)很有可能選在洛杉磯國際機(jī)場泛美航空的豪華貴賓室，與會人士都是來自新興行業(yè)的領(lǐng)軍人物，如先進(jìn)技術(shù)、信用卡、航空、娛樂和便利食品等行業(yè)。

60年代，CEO不再是君主，他們更像總理。CEO任命管理人員來分配資源并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，監(jiān)控組織績效，確保公司持續(xù)盈利并擴(kuò)大市場份額。CEO最重要的外部目標(biāo)是為投資者帶來最大的回報(bào)。一些CEO發(fā)現(xiàn)，通過并購式增長及成立集團(tuán)公司，使公司的每股收益與股價(jià)便有望超越競爭對手。雖然這么做會增加債務(wù)負(fù)擔(dān)，但還是有很多CEO都因此而成為了交易高手。另外，技術(shù)進(jìn)步也為CEO創(chuàng)造了新的機(jī)遇，如移交責(zé)任、降低成本并提高生產(chǎn)力等，而這些都能提高投資回報(bào)率。

60年代，CEO們還十分清楚他們的文化定位。他們大都支持“童子軍”以及博物館、醫(yī)院等社會組織，認(rèn)為自己肩負(fù)公民責(zé)任。正如美國鋁業(yè)時(shí)任CEO哈珀曾向達(dá)拉斯管理協(xié)會（編者注：全球最重要的展覽業(yè)行業(yè)組織）表示，“應(yīng)當(dāng)利用公司資金、人才和資源來參與社會項(xiàng)目，如改善貧民區(qū)的生活條件，這將有利于公司的長期發(fā)展，因?yàn)榻档瓦`法犯罪率和文盲率能夠減輕公司稅負(fù)，節(jié)省下來的成本則可用于獎(jiǎng)勵(lì)富有成效的工人?！?/p>

接下來，請想象2014年1月在瑞士達(dá)沃斯召開的一場秘密會議。來自世界各地、各行各業(yè)的CEO匯聚一堂，展開私密的討論。其中，歐洲、中國和印度CEO的影響力絲毫不亞于美國人。在場還有一些女性，但人數(shù)寥寥。

總體而言，他們表現(xiàn)得十分樂觀。相比2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)之后的幾年，世界經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)了不少。企業(yè)開始逐步恢復(fù)增長，但仍然面臨許多新的挑戰(zhàn)，如全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展失衡、新的貿(mào)易協(xié)定，以及難以在全球勞動(dòng)力市場中找到合適的人才等。他們還擔(dān)心負(fù)債累累的政府難以為繼，以及企業(yè)承擔(dān)的環(huán)境成本節(jié)節(jié)攀升等。

現(xiàn)在公司的組織結(jié)構(gòu)比60年代更為扁平。CEO往往擁有MBA或在職EMBA學(xué)位，曾在多家企業(yè)（也許包括咨詢公司）任職，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。不過，他們?nèi)悦媾R著前所未有的挑戰(zhàn)。五年戰(zhàn)略計(jì)劃早已過時(shí)，全球市場瞬息萬變且充滿不確定性，很多行業(yè)都需要對戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的評估和調(diào)整。

到2040年，企業(yè)的競爭格局將分為兩大競爭類型：“集成型”與“專業(yè)型”。大部分企業(yè)都屬于其中之一。集成型企業(yè)的CEO需要遵循杰夫·貝索斯（亞馬遜創(chuàng)始人、CEO）的模式，或戴爾公司早期的邁克爾·戴爾（公司創(chuàng)始人、董事長）模式，并積極培養(yǎng)所需的能力，從而領(lǐng)導(dǎo)零部件組裝企業(yè)從專業(yè)型合作伙伴轉(zhuǎn)型為整體解決方案提供方，以滿足終端消費(fèi)者或企業(yè)客戶的需求。

另一方面，專業(yè)型企業(yè)的CEO則應(yīng)更加活躍并積極創(chuàng)造影響力。如果公司被新的競爭對手趕超或失去競爭優(yōu)勢——這兩種挑戰(zhàn)可能同時(shí)出現(xiàn)，那他就必須迅速調(diào)整戰(zhàn)略或退出相關(guān)業(yè)務(wù)。事實(shí)上，擁有前瞻性眼光的“專業(yè)型”CEO明白，公司的生命周期較短，因?yàn)樗赡鼙黄渌臼召?，而公司的專長和競爭能力也都是有時(shí)效的。

還有一點(diǎn)值得關(guān)注的是，預(yù)計(jì)到2040年，在全球最大的2，500家上市公司中，將有約30%的新任CEO為女性，而這一比例還將繼續(xù)上升。

博主簡介：Strategy公司全球合伙人