單寶立

【摘 要】本文列舉了進入快速擴張期私營企業(yè)的一些常見問題，指出財務(wù)管控的作用，進而提出加強財務(wù)管控體系建設(shè)，并介紹兩種具體管控方法。

【關(guān)鍵詞】快速擴張期；私營企業(yè)；財務(wù)管控

進入快速擴張期的私營企業(yè)，業(yè)務(wù)獲得快速發(fā)展，營業(yè)收入和資產(chǎn)規(guī)模迅速擴大，但如果管控沒有跟上，擴張中可能會出現(xiàn)一些問題，給企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來困難和隱患。

一、快速擴張期的常見問題

1.決策面臨新挑戰(zhàn)

企業(yè)快速擴張，決策事項會更多更復(fù)雜。固守老業(yè)務(wù)還是開拓新業(yè)務(wù)？用外包還是自產(chǎn)來增加產(chǎn)能？是否要成立新分子公司？是否進行重組并購？面對擴張中出現(xiàn)的新問題，該如何決策是必須面對的新挑戰(zhàn)。

2.管理缺位、混亂或過度

出現(xiàn)質(zhì)量失控、應(yīng)收賬款壞賬、資產(chǎn)盤虧、客戶投訴而無人問責(zé)；越級指揮報告、多頭領(lǐng)導(dǎo)、指令矛盾、爭奪資源而混亂；制度繁雜，流程冗長，管的過寬、過細(xì)、過度，員工積極性和創(chuàng)造性隨之下降。

3.資金緊缺

與企業(yè)內(nèi)源性資金積累相比，企業(yè)的資金需求很可能增長更快，出現(xiàn)企業(yè)越大越缺錢的現(xiàn)象，外部融資壓力加大。

4.效率降低，內(nèi)耗增加

分支機構(gòu)間同業(yè)競爭、串貨、關(guān)聯(lián)交易爭執(zhí)；管理層級變多，指揮鏈變長，經(jīng)驗主義和官僚主義興起；創(chuàng)業(yè)元老和新職業(yè)經(jīng)理人沖突，過早地患上“大企業(yè)病”。

企業(yè)規(guī)模迅速擴張，企業(yè)主難以親力親為，在引入授權(quán)和分權(quán)機制的同時有必要轉(zhuǎn)變、加強、完善管控，尤其是財務(wù)管控。

二、財務(wù)管控的作用

財務(wù)工作貫穿企業(yè)經(jīng)營的各方面和全過程，掌握企業(yè)經(jīng)營信息較全面，又對資金這一重要資源直接管理，不僅收集、記錄了企業(yè)的各項財務(wù)數(shù)據(jù)，也可從繁雜的數(shù)據(jù)中揭示企業(yè)的風(fēng)險和發(fā)展瓶頸，還可通過資本運作，管理和創(chuàng)造企業(yè)價值。伴隨企業(yè)管理水平的提升，財務(wù)資源的規(guī)劃與整合安排并非只是業(yè)務(wù)的配角，而是與業(yè)務(wù)發(fā)展相輔相成，互為補益的。眾多私營企業(yè)的發(fā)展史表明，加強財務(wù)管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財務(wù)高度協(xié)同和融合，方可支撐企業(yè)的持續(xù)和良性擴張。

財務(wù)管控的具體作用表現(xiàn)為多方面，例如利用經(jīng)營數(shù)據(jù)的提煉和加工為決策提供參考；對經(jīng)營的全方面和全過程進行反映、監(jiān)督和糾偏；為企業(yè)發(fā)展籌集急需的資金，管理資金配置；整合企業(yè)內(nèi)外部資源，利用資本市場實現(xiàn)跨越式發(fā)展；進行風(fēng)險預(yù)警和管理，支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、財務(wù)管控體系建設(shè)

僅靠“高招”、“點子”或者定幾條制度來解決問題是不夠的，有必要加強財務(wù)管控體系建設(shè)，系統(tǒng)化地在財務(wù)戰(zhàn)略和政策、制度和流程層面，對企業(yè)實施一體化的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)政策指引、財務(wù)制度規(guī)范、流程優(yōu)化，進行監(jiān)控與協(xié)調(diào)、激勵與約束、制衡與協(xié)同。財務(wù)管控體系如下圖所示：

