王也

（吉林日報報業(yè)集團，吉林 長春 130033）

以優(yōu)化資源配置為中心發(fā)展我國媒介集團

王也

（吉林日報報業(yè)集團，吉林 長春 130033）

我國媒體集團化已有了初步的發(fā)展，出現(xiàn)了廣電集團、影視集團、報業(yè)集團、出版集團、發(fā)行集團等媒介集團，并且形成了一定的規(guī)模。在政策的支持下，我國傳媒業(yè)的發(fā)展減少了行政制約，媒介集團有了較寬松的政策環(huán)境，開始突破舊有模式，并創(chuàng)造了許多符合我國國情的經(jīng)營方式，在經(jīng)營上取得了較好的發(fā)展。但我們要看到自己與國際媒介集團的差距，不僅發(fā)展起步較晚，基礎(chǔ)薄弱，而且在發(fā)展過程中還存在許多特殊問題，這需要進行深入的研究。因此，我們要借助國際媒介集團的成功經(jīng)驗，根據(jù)我國的實際情況，努力探索新的發(fā)展途徑，以推動我國媒體集團化的發(fā)展。

媒介集團；資源配置；做大做強

我國加入WTO之后，國內(nèi)市場一步步放開，外資不斷涌入，既推動了國內(nèi)經(jīng)濟的發(fā)展，也加速了一些企業(yè)的淘汰。作為我國控制最大的傳媒業(yè)也開始進行改革，提出要做大做強我國媒體，組建自己的媒介集團。我國媒體集團化拉開了序幕，一個個報業(yè)集團、廣電集團不斷涌現(xiàn)，并且獲得了豐厚的利潤，給我國傳媒業(yè)帶來了一片欣欣向榮的景象。但在短暫的擴張后，越來越多的集團感到了力不從心，出現(xiàn)各種各樣的問題，面對國際大型媒介集團的擠壓，甚至不知道如何應(yīng)對。為了更好地走好已開始的步伐，越來越多的人開始研究這一問題，并給出了一些可行的方案，在積極的實踐中尋求更好地方法。

1 媒介集團的概念

在經(jīng)濟全球化的今天，傳媒產(chǎn)業(yè)也得到飛速發(fā)展，不斷涌現(xiàn)出大大小小的媒介集團，它們是以經(jīng)營媒介產(chǎn)業(yè)為主，將同性質(zhì)或不同性質(zhì)的媒介，以一定的方式組合在一起的經(jīng)濟結(jié)合體，依靠資本關(guān)系，實現(xiàn)資源共享，獲得整體上的發(fā)展壯大。它們最初往往只有一種單一媒體，因經(jīng)營良好取得較大利潤，并尋求更大發(fā)展，以自身為核心，創(chuàng)辦或并購其他媒體，使得總資產(chǎn)迅速增大，產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。而具有中國特色的媒介集團，則是在中共中央、國務(wù)院領(lǐng)導下從事新聞出版、廣播電視及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，并實行企業(yè)化管理的媒介經(jīng)營實體。

2 我國媒體集團化現(xiàn)狀

2.1 報業(yè)集團的發(fā)展現(xiàn)狀

從1996年廣州日報報業(yè)集團成立至今，已組建了49家報業(yè)集團，規(guī)模有所擴大，創(chuàng)辦了多種報刊，有一定的跨媒體、跨行業(yè)、跨區(qū)域，但程度還很小。例如目前，廣州日報報業(yè)集團旗下共擁有1張主報、15張系列報、5份雜志和2個網(wǎng)站，而且還擁有廣州傳媒控股有限公司、廣州市報刊發(fā)行公司和廣州大洋實業(yè)有限公司等一系列經(jīng)濟實體。2008年，廣州日報報業(yè)集團營業(yè)收入達39.62億元。

報業(yè)集團一般都是報紙、雜志、網(wǎng)站、出版社的融合，有的還擁有一些經(jīng)濟實體，它們在自己的區(qū)域里有較大的影響，基本能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，但其范圍經(jīng)濟較弱，廣州日報報業(yè)集團、南方報業(yè)傳媒集團主要集中在珠三角地區(qū)。

