陳湘宇比一年前顯得亢奮許多——2014年7月，他的團(tuán)隊向美國證券交易委員會遞交了招股申請書。

2013年3月，深圳研祥大廈7層，樂逗游戲創(chuàng)始人陳湘宇曾接受過《創(chuàng)業(yè)家》記者專訪。當(dāng)晚8點，這家不足200人的公司，辦公室里燈火通明。

一年后，陳湘宇在深圳科興科學(xué)園6000多平方米的辦公室接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪，表示這是樂逗創(chuàng)業(yè)后的第六次喬遷。

2014年5月，樂逗游戲CTO關(guān)嵩在一次演講中提到，《水果忍者》游戲已在中國內(nèi)地?fù)碛谐^1.5億玩家，這意味著每十個中國人就有一個玩過“切水果”。另一款同為樂逗代理的游戲《神廟逃亡》，“玩家每天在這款游戲中國版本里所跑的距離相當(dāng)于繞地球3900圈”。

創(chuàng)業(yè)四年，樂逗代理發(fā)行的游戲累計獲得4.73億裝機(jī)量和近1億月活躍用戶數(shù)。他們是如何做到的？

三條準(zhǔn)則

陳湘宇認(rèn)為，樂逗取得今天的成績，得益于他對互聯(lián)網(wǎng)“三條準(zhǔn)則”和“一個重構(gòu)”的把握。

在他看來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要生存，無外乎遵循三個原則：獲取流量、流量變現(xiàn)、流量留存。樂逗游戲的四年發(fā)展史，正是基于發(fā)行平臺的業(yè)務(wù)模式，伴隨這三條準(zhǔn)則不斷重構(gòu)自己商業(yè)模式的過程。

2010年前后，業(yè)內(nèi)很多公司已經(jīng)開始涉足游戲發(fā)行業(yè)務(wù)并獲得VC投資，剛剛成立深圳創(chuàng)夢天地科技公司的陳湘宇還在考慮如何獲取用戶。他說，當(dāng)時自己的困惑在于2010年移動支付還沒看見苗頭，游戲變現(xiàn)遙遙無期。

對于2010年初的樂逗而言，沒錢去做推廣、拉用戶，只能鎖定明星游戲，并以此去打通渠道。陳湘宇事后回想，那幾乎是生死攸關(guān)的節(jié)點。

拿下《水果忍者》發(fā)行權(quán)的過程，很長時間里一直被高煉惇反復(fù)回味。作為樂逗游戲的聯(lián)合創(chuàng)始人，2011年春天，高煉惇用郵件“騷擾”澳洲開發(fā)商Halfbrick的創(chuàng)始人Shainiel Deo兩個月，Shainiel Deo才答應(yīng)和高進(jìn)行半小時的視頻會議，并強(qiáng)調(diào)這是他給高的最后機(jī)會。會議開得比預(yù)期時間長，Shainiel Deo最終放棄了中國其他貌似更強(qiáng)大的渠道，決定與樂逗簽約。彼時“一窮二白”的樂逗能夠拿到《水果忍者》的中國獨家發(fā)行權(quán)，高煉惇的談判能力可見一斑。

陳湘宇和高煉惇都認(rèn)為，拿到《水果忍者》的發(fā)行權(quán)，為公司完成了原始流量積累。這款游戲用了四個月時間突破3000萬下載量，在當(dāng)年的安卓應(yīng)用市場已屬奇跡。

盡管從發(fā)行起家，但早期的樂逗對自身的定位并不是發(fā)行商，而是品牌管理商。通過《水果忍者》、《憤怒的小鳥》等明星產(chǎn)品穿透渠道并與其形成利益共同體，同時弱化樂逗自身品牌，是陳湘宇最引以為豪的戰(zhàn)略之一。

“品牌管理商”的定位幫助《水果忍者》、《憤怒的小鳥》在中國獲得了更多粉絲。按照陳的說法就是：“《水果忍者》確實幫樂逗撐到了流量變現(xiàn)的那一天?！?/p>

2012年移動支付牌照發(fā)放，讓游戲變現(xiàn)成為可能?！拔覀儞碛旋嫶蟮母顿M用戶數(shù)，休閑游戲養(yǎng)成了用戶的付費習(xí)慣，用戶慢慢習(xí)慣玩一些高ARPU值（每個用戶平均收入）游戲，這是我們的變現(xiàn)策略?！币揽恐胺e累的用戶量，樂逗的收入開始急劇增長。2012年，樂逗營收達(dá)到1940萬元。

用精品內(nèi)容獲取流量并完成流量變現(xiàn)的同時，樂逗又拿到《水果忍者》的游戲源碼，用以調(diào)整公司的開發(fā)結(jié)構(gòu)。源碼是一款游戲的核心，也是眾多發(fā)行商求之不得的研發(fā)機(jī)密。但陳湘宇卻強(qiáng)調(diào)，開發(fā)商與樂逗合作，源碼是合作的基礎(chǔ)。

在中國，渠道、終端、支付的碎片化增加了改進(jìn)一款海外游戲的難度。國內(nèi)的發(fā)行商需要對一款游戲進(jìn)行性能、計費點、支付等方面的優(yōu)化，同時伴隨用戶行為分析，這些都需要底層技術(shù)支持。而國外的渠道、支付則相對集中，國外開發(fā)商對中國市場變化的反應(yīng)很慢。樂逗對源碼的再修改，大大加快了海外游戲的本地化進(jìn)程。憑借獲取并完善源碼，與開發(fā)商建立信任關(guān)系，樂逗逐漸成為Halfbrick除App Store、Google Play之外的全球第三大營收來源。

