（河源職業(yè)技術(shù)學(xué)院 廣東河源 517000）

一、提出問題

一直以來，中小企業(yè)在發(fā)展過程中存在著對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制重視不足的問題。由于中小企業(yè)往往處于快速發(fā)展階段，規(guī)模較小，業(yè)務(wù)單一，經(jīng)營靈活，經(jīng)營和管理不夠穩(wěn)定，人員調(diào)整頻繁，業(yè)務(wù)流程經(jīng)常變動，管理制度一直在不斷完善之中，難以建立健全的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度。因此，許多中小企業(yè)對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制不夠重視，形成了諸多劣勢，比如組織結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)章制度缺失、經(jīng)營人才缺乏、管理水平不高。這些劣勢導(dǎo)致了中小企業(yè)法律意識淡薄，偷逃稅和逃廢債務(wù)的愿望比較強烈；在經(jīng)營策略上偏向投機取巧，質(zhì)量意識淡?。辉诠芾砩想S意性大，職能部門職責(zé)不清；在企業(yè)內(nèi)涵建設(shè)上薄弱，不注重企業(yè)文化建設(shè)；在人力資源管理上不重視精神激勵，人員選用任人唯親等。這些風(fēng)險管理和內(nèi)部控制問題成為了制約中小企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。一方面導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)制度不透明，會計信息失真嚴(yán)重，外部融資困難：另一方面導(dǎo)致企業(yè)抗風(fēng)險能力較差，一旦政策變更，外部環(huán)境變革或者金融危機等發(fā)生，企業(yè)就可能面臨資金周轉(zhuǎn)困難而難以維持正常經(jīng)營甚至破產(chǎn)倒閉。因此，中小企業(yè)必須足夠重視風(fēng)險管理和內(nèi)部控制，建立健全有效的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制制度，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營制度化、程序化，增強抗風(fēng)險能力，確保企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

中小企業(yè)應(yīng)如何在建立健全內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上實現(xiàn)較好的風(fēng)險管理呢？筆者認(rèn)為，必須先厘清風(fēng)險管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系。關(guān)于二者的關(guān)系目前的觀點主要有三種：一是認(rèn)為風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，典型代表是美國的ERM框架，英國的Turnbull指南認(rèn)為內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的必要組成部分，南非的 Kingll Repor（2002）認(rèn)為風(fēng)險管理是一個比內(nèi)部控制更復(fù)雜的過程；二是內(nèi)部控制包含風(fēng)險管理，典型代表是加拿大COCO報告認(rèn)為風(fēng)險評估和風(fēng)險管理是控制的關(guān)鍵要素；三是認(rèn)為內(nèi)部控制就是風(fēng)險管理，Black-burn（1999）認(rèn)為風(fēng)險管理與內(nèi)部控制僅是人為的分離，在現(xiàn)實的商業(yè)行為中，二者是一體化的，Matthew Leitch（2004）認(rèn)為，這兩個概念的外延變得越來越廣，正在變?yōu)橥皇挛?。其中，第一種觀點得到了更多的共識，認(rèn)為全面風(fēng)險管理是內(nèi)部控制框架的延伸與擴展。

筆者也贊同第一種觀點，從歷史發(fā)展來看，內(nèi)部控制思想的起源要早于風(fēng)險管理的思想，但是從兩者的含義來看，風(fēng)險管理包含內(nèi)部控制，可以說內(nèi)部控制僅僅是風(fēng)險管理的一部分或者說是實施有效風(fēng)險管理的一種手段。風(fēng)險管理是內(nèi)部控制發(fā)展的必然歸宿，這是由內(nèi)部控制內(nèi)在的根本目的決定的。另一方面，內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的終極目標(biāo)是相同的，它們的終極目標(biāo)都是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

基于此，結(jié)合中小企業(yè)的風(fēng)險管理特點和內(nèi)部控制現(xiàn)狀來看，建立一個以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制機制是中小企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的前提。中小企業(yè)要將風(fēng)險意識深入到內(nèi)部控制中，將風(fēng)險識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險應(yīng)對的方法運用到內(nèi)部控制活動中，實現(xiàn)內(nèi)部控制對未來不確定事項的識別和應(yīng)對。