2.2 廣電集團的發(fā)展現(xiàn)狀

2000年11月17日，廣電總局下發(fā)了《關(guān)于廣播電影電視集團化發(fā)展試行工作的原則意見》，確定電子媒體在以宣傳為中心的前提下“可兼營其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)，逐步發(fā)展成為多媒體、多渠道、多品種、多層次、多功能的綜合性傳媒集團?！睋?jù)不完全統(tǒng)計，自1999年我國第一家廣播電視集團——無錫廣播電視集團成立，2000年全國第一家省級廣播電視集團——湖南廣播電視集團成立，到目前為止已經(jīng)經(jīng)有關(guān)部門批準組建的廣播電視集團有20多家，包括國家級的廣播電視集團——中國廣播電影電視集團。

它們相對報業(yè)集團成立較晚，影響力也不夠，但其發(fā)展依然很快。例如湖南廣播電視集團是于2000年12月27日宣告成立的中國第一家省級廣電傳媒集團，至今已發(fā)展成為一家跨媒體、跨行業(yè)經(jīng)營的大型傳媒集團。

3 我國媒體集團化存在的問題

3.1 產(chǎn)權(quán)歸屬不明朗

在我國，由于社會主義性質(zhì)決定媒體所有權(quán)歸國家歸全民所有，但在實際操作中，需要具體的人去操作，那么如何來規(guī)定，對媒介集團發(fā)展非常重要，但我國媒體事業(yè)單位企業(yè)化管理的二元體制，很難使產(chǎn)權(quán)歸屬分清。有時，黨政領(lǐng)導根據(jù)政策，組成媒介集團，但由于不懂市場，不懂經(jīng)營，捏合的集團沒有實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，反而成了母單位的負擔?！皩嵤┘瘓F化改革之后，雖然明確了集團與所屬單位之間的行政隸屬關(guān)系，但由于缺乏產(chǎn)權(quán)紐帶關(guān)系，不能夠憑借產(chǎn)權(quán)手段對所屬單位的存量資產(chǎn)進行實質(zhì)性的整合?！?/p>

3.2 市場分割不合理

由于我國長期實行計劃經(jīng)濟，對媒體進行嚴加管理，設(shè)置了許多行政機構(gòu)來進行管理，使得在媒體之中行政分割非常嚴重。行政機構(gòu)多了，業(yè)務(wù)大了，往往會牽涉很多方面，由于各自的政策立場有所不同，使得集團不知如何分配管理各部門，當出現(xiàn)紕漏時，相互推諉，難以得到徹底的解決。

我國傳媒市場的這種行政、區(qū)域分割，盡管在國家管理上取得了很好的效果，使得媒體緊跟著政府步伐，但這種方式在新世紀里卻成了我國媒體集團化的一大障礙，造成了全國傳媒市場的散而小，沒有足夠的實力面對外來競爭，特別是我國加入WTO后，這種沖擊也會變得越來越大。

3.3 盈利結(jié)構(gòu)單一化

我國媒介集團的經(jīng)濟來源主要依賴于廣告，少有跨行業(yè)的投資和經(jīng)營，缺乏多元化的盈利渠道，單純依靠自身的滾動發(fā)展，因而增長緩慢，抗風險能力弱。我國報業(yè)集團的生存半徑通常只限于一省一區(qū)，處于相對壟斷競爭的市場格局中，這種地域封閉式的格局導致其廣告資源的有限開拓。

媒體走向市場化時，就是靠著廣告收入一步步走到今天，但由于競爭越來越激烈，各媒體所能分得的份額越來越少，如果還是靠這條路往下走，早晚會被市場所淘汰的。組建媒介集團后，雖然降低了成本，擴大了廣告收入，但由于地域和媒介融合的限制，再加上海外媒介集團的沖擊，靠廣告收入發(fā)展的道路會越來越狹窄。

