邱光和

森馬集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、浙江森馬服飾股份有限公司董事長(zhǎng)

1996年12月，邱光和創(chuàng)辦了森馬，通過(guò)整合創(chuàng)新、共贏發(fā)展，迅速做強(qiáng)做大企業(yè)。公司旗下兩大主力品牌——森馬（Semir）和巴拉巴拉（Balabala），分別是中國(guó)休閑服飾領(lǐng)域和中國(guó)兒童服飾領(lǐng)域的領(lǐng)袖品牌。2011年，森馬在深交所成功上市，成為國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)市值和盈利水平領(lǐng)先的服裝上市公司。

“我認(rèn)為無(wú)論是服裝行業(yè)，還是各個(gè)公司，都到了改變的時(shí)候”。2012年，整個(gè)國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)歷了一股寒流，高庫(kù)存讓曾經(jīng)熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)都打了冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內(nèi)，搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫(kù)存拖累而出現(xiàn)股價(jià)表現(xiàn)不佳，而在背后折射出來(lái)的則應(yīng)是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、品牌、渠道、價(jià)格等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的老化與危機(jī)。加之國(guó)際品牌的強(qiáng)勢(shì)“入侵”，整個(gè)服裝市場(chǎng)正在發(fā)生巨變。基于2012年的預(yù)冷，2013年森馬真正進(jìn)入了一個(gè)調(diào)整年，而2014年將真正成為森馬的改變年。

2013年森馬投資動(dòng)漫“快樂(lè)夢(mèng)多多”（2013年央視少兒頻道熱播，100余集）、發(fā)展“夢(mèng)多多小鎮(zhèn)”等文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)（2013年9月份開始投資、2014年10月完工），隨著夢(mèng)多多小鎮(zhèn)的投建及招商、發(fā)展，間接對(duì)股份公司童裝業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生利好。同年，森馬持續(xù)多年蓬勃增長(zhǎng)，巴拉巴拉童裝與網(wǎng)銷兩條線業(yè)務(wù)增長(zhǎng)拉動(dòng)森馬整體的銷量。

而森馬在2013年做的最重要布局，就是除巴拉巴拉童裝之外，以代理、合資等多種模式向中高端市場(chǎng)延伸，并加速布局多品牌。例如，代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda 和Minibanda，進(jìn)入更為細(xì)分的中高端童裝市場(chǎng)領(lǐng)域；與韓國(guó)領(lǐng)軍女裝企業(yè)視錟時(shí)裝合資運(yùn)營(yíng)韓國(guó)中高端女裝品牌it MICHAA，探索經(jīng)營(yíng)中高端女裝。年末，代理歐洲高端休閑服飾品牌Marc O’Polo。

同時(shí)，在6月森馬斥資收購(gòu)寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權(quán)。雖然外界對(duì)于這樣的舉動(dòng)報(bào)以不解，但是森馬品牌多元化戰(zhàn)略中的題中之義，因此這次收購(gòu)其實(shí)并不意外。單從森馬未來(lái)的業(yè)績(jī)看，目前旗下僅有的森馬和巴拉巴拉兩個(gè)品牌難以支撐起更大的規(guī)模，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，這兩大品牌市場(chǎng)趨于飽和，高速大規(guī)模擴(kuò)容難以持續(xù)。而對(duì)于森馬服飾現(xiàn)有的產(chǎn)品定位，我們應(yīng)該在高端品牌市場(chǎng)還有巨大空間。

收購(gòu)中哲慕尚，我們看中的是其渠道優(yōu)勢(shì)。而這一點(diǎn)也在森馬的渠道多元化戰(zhàn)略之中。在“渠道為王”時(shí)期，森馬跑“馬”圈地打下渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，但以街邊店為主，而中哲慕尚則在全國(guó)的主流百貨及購(gòu)物中心開設(shè)約1200多家零售門店，整合后與之形成互補(bǔ)。我們希望通過(guò)品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路；從而通過(guò)變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。

“海陸空協(xié)同作戰(zhàn)”

2013年上半年，邱光和在一次公司干部大會(huì)上發(fā)出號(hào)召：實(shí)行“海陸空”協(xié)同作戰(zhàn)，聯(lián)合出擊。“?！奔催M(jìn)入商場(chǎng)，“如何打造一個(gè)情境體驗(yàn)的購(gòu)物環(huán)境，迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，商場(chǎng)、綜合體是未來(lái)”。

“空”是電子商務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)電商可以達(dá)到讓庫(kù)存快速下降。目前我們已正式成立電子商務(wù)公司，雖然現(xiàn)在只是一家運(yùn)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)與電商平臺(tái)的對(duì)接和執(zhí)行。在自建平臺(tái)方面我們也在繼續(xù)觀察。

“陸”是指大店試驗(yàn)戰(zhàn)略。森馬近8000家店鋪之中，主要以街邊小店為主。我們首先自己做了一塊試驗(yàn)田，關(guān)掉一些小店，在一些地區(qū)開設(shè)500平米和1000平米的大店。小店多位于商業(yè)建筑的一層，租金成本較高，并且能夠容納的產(chǎn)品系列有限；而改成大店后，解決了這兩大問(wèn)題，店鋪位置上移至二三樓，成本下降，同時(shí)可容納森馬服飾的多個(gè)產(chǎn)品系列，提高了坪效。這一試驗(yàn)一旦成功，森馬極有可能將此模式推廣至加盟商，改善加盟商產(chǎn)出較低的問(wèn)題。

而大店的核心優(yōu)勢(shì)正在于在店中形成多場(chǎng)景，滿足消費(fèi)者從頭到腳的服飾需求。在消費(fèi)者需求越來(lái)越個(gè)性化，越來(lái)越“快”的背景下，森馬也開始一改之前大眾化印象，開始加速品類細(xì)分，我們的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)消費(fèi)者周一到周日每天的生活場(chǎng)景定義多系列服飾。品類多元化與渠道多元化同步展開。