1.會計信息系統(tǒng)

會計信息系統(tǒng)包含企業(yè)重要的經(jīng)濟信息，連續(xù)、系統(tǒng)、全面、綜合地反映和監(jiān)控企業(yè)經(jīng)營狀況，為經(jīng)營管理提供依據(jù)。利用ERP等管理系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將財務(wù)系統(tǒng)和其他系統(tǒng)構(gòu)成一個有機的數(shù)據(jù)體系，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)共享，避免各部門形成信息孤島或重復(fù)建設(shè)。對會計處理方法和程序，以及會計政策和估計，做出統(tǒng)一、清晰的規(guī)定。利用信息化手段，提高數(shù)據(jù)輸出的自動性，既提高效率，又減少人為的隨意調(diào)整。為便于決策者掌握所需財務(wù)數(shù)據(jù)，可和決策者商定一系列報表模板，統(tǒng)一內(nèi)容、格式，規(guī)定報送頻率，從決策者的視角，提供量化的決策支持。

2.財務(wù)制度與流程

健全制度，優(yōu)化流程是企業(yè)的持續(xù)性工作，用制度約束來規(guī)范行為，用流程指引來提升效率對原本這方面相對薄弱的私營企業(yè)來說尤為必要。前提是需要企業(yè)主、企業(yè)主的親友員工、創(chuàng)業(yè)元老們支持并帶頭遵守，創(chuàng)造一個制度面前人人平等的大環(huán)境；其次要具有實效性和可操作性，適應(yīng)企業(yè)的快速變化，既要全面，使事事有章可循，又要突出重點，特別是對重大事項和關(guān)鍵點的管控；為保證實施效果，按照權(quán)責(zé)利一致和不相容職務(wù)分離的原則，通過制度匯編、崗位責(zé)任書、流程指導(dǎo)書、權(quán)限指引表等資料，引導(dǎo)具體操作，同時嚴(yán)格落實獎懲，做到充分授權(quán)，但不失去控制。

3.組織與團隊建設(shè)

從企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需要出發(fā)設(shè)置組織機構(gòu)，同時要注意控制層級，使之扁平化，避免指揮鏈太長而造成決策效率下降。還要讓組織保持一定柔性，減輕未來組織變革引起的不利沖擊。劃分各分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)界限，限制不利的內(nèi)部同業(yè)競爭。強化流程導(dǎo)向，疏通部門間的隔閡，提高業(yè)務(wù)處理效率。有條件的企業(yè)可以設(shè)立較高獨立性的風(fēng)險管理部門或內(nèi)部審計部門，對風(fēng)險和內(nèi)控等進行更專業(yè)化的管理。團隊建設(shè)方面，著力打造一支高素質(zhì)的核心經(jīng)營團隊來代替原本的企業(yè)主一言堂。還要督促創(chuàng)業(yè)元老與時俱進，抵制經(jīng)驗主義；讓新職業(yè)經(jīng)理人融入企業(yè)文化，完善激勵和培訓(xùn)機制，引導(dǎo)和企業(yè)共同發(fā)展。

4.日常財務(wù)管控

對照制度、流程、目標(biāo)，對執(zhí)行過程進行反映、監(jiān)督、糾偏。制度是否得到遵守？流程是否通暢？經(jīng)營目標(biāo)完成的如何？過程中出現(xiàn)了什么問題？管理上出現(xiàn)什么漏洞？存在哪些風(fēng)險？不但要掌握這些情況，而且要分析產(chǎn)生的原因，評估對企業(yè)的影響，會同相關(guān)人員提出解決或改進措施，按照PDCA原則，不斷提升日常財務(wù)管控的質(zhì)量。