拿到Halfbrick、迪斯尼等多家國際知名游戲公司的源碼后，樂逗在行業(yè)內(nèi)建立起了信任壁壘?！霸俸灱s新游戲時，這變成了我們的一個必要條件。對，我們必須要拿到源碼?！标愊嬗钫f。

一個重構(gòu)

紅點投資副總裁張涵對《創(chuàng)業(yè)家》記者坦言，作為投資方，紅點投資曾在2013年對樂逗有過擔(dān)憂?！拔覀兣轮囟仁钟螞_擊樂逗游戲原有的商業(yè)模式。作為發(fā)行商，樂逗在過去的一整年里并沒有發(fā)行類似《我叫MT》這樣的火爆游戲。在國內(nèi)，如果重度游戲是未來趨勢的話，錯過這個非常好的窗口期，今后怎么辦？”

事實證明，投資方多慮了。張涵說，通過之前休閑游戲的“滾雪球”階段，樂逗的綜合實力得到提高，等到市場相對成熟的時候，正好開始拼發(fā)行能力?！白鳛楹玫那腊l(fā)行商，樂逗還是能夠拿到一些不錯的游戲再去發(fā)行。它不缺流量和錢，在這個基礎(chǔ)上去做一些嘗試，成本較低?！?/p>

張涵所說的嘗試，是樂逗針對不同渠道進(jìn)行身份定制、提高回報率的做法?！皞鹘y(tǒng)發(fā)行是產(chǎn)品放在貨架上，催一催渠道，再找個明星吆喝一下就行了，大家都能做到。真正的發(fā)行模式是不斷進(jìn)行兩端重構(gòu)?！标愊嬗钫f。

與其他發(fā)行公司不同，樂逗首先建立了后臺服務(wù)體系，謂之技術(shù)重構(gòu)；商業(yè)模式重構(gòu)則體現(xiàn)在與CP（內(nèi)容供應(yīng)商）溝通，更深入?yún)⑴c內(nèi)容的制作；第三種重構(gòu)則是根據(jù)渠道端不同的核心用戶進(jìn)行身份定制。樂逗已經(jīng)開始與騰訊合作定制游戲，將《水果忍者》升級為《全民切水果》，利用騰訊的社交關(guān)系鏈，深度改良游戲。陳湘宇認(rèn)為，這種不斷針對用戶和發(fā)行方的重構(gòu)意義重大。

對于陳湘宇而言，獲取流量、流量變現(xiàn)、流量留存“三步走”的戰(zhàn)略目標(biāo)已完成了前兩步，目前最大的挑戰(zhàn)在用戶留存，這也是整個公司未來最大的想象空間所在。創(chuàng)業(yè)初期，樂逗便建立了用戶SDK賬號體系，包含賬號、支付、營銷、消息管道四大服務(wù)體系。陳湘宇說，樂逗的所有業(yè)務(wù)都基于這四大服務(wù)體系，這是“積木里面的四塊磚頭”?；谶@一體系將SDK嵌入到樂逗發(fā)行的所有游戲中，這樣每一個游戲的用戶都是互通的。

SDK體系的優(yōu)勢還在于可以監(jiān)控到后臺服務(wù)，流量一旦下滑就可以馬上對游戲進(jìn)行更新升級。一種更新來自于游戲內(nèi)部?！爱?dāng)我們發(fā)現(xiàn)《神廟逃亡》數(shù)據(jù)開始下滑的時候，馬上請柳巖加入，植入娛樂因素，活躍度又提高了?！绷硪环N更新則是有計劃、不間斷地引進(jìn)新游戲，提升用戶量。

陳湘宇對《創(chuàng)業(yè)家》記者解釋，這套SDK體系與亞馬遜的后臺類似?？瓷先嗰R遜只是賣書，但它圍繞用戶的閱讀、搜索行為做了推薦系統(tǒng)及龐大的支付體系。亞馬遜基于圖書做的很多后臺服務(wù)，也正是樂逗未來在游戲和其他娛樂領(lǐng)域的重要參考。

“我們也在做用戶社區(qū)，不斷強(qiáng)化用戶服務(wù)。我們做了uu.cc娛樂社區(qū)，同時去做一些玩家和玩家之間的溝通，包括正在做的《水果忍者PVP》版，這些都用于增加用戶留存。用戶留存對我們來說是一個挑戰(zhàn)，也是我們持續(xù)要做的事情?！标愊嬗钫f。

回頭再看自己2010年的融資PPT，陳湘宇很欣慰，認(rèn)為自己跑對了方向，很多既定目標(biāo)都在恰當(dāng)?shù)闹芷趦?nèi)完成?！拔覀兒苄疫\(yùn)，當(dāng)時以整個移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢為前提制定目標(biāo)，并有龐大的終端紅利做支撐?！?/p>

2013年10月，陳湘宇曾帶著公司創(chuàng)始團(tuán)隊拜訪美國迪斯尼。“我們了解了迪斯尼的發(fā)展史，看到一個企業(yè)如何演變，作為公司的Founder（創(chuàng)始人）如何帶領(lǐng)大家走到下一個臺階?！标愊嬗罨貞?，那次美國之行讓樂逗的幾個創(chuàng)始人堅信，要帶樂逗走向世界。對于有更高目標(biāo)的企業(yè)來說，資本市場是一個通道，不是終點。