陳萬(wàn)鋒

德國(guó)博朗中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)

2005年加入寶潔，曾任個(gè)人洗護(hù)品牌國(guó)際品牌經(jīng)理；2011年轉(zhuǎn)戰(zhàn)數(shù)字營(yíng)銷，任寶潔數(shù)字媒體運(yùn)營(yíng)及創(chuàng)新總監(jiān)，主導(dǎo)寶潔數(shù)字媒體運(yùn)營(yíng)，包括視頻，展示，搜索，社交各媒體投放策略和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化，負(fù)責(zé)探索包括全網(wǎng)電商，大數(shù)據(jù)，移動(dòng)營(yíng)銷等嶄新領(lǐng)域的創(chuàng)新實(shí)踐。2013年8月，出任德國(guó)博朗中國(guó)區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)。

建立于1921年的德國(guó)博朗進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)有十幾年歷史。新的市場(chǎng)形勢(shì)下，博朗需要解決如下問(wèn)題：一是如何進(jìn)一步開(kāi)拓高端人群市場(chǎng)，二是除了繼續(xù)在北上廣這樣的大城市推廣，如何讓中國(guó)更多的城市、更多的消費(fèi)者有機(jī)會(huì)深入了解博朗品牌精神以及其提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

中國(guó)已經(jīng)成為全世界最大的奢侈品消費(fèi)國(guó)，而且消費(fèi)力在趨向于年輕化?；诖耍├蚀_定了如下發(fā)展戰(zhàn)略：一是如何擴(kuò)大品牌影響力，不僅僅局限于大城市的尖端人群；二是如何讓更多的人用到博朗的產(chǎn)品，引進(jìn)更多高科技產(chǎn)品，同時(shí)也為中國(guó)消費(fèi)者量身定做更多產(chǎn)品。

營(yíng)銷方面，我們也希望博朗不只是一個(gè)剃須刀，更多地是希望能夠把博朗的品牌精神傳達(dá)給更多的人。于是，2013年，我們選擇陳道明作為代言人。一方面因?yàn)殛惖烂魇窃谧约旱氖聵I(yè)上不斷精進(jìn)、永不滿足的一個(gè)成功男人形象，跟博朗的永遠(yuǎn)追求科技進(jìn)步和堅(jiān)持德意志精工的品牌調(diào)性非常符合；另一方面，陳道明是受到很廣泛受眾歡迎的明星，能夠?yàn)椴├释卣褂绊懥?。之后，我們通過(guò)數(shù)字媒體平臺(tái)，展開(kāi)了全方位的互動(dòng)，比如去年10月份推出的《夢(mèng)使者》系列微電影。博朗的目的是，通過(guò)這樣的情感化溝通方式，鼓勵(lì)年輕男士不斷追求夢(mèng)想，同時(shí)也通過(guò)為他們帶去更好的剃須產(chǎn)品及體驗(yàn)，幫助他們更加自信、積極地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。這一輪傳播結(jié)束后，博朗在十八大城市的認(rèn)知度得到顯著提高，不同產(chǎn)品線的銷量大幅提升，電商平臺(tái)也得到了極大程度的增長(zhǎng)。

自2013年以來(lái)，博朗已經(jīng)向“全數(shù)字營(yíng)銷”轉(zhuǎn)型，營(yíng)銷投入基本上全部放在數(shù)字媒體。這是一個(gè)非常大的變化，也是一個(gè)涉及到營(yíng)銷生態(tài)系統(tǒng)搭建的問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)于每一個(gè)想在互聯(lián)網(wǎng)建立穩(wěn)固形象的品牌而言，討論都不應(yīng)該是哪一個(gè)單一的平臺(tái)好或者不好，而是整體生態(tài)系統(tǒng)的概念。如何把品牌想要傳達(dá)的東西更好的傳達(dá)出去？有兩個(gè)層面需要考慮：一是如何布點(diǎn)，也就是說(shuō)，品牌需要找到自己的消費(fèi)者在哪里；再就是如何把各個(gè)平臺(tái)的內(nèi)容同步起來(lái)，只有把視頻、搜索、社交媒體等不同平臺(tái)的內(nèi)容連接起來(lái)，建立一個(gè)長(zhǎng)期的數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)傳播模式，才能與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期的聯(lián)系。

2014年，博朗還是會(huì)延續(xù)前面的思路。在此基礎(chǔ)上，如何在移動(dòng)端上做更多嘗試，并建立移動(dòng)端的生態(tài)系統(tǒng)，是我們需要研究的課題。

2013營(yíng)銷感悟

寶潔本身已經(jīng)有比較健全的組織架構(gòu)，但是隨著數(shù)字營(yíng)銷方面投入的加大，對(duì)靈活性的要求越來(lái)越高。為了適應(yīng)全新的生態(tài)系統(tǒng)，我們?cè)诠緝?nèi)部，與代理商、媒體端的溝通都在發(fā)生變化。比如與代理商的合作，少了“甲方與乙方”的概念，大家更像是在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)做一件事情，任何一方都可以隨時(shí)提出創(chuàng)意，然后馬上去嘗試。再比如在公司內(nèi)部，市場(chǎng)、公關(guān)、電商等不同部門(mén)之間的溝通，也模糊了以前部門(mén)之間隔板，這樣就保證了創(chuàng)意的提出以及項(xiàng)目的執(zhí)行，能夠有更加靈活順暢的溝通和合作路徑。這樣的情況，在傳統(tǒng)營(yíng)銷生態(tài)系統(tǒng)下，是很難實(shí)現(xiàn)的。

案例手冊(cè)

Nike在多平臺(tái)整合營(yíng)銷上一直是值得學(xué)習(xí)的。最重要的一點(diǎn)就是因?yàn)?，他們能夠找到目?biāo)消費(fèi)者所在的合適平臺(tái)，把自己的內(nèi)容有效落地。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)講如何創(chuàng)造產(chǎn)品，這個(gè)概念在營(yíng)銷領(lǐng)域同樣適用，消費(fèi)者追求的是什么，你創(chuàng)造的內(nèi)容是不是能夠達(dá)到消費(fèi)者的需求，這個(gè)很重要，只有滿足了這一點(diǎn)，才能與消費(fèi)者建立長(zhǎng)期的聯(lián)系。

2014工作挑戰(zhàn)

2014年，基于移動(dòng)端的營(yíng)銷是我們的探索重點(diǎn)，因此，我們也面臨很多挑戰(zhàn)。首先，移動(dòng)端具有碎片化特征，即便微電影這樣比較短的內(nèi)容，如果換到移動(dòng)端，是不是能夠被消費(fèi)者接受；其次，移動(dòng)端屏幕小，對(duì)內(nèi)容的表現(xiàn)力要求更高，習(xí)慣于大屏幕投放的公司，如何在短時(shí)間內(nèi)與消費(fèi)者建立聯(lián)系，也需要慢慢摸索。