摘 要：績效考核管理最早以公共組織為對象出現(xiàn)于20世紀(jì)60年代中期的美國。績效考核管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)合理分解到企業(yè)組織的各個業(yè)務(wù)單元中去，并實現(xiàn)崗位上員工的工作要求，對每個員工的績效進(jìn)行管理、改進(jìn)和提高績效水平，促進(jìn)企業(yè)核心能力的形成和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，本文通過國有企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀闡述了國有企業(yè)中的績效考核的改善措施。

關(guān)鍵詞：績效考核；改善措施；人力資源

前言：績效管理是提高企業(yè)績效、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業(yè)為了提高競爭能力和適應(yīng)能力，就要建立一套科學(xué)的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達(dá)到激勵員工的目的，從而提高企業(yè)的整體績效。

一、國有企業(yè)發(fā)展管理現(xiàn)狀分析

1.國有企業(yè)與民營企業(yè)相比有很大的區(qū)別。根本區(qū)別在于目標(biāo)多元化——在商業(yè)目標(biāo)之外，傳統(tǒng)的國有企業(yè)還承擔(dān)著諸如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、政府稅收、就業(yè)安置、職工的醫(yī)療衛(wèi)生、住房、教育、社會保障等社會性職能，形成沉重的社會負(fù)擔(dān)。這是國有企業(yè)陷入困境的根本原因。計劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境中成長起來的國有企業(yè)中員工利益關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權(quán)”卻不甚清晰。管理者往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、幫助改進(jìn)，這導(dǎo)致的結(jié)果是：績效管理在很多國有企業(yè)實質(zhì)上成了圍繞事后的考核，忽視了過程中的管理。怎么能夠考得公平，考得員工滿意，成了國有企業(yè)績效管理非常棘手的問題。同時，國有企業(yè)的績效大多未能和激勵掛鉤，員工在執(zhí)行中往往就以達(dá)成基本目標(biāo)為限，不愿為更大目標(biāo)的達(dá)成而努力。

2.在國有企業(yè)中，長期“官本位”思想的影響。人們往往習(xí)慣于用行政級別來衡量自己和他人事業(yè)的成敗。而現(xiàn)實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現(xiàn)實。由此，當(dāng)一個人的工作職能和工作內(nèi)容因企業(yè)內(nèi)缺少晉升機會而保持不變時，就會發(fā)生停滯現(xiàn)象。這不僅對員工個人的職業(yè)發(fā)展，而且對企業(yè)的整體績效都有嚴(yán)重的消極影響。隨著國有企業(yè)機構(gòu)改革的不斷深化，等級制度觀念的減弱以及企業(yè)對技術(shù)崗位需求、人們職業(yè)目標(biāo)的多元化趨勢，從而造成單一傳統(tǒng)的職業(yè)生涯發(fā)展通道己不再適應(yīng)時代發(fā)展的要求。在績效評估的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工的愛好、興趣以及特長等設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。把個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，建立雙重或多重職業(yè)生涯階梯，員工才會真正把企業(yè)當(dāng)作是實現(xiàn)個人理想的舞臺，充分地展示主觀能動性。

二、國有企業(yè)中的績效考核的改善措施

1.培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，創(chuàng)造一種公平的考核環(huán)境

高水平的績效考核有賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)，高績效的企業(yè)文化是一種獎懲分明，能夠促進(jìn)員工主動溝通，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，為員工提供必要的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會；應(yīng)創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，提倡多變，鼓勵承擔(dān)責(zé)任。塑造高績效的企業(yè)文化應(yīng)堅持以人為本、顧客導(dǎo)向、員工導(dǎo)向的原則。國有企業(yè)績效考核需要企業(yè)文化這一“軟環(huán)境”的支持，營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)最高管理者及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須反復(fù)對員工進(jìn)行企業(yè)文化和素質(zhì)的教育，使員工正確理解企業(yè)文化的定義和內(nèi)涵，同時在企業(yè)內(nèi)部廣泛開展改善企業(yè)環(huán)境的活動。加強經(jīng)理層和員工之間的溝通，營造有導(dǎo)向、激勵、凝聚、規(guī)范作用的積極向上的企業(yè)文化氛圍。

2.科學(xué)設(shè)計績效考核指標(biāo)，實行差異化的評價標(biāo)準(zhǔn)

成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。其中考核標(biāo)準(zhǔn)或稱考核指標(biāo)是績效考核體系的核心，按企業(yè)人員績效考評的框架圖，根據(jù)建立系統(tǒng)的員工績效考評體系的原則，績效指標(biāo)具體可以包括任務(wù)考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)、態(tài)度考評指標(biāo)、關(guān)系考評指標(biāo)等，對員工的各個方面進(jìn)行全面的綜合考核。通常，對不同的考核對象（職務(wù)、崗位不同）選擇的考核指標(biāo)應(yīng)該有所區(qū)別和側(cè)重；對不同的考核目的（用于發(fā)放獎金、晉升工資級別）設(shè)定考核指標(biāo)權(quán)重也應(yīng)有所不同。所以，選擇和確定什么樣的考核指標(biāo)是績效考核中一個非常重要同時又比較難于解決的問題。大多數(shù)國企所采用的績效考評指標(biāo)一方面是生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。對一線員工來說，生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)完成的情況比較好取得數(shù)據(jù)，考核起來相對比較容易；但對于管理者來說，由于他們還負(fù)有管理責(zé)任，僅僅考核生產(chǎn)指標(biāo)的完成情況是不夠的，還應(yīng)該考核管理梯隊的培養(yǎng)情況，管理工作的創(chuàng)新等方面。至于工作態(tài)度和思想覺悟，在考核是也應(yīng)該注意指標(biāo)的設(shè)置，要能真正公正公平的評價員工的工作態(tài)度的好壞，而不能流于形式，考核結(jié)果大家都一樣。同時考核必須以事實材料為依據(jù)，避免主觀片面性造成的誤差，考核過程和考核結(jié)果必須給予公開，做到考核的透明化，還應(yīng)設(shè)置考核申訴程序，從制度上促進(jìn)績效考核工作的合理化。

3.領(lǐng)導(dǎo)高度重視，確保全員參與

國有企業(yè)的考核機構(gòu)應(yīng)直接由一把手領(lǐng)導(dǎo)，直接對一把手負(fù)責(zé)，使考核專業(yè)化、權(quán)威化，應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效考評來提升整個公司的績效水平，以實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，一把手主要負(fù)責(zé)考核指標(biāo)體系的確定，考核計劃的制定和修改，按工作權(quán)重制定獎罰政策，及時進(jìn)行考核分析，并負(fù)責(zé)考核的事中控制和考核結(jié)果的兌現(xiàn)。

結(jié)束語：總之，建立和改善國有企業(yè)的績效管理制度是非常必要，也是很緊迫的事情，應(yīng)從我國基本國情出發(fā)，運用績效管理體系、人性化管理理論、職業(yè)生涯理論、職業(yè)測評理論、國有企業(yè)發(fā)展改革等相關(guān)領(lǐng)域理論成果，借鑒國內(nèi)外理論和實際經(jīng)驗，全方位對國有企業(yè)績效如何進(jìn)行有效管理進(jìn)行分析，找到適合的模式和方法。

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