4 媒體集團化如何發(fā)展（發(fā)展路徑）

4.1 媒體互補，實現(xiàn)全面多媒體

目前，我國媒介集團主要是報業(yè)集團和廣電集團，而只在各自的領(lǐng)域有所發(fā)展，但距離龐大的媒介集團還有很長的路要走，其中重要的一點就是各媒體的融合還不充分。在報業(yè)集團中，報紙和雜志、網(wǎng)站能結(jié)合，在廣電集團里，電視和廣播、電影、網(wǎng)站可以結(jié)合。但報刊和廣電卻很少有融合，而國際大型媒介集團基本遍及整個傳媒業(yè)。固然這和我國的政策限制有關(guān)，也因為我們?nèi)狈?jīng)驗，很少能有將二者很好融合的時候，由于報刊與廣電之間有著很大的不同，就連行政管理機構(gòu)都是兩個，所以，在進行多媒體融合時，會有很大的困難，但我們要有這方面的考慮，當機會來臨之時，不至于茫然失措。

其實，我們有能力使它們?nèi)诤?，而且只要實現(xiàn)整體實力勝于各部分之和，就有希望突破這方面的限制，報刊與廣電有著共同點，在新聞宣傳，信息傳播等方面起著共同的作用。它們各有優(yōu)缺點，完全可以實現(xiàn)互補，這需要各自對自身有較深了解，在選擇合作對象時，要根據(jù)實際情況所需。比如地方電視與地方報紙，它們可使用同一新聞，讀者并不會覺得雷同，當二者合作程度較高時，可以合并進一步資源共享。

4.2 抓住市場，提高內(nèi)容質(zhì)量

由于我國媒介集團行政捏合的較多，翻牌集團難以適應(yīng)市場環(huán)境，媒體集團化要真正實現(xiàn)做大做強的愿望，必須緊密聯(lián)系市場，我國社會主義市場經(jīng)濟不斷在完善，媒體面向市場也會得到許多政策支持，擁有較寬松的市場環(huán)境，應(yīng)該抓住這個機會逐漸實現(xiàn)集團化。

抓住市場，就是要按照市場規(guī)律來運行，根據(jù)市場需求做決策，面向廣大受眾，各媒體生產(chǎn)的信息產(chǎn)品是否符合新時代精神，是否能得到受眾的喜愛，這是各種媒體必須考慮的。一方面國家的宣傳任務(wù)不能放棄，整體基調(diào)不能太沖突；另一方面更多地關(guān)注市場需求，尋找更好地管理方式，生產(chǎn)高質(zhì)量的內(nèi)容。并不是要求各媒體的內(nèi)容都一個模子，對一個集團來說，各子公司的生產(chǎn)的內(nèi)容，要有各子公司的特點，擁有各自的品牌。子公司之間除了合作，也應(yīng)該有一些競爭，這樣可以激發(fā)集團整體的活力。

[1]廣州日報報業(yè)集團概況[OL].http：//co.gzdaily.com/200903/ 16/62881.shtml.

[2]湖南廣電集團簡介[OL].http：//hi.baidu.com/hunantv2008/ blog/item/3a9a7738758b18f0b311c7f6.htm l.

[3]李良榮，林暉.壟斷·自由競爭·壟斷競爭——當代中國新聞媒介集團化趨向透析[J].新聞大學，1999（2）：15-18.

[4]陳璐明.論中國媒介集團的發(fā)展路徑[J].理論探討，2008（2）：7-9.

[5]林如鵬.跨媒體、跨地區(qū)、跨行業(yè)——中國媒介集團做大做強的必由之路[J].新聞大學，2002（4）：21-25.

[6]支庭榮.媒介管理[M].廣州：暨南大學出版社，2003.

[7]喻國明，張小爭.傳媒競爭力[M]：產(chǎn)業(yè)價值鏈案例與模式.北京：華夏出版社，2005.

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王也（1986.12-），男，本科，助理編輯，研究方向：新聞學。