二、中小企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制現(xiàn)狀

與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的風(fēng)險管理和內(nèi)部控制存在以下問題：一是無法實現(xiàn)有效的內(nèi)部牽制。雖然中小企業(yè)從事經(jīng)營的業(yè)務(wù)與大型企業(yè)相同，其業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營過程從本質(zhì)上來說也基本相同，但是由于其員工數(shù)量相對較少，導(dǎo)致在大型企業(yè)由幾個人分別從事的工作在中小企業(yè)則可能僅由一人承擔(dān)。所以，員工數(shù)量的限制導(dǎo)致其不能充分實施不相容職責(zé)的分離，容易發(fā)生舞弊和錯誤。二是管理層凌駕于內(nèi)部控制之上的風(fēng)險較大。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)高級管理層的控制幅度較寬，與具體業(yè)務(wù)層面可以進行更直接的溝通。這一方面會增加管理層對具體業(yè)務(wù)層面的了解，降低了基層人員發(fā)生錯誤與舞弊的可能性；另一方面，也增加了高級管理層凌駕于內(nèi)部控制之上的風(fēng)險，來自高層的舞弊和不軌行為增多。三是中小企業(yè)難以建立完整的文檔記錄和穩(wěn)定的控制程序。主要是因為中小企業(yè)往往處于快速發(fā)展的階段，經(jīng)營和管理不夠穩(wěn)定，人員調(diào)整頻繁，業(yè)務(wù)流程經(jīng)常變動，管理制度一直在不斷完善之中。四是中小企業(yè)風(fēng)險管理水平低，缺乏完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。首先，企業(yè)管理層通常都重收益輕管理，只顧眼前利益，從而忽略了企業(yè)今后的生存發(fā)展，風(fēng)險管理得不到重視。其次，專業(yè)人員的風(fēng)險管理水平低，在對風(fēng)險預(yù)測、評估及防范的過程中，由于管理人員對風(fēng)險的敏感度不夠，從而不能準(zhǔn)確識別、評估及應(yīng)對、防范風(fēng)險。最后，企業(yè)的風(fēng)險管理手段落后，缺乏完善的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，不能及時掌握相關(guān)數(shù)據(jù)及信息，降低了企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對的能力，競爭中處于被動劣勢，甚至產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟損失。

三、中小企業(yè)風(fēng)險管理導(dǎo)向與內(nèi)部控制機制的整合

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，交易品種和交易方式越來越多，風(fēng)險也變得更加多變和復(fù)雜。對這些多變和復(fù)雜風(fēng)險的識別和控制是在新的市場環(huán)境下每個中小企業(yè)都要面臨的新課題，因此，中小企業(yè)必須將風(fēng)險管理和內(nèi)部控制進行整合，建立以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制機制，使之成為企業(yè)防范風(fēng)險，實現(xiàn)既定目標(biāo)的免疫系統(tǒng)。

然而，中小企業(yè)由于規(guī)模較小、員工數(shù)量較少，采用全面風(fēng)險管理框架或內(nèi)部控制規(guī)范不符合成本效益原則。因此，本文認(rèn)為中小企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的重點不在于機械照搬所謂“五要素”、“八要素”框架去建立相關(guān)的制度和流程，而在于抓住那些關(guān)鍵的、核心的風(fēng)險控制點和環(huán)節(jié)，采取切實可行的內(nèi)部控制措施來達(dá)到風(fēng)險識別和風(fēng)險應(yīng)對的目的。也就是說，在設(shè)計內(nèi)部控制體系時，需要重點關(guān)注風(fēng)險的導(dǎo)向作用，對于高內(nèi)控風(fēng)險的領(lǐng)域設(shè)計嚴(yán)格的控制程序，給予足夠的關(guān)注；而對于低內(nèi)控風(fēng)險的領(lǐng)域，則可以適當(dāng)放松控制標(biāo)準(zhǔn)。本文認(rèn)為，中小企業(yè)風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制機制應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面。

首先，保證財產(chǎn)物資的安全完整和會計信息的真實可靠。企業(yè)所有者最關(guān)心的是投入資本的安全性和收益性，要求實現(xiàn)其資本的保值增值。因此，保證財產(chǎn)物資的安全完整和會計信息的真實可靠仍然是中小企業(yè)內(nèi)部控制發(fā)展的主線，是最基本目標(biāo)。

