現(xiàn)在，很多媒體都聲稱要“內容產品化”、“用產品思維做內容”，不過，到底做產品和做內容有啥區(qū)別，很多人未必明白。這一區(qū)別不是本文的重點，本文的重點在于，假設你的確用產品思維做內容了，把內容產品化了，這就夠了嗎？

做得非常好、又叫好又叫座的產品，其實永遠是少數(shù)。非常市場化的公司都不見得能做出多少優(yōu)秀產品來，更何況半路出家匆忙轉型的傳統(tǒng)媒體。而另一極端——做得非常爛、幾乎沒有任何用戶的產品，其實也是少數(shù)，因為媒體內部不都是蠢蛋，主事者也會找一些外腦參謀合計。

換言之，目前大多數(shù)這類產品屬于中不溜秋，說好，好不到哪里，說壞，也總能找到幾個理由幾個指標來證明它不是那么壞，上不上、下不下。對于很多正在努力轉型的傳統(tǒng)媒體來說，這恐怕是極其常見的狀態(tài)。我看到過一份某央級媒體內部項目孵化列表，產品繁多，我隨機挑選并下載體驗了它的一款移動類產品。說它完全不行吧，倒也未必，說它很好吧，談不上，就這么僵在那里，半死不活。通常，半死不活之后就是逐步死亡。

傳統(tǒng)媒體做產品，過程很有趣：一開始眾志成城，口號喊得震天響，愿景給得非常好，老大們往往對主事者說：集團內部，你要什么人我都給你，你要什么資源我都配合你。前期顯然是很支持的，但隨著產品的出爐和市場反響的一般，老大們也不是說不支持了，而是不像以前那么支持了，各配合部門也開始吊兒郎當，想要的人也不會主動過來了。

此中關鍵因素在于，傳統(tǒng)媒體老大們向上也是要扛KPI的。既然收入的大頭依然來自存量，你這個增量部分，他看看起色不大，基本上就撒手不管了，他會再找一個新方向，把前面的流程再來一遍——這次將是另一套人馬。

比內容產品化更重要的是產品資產化。它包括以下兩步：1.為產品設立團隊，起碼是事業(yè)部制，最好是公司制。2.引入外部投資，用外部投資的方式確定產品估值，并為以后的投資、買賣打下基礎。

當然，公司制并非意味著員工持股，因為這將涉及很多復雜的問題，大多數(shù)國有媒體很難越過這個檻。公司制的好處在于，團隊有固定預算，有固定工作人員及規(guī)范的勞動關系，有獨立薪酬體系，主事者有較大的自主權等，這和在集團內部搞一個下屬部門是完全不同的。

很多國有媒體嘗試過內部創(chuàng)業(yè)，試圖孵化一些項目，也推行了公司制，但在引入外部資本環(huán)節(jié)，做到位的很少。我個人對上海報業(yè)集團推出的界面、澎湃項目一直保持關注的原因在于，它引入了外部資本，包括外部國有資本和外部市場化資本。

在和西部一家媒體集團新媒體公司負責人交流時，我曾談到過類似話題。在他看來，上海報業(yè)的操作手法在他們單位很難實現(xiàn)，因為該單位自己就有一個投資基金，領導會說，你缺錢我可以給你投，何必到市場上籌資呢？

事實上，只有引入市場化資本，才能真正實現(xiàn)項目的市場化運作。產品資產化是資產證券化的前置條件，而產品資產化能夠使產權得以清晰。如果這一步邁不出去，后面的道路將異常艱難。