5.融資與資本運作

進入擴張期后，企業(yè)的資金需求很可能會加大，千方百計甚至不擇手段的融資和資本運作常被當(dāng)成破解資金瓶頸，追求跨越式發(fā)展的重要手段，但它同時也是一把雙刃劍，高財務(wù)杠桿也會帶來高財務(wù)風(fēng)險。在制定方案時，應(yīng)全面考量投融資的規(guī)模、渠道、時機、成本效益等要素。在審批方案時，關(guān)注是否遵循了融資成本率不高于投資回報率、負(fù)債與資產(chǎn)期限相匹配等原則，重點評估償債來源的可靠性、風(fēng)險應(yīng)對措施的有效行。在執(zhí)行中，關(guān)注資本結(jié)構(gòu)、資金流是否在預(yù)定范圍內(nèi)，建立預(yù)警機制，對市場變化作出快速反應(yīng)。

6.財務(wù)戰(zhàn)略與政策

以企業(yè)戰(zhàn)略和策略為起點，結(jié)合財務(wù)資源與能力，對財務(wù)戰(zhàn)略和策略的制定與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，減少隨意性和盲目性。由于企業(yè)處在擴張期，內(nèi)外環(huán)境變化較大，應(yīng)使財務(wù)戰(zhàn)略和政策具有較高的柔性。

四、財務(wù)管控具體方法

在一整套財務(wù)管控體系的基礎(chǔ)上，還要有一系列的具體方法，以下介紹兩種。

1.用科學(xué)、理性的全面預(yù)算來更精準(zhǔn)地管控企業(yè)擴張

企業(yè)快速擴張時，管理層往往對前景比較樂觀，有搶抓機遇，大干快干的緊迫感和沖動，擴張計劃可能倉促和籠統(tǒng)，會給以后的管控帶來難度。全面預(yù)算具有全面性和數(shù)量化的優(yōu)點，可用來精準(zhǔn)地管控企業(yè)擴張的邊界和速度。

在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，通過全面預(yù)算的制定，對企業(yè)資源和經(jīng)營活動，特別是資金的投放方向、額度、進度做出數(shù)量化、精細(xì)化的安排，減少各項目爭奪資金等沖突和內(nèi)耗事件發(fā)生。發(fā)揮現(xiàn)金流管理在預(yù)算體系中的控制作用，形成以資金預(yù)算為核心的預(yù)算管理，強化事前投資調(diào)研和資金需求預(yù)算、事中管理控制、事后反饋總結(jié)的過程控制，以預(yù)算為準(zhǔn)繩，對預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果進行監(jiān)測、分析、考評、調(diào)整，提高對企業(yè)擴張的掌控力。

既要看到擴張的收益，也要看到擴張的風(fēng)險，對一些底子較薄，抗風(fēng)險能力尚弱的私營企業(yè)來說，更要遵循謹(jǐn)慎性原則，科學(xué)、理性地進行擴張項目的可行性研究，使擴張規(guī)模與財務(wù)實力相匹配，擴張速度和成長能力相匹配，擴張模式還要具備高度的環(huán)境適應(yīng)性和及時動態(tài)調(diào)整的可能。

2.將財務(wù)管控嵌入到業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)來實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同化管控

立足財務(wù)，深入業(yè)務(wù)，將控制和支持相結(jié)合，一方面關(guān)注研發(fā)設(shè)計、材料采購、生產(chǎn)制造、檢測包裝、倉儲物流、銷售回款等各環(huán)節(jié)的運行情況，通過單據(jù)復(fù)核、實地盤點、詢證對賬、賬齡分析等方式對資金支出、資產(chǎn)保管、發(fā)貨收款等重要活動的關(guān)鍵點進行檢查監(jiān)督，保障各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)活動得到合法、合規(guī)、合理的執(zhí)行。

另一方面，通過對各環(huán)節(jié)成本和收益的核算和統(tǒng)計，讓各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人了解和投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)。利用價值鏈分析、作業(yè)成本分析等工具，解析增值過程和成本動因，幫助合理控制成本消耗。測算各環(huán)節(jié)的資產(chǎn)占用成本，督促提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。分析各環(huán)節(jié)的內(nèi)部聯(lián)動和此消彼長關(guān)系，從全環(huán)節(jié)整體出發(fā)，擬補各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人只注重本環(huán)節(jié)效益的缺點，找出最佳組合和配置，提高管控的整體效益。

參考文獻：

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