其次，關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)應(yīng)該成為風(fēng)險評估的重點。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀及企業(yè)實際情況，建立以關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)警機制，有效進行風(fēng)險識別和評估。一般來說，中小企業(yè)應(yīng)重點監(jiān)測凈利潤和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流量的正向關(guān)系指標(biāo)和償債能力指標(biāo)。企業(yè)可自行確定財務(wù)危機警戒標(biāo)準(zhǔn)，并及時溝通企業(yè)有關(guān)財務(wù)危機預(yù)警的信息，提出解決財務(wù)危機的措施和方案。

第三，建立重要事項和重大項目的集體決策制和責(zé)任追究制。對中小企業(yè)來說，由于規(guī)模小、分工有限、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相對集中從而導(dǎo)致管理層凌駕于內(nèi)部控制之上的風(fēng)險較大。因此，中小企業(yè)內(nèi)部控制的重要任務(wù)之一就是合理制約管理層的行為，降低內(nèi)部控制被凌駕而失效的風(fēng)險。那么，重要事項和重大項目應(yīng)實行集體決策制并建立責(zé)任追究制對中小企業(yè)的內(nèi)控尤為重要。

四、中小企業(yè)實施風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部控制應(yīng)注意的問題

要實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，建立健全風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制是基礎(chǔ)，而有效實施則是關(guān)鍵。風(fēng)險管理導(dǎo)向的內(nèi)部控制在實施環(huán)節(jié)，同樣要把更多的注意力放在內(nèi)部控制風(fēng)險較高的領(lǐng)域。對于高風(fēng)險領(lǐng)域，要重點關(guān)注，保證執(zhí)行到位；對于低風(fēng)險的領(lǐng)域，企業(yè)則可以將較少的精力用到關(guān)鍵點上。在實施過程中，應(yīng)注意以下問題。

一是保證內(nèi)部控制的執(zhí)行力。內(nèi)部控制執(zhí)行力指企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的能力與力度，是一系列價值準(zhǔn)則、行為規(guī)范、運行模式、制度體系、技術(shù)支撐，是企業(yè)所具有的獨特競爭優(yōu)勢。目前，絕大部分中小企業(yè)都存在著忽視內(nèi)部控制執(zhí)行力的問題。保證內(nèi)部控制的執(zhí)行力，一方面，可以將內(nèi)控運行流程與人員、制度相結(jié)合，在執(zhí)行人員之間進行充分的討論和論證的前提下確定內(nèi)控實施計劃；另一方面，明確規(guī)定各部門職責(zé)、權(quán)限以及相應(yīng)責(zé)任和義務(wù)，同時要將企業(yè)目標(biāo)融入各部門主管意識之中，使各部門協(xié)調(diào)起來，保證執(zhí)行的實施。

二是內(nèi)部控制與風(fēng)險管理都要求全員參與。這兩種思想只有滲透到每一個員工的觀念中，才能真正發(fā)揮效用，讓企業(yè)在每一個可能出現(xiàn)風(fēng)險的控制點都能有所作為。為了達(dá)到這種狀態(tài)，必須采取相應(yīng)的監(jiān)督和激勵措施動員全體員工，讓每一個員工都能找到最終成果與個人努力之間的聯(lián)系，提高員工參與的主動性與積極性。

三是形成風(fēng)險管理的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和，是凝聚企業(yè)員工思想，協(xié)調(diào)員工行為并為員工所認(rèn)同的價值取向和道德規(guī)范，是做好企業(yè)內(nèi)部溝通工作的重要手段、形式和載體之一。只有當(dāng)企業(yè)的每一位員工目標(biāo)明確，責(zé)任清晰，風(fēng)險意識強烈，在整個企業(yè)形成一種風(fēng)險管理氛圍，內(nèi)部控制才更有實效。企業(yè)應(yīng)通過建立風(fēng)險管理的企業(yè)文化，引導(dǎo)員工正確地履行責(zé)任，及時識別和應(yīng)對風(fēng)險，達(dá)到內(nèi)部控制的有效實施。