王洪曉

由老板雷總一手創(chuàng)辦的在快消品行業(yè)小有名氣的A公司，十幾年來一直穩(wěn)步增長，兩年前開始戰(zhàn)略轉型。然而，轉型期的陣痛超出了雷總的預期，業(yè)務急劇下滑、高管離職、被迫裁員、士氣持續(xù)低落，一個月前，雷總找到M咨詢公司項目經(jīng)理唐風，進行了一次敬業(yè)度調查，結果遠低于行業(yè)水平。若近期不采取補救措施，一場更大的危機即將到來。

雷總對公司的處境倍感焦慮，再次請來唐風，趕在年前做一次能力素質測評項目，希望通過本次測評甄選出有潛力的年輕人，由自己親自指導，力爭組建一支富有活力的年輕管理團隊，扭轉公司局面，同時篩選出各業(yè)務線的骨干員工，以便今后重點培養(yǎng)。雷總要求在年前務必完成此項目，年后將宣布新的人事調整方案。至此，離春節(jié)僅剩三周。

唐風深知雷總殷切的期望，更加清楚經(jīng)過大規(guī)模裁員后的A公司已然人心惶惶，項目時間拖久了必然引起員工的各種猜測，因此，本次項目一定是力爭“短平快”，達到目的即可。

時光如白駒過隙，項目推進雖比預想的還要困難，但三周之后，唐風向雷總遞交了一份滿意的《測評報告》。這里面有項目組不分晝夜的辛勞。其中，抓住核心、靈活變通的運作方式起到了事半功倍的效果。

雷總指派人力資源總監(jiān)陳兵全程配合推進本次項目，陳兵是與雷總一起創(chuàng)業(yè)的元老，對公司的大小事務了如指掌。兩人一起認真分析了當前的形勢，項目思路很快敲定。出人意料的是，唐風并沒有制訂詳細的實施計劃，因為他深知前方充滿變數(shù)，計劃趕不上變化，而應本著“短平快”的方針，“打蛇打七寸”，全力做好統(tǒng)一思路、構建模型、組織測評三個核心關鍵環(huán)節(jié)。

統(tǒng)一思路

如果思路與老板不統(tǒng)一，那么所有行動都是無效的。唐風深諳其中的道理，整個項目的運作流程必須征得雷總認可，否則將舉步維艱，四處碰壁。項目思路很快整理成PPT，在總裁辦公會上，唐風向雷總作了匯報，一方面使高管理解測評的理論基礎、時間節(jié)點，另一方面將未來可能遇到的困難，需要的支持逐一列出，使高管提前做好心理準備，并且提議由雷總擔任聯(lián)合項目組組長，陳兵和唐風分別擔任副組長，各高管擔任項目協(xié)調委員。雷總對項目思路十分認可，當即指示所有部門全力配合，必要時由他親自出面協(xié)調。

構建模型

能力素質測評緯度通常又可分為多種，如：依據(jù)公司價值觀提取的核心能力、依據(jù)公司業(yè)務特性提取

的基本能力、依據(jù)專業(yè)序列提取的專業(yè)能力、依據(jù)管理層級提取的領導力等等。模型構建方法有很多，通常采用“行為事件訪談法”、“專家小組討論法”、“問卷調查法”、“實地觀察法”等方法獲取樣本特征。總之，都是根據(jù)不同視角進行測評緯度的提取。

唐風與陳兵一起客觀分析了各種模型構建方法的利弊。由于本次測評的對象是近600名入職一年以上員工，不少都是長期駐外人員，考慮到項目周期的緊迫性和人員的復雜性，陳兵最終同意舍棄傳統(tǒng)做法，直接依據(jù)自有知識和行業(yè)經(jīng)驗確定測評緯度（如圖1所示），包括通用能力、中高層領導力、專業(yè)能力。同時簡化對專業(yè)知識的測評，沒有將專業(yè)知識單獨用試卷進行考查，而是直接將其列入通用能力定性打分。另外，A公司以往的非業(yè)務人員績效考核基本上流于形式，本次測評只參照業(yè)務部門的既往業(yè)績。

業(yè)務人員：能力素質40%權重，專業(yè)知識20%權重，既往業(yè)績40%權重。

非業(yè)務人員：能力素質80%權重，專業(yè)知識20%權重。

A公司的崗位體系較為混亂，大量裁員削減了許多崗位，甚至一些部門也已取消，造成匯報關系模糊不清，為測評關系的梳理工作造成了不少麻煩。唐風向來是注重結果的人，藐視任何困難，重視任何細節(jié)，經(jīng)過幾輪細致的討論，唐風帶領項目組認真分析了所有可能出現(xiàn)的情形，為每一種情形設定了測評權重（如圖2所示），為每一名員工選取了適當數(shù)量的測評對象。

測評方法選擇最為常用的360評價法，測評緯度（如圖3所示）的描述借鑒行業(yè)通用標準，在此基礎上，按照A公司的業(yè)務發(fā)展要求進行了逐條修訂。

在整個能力素質測評項目中，構建模型可以說是最耗時耗力的一步，做好這一步的關鍵在于厘清意見領袖的真正需求，切勿迷信于方法論，苛求系統(tǒng)全面。雷總要的是短時間內給他結果。因此，項目組大膽采用了簡單快捷的處理方法。

組織測評

在陳兵的幫助下，項目組對雷總意圖的把握比較準確，能力素質模型和測評方法很快得到了雷總的認可，緊接著就是組織測評。理論上，測評中最重要的環(huán)節(jié)應該是構建模型，而實際上許多企業(yè)老板在測評前心中已經(jīng)有了答案，只是想通過測評印證一下。因此，測評的形式往往大于實質，如何組織一次讓員工認為客觀公正的測評才是本次項目的核心。

為了消除員工心中的顧慮，提高測評效率，項目組決定采用線上（網(wǎng)絡）測評的方式，線上問卷采用匿名制，每一名測評者均會獲得唯一的驗證碼，使用驗證碼登錄測評頁面（如圖4所示）參與測評。問卷的制作、收集、驗證碼的發(fā)放完全由項目組完成，A公司人員一律不得參與。

為避免測評期間的舞弊串通行為，同時避免上級、同事對測評者的影響，項目組選擇在下午下班前半小時以雷總名義給員工發(fā)送動員郵件，下班后，項目組用獨立郵箱給每一名員工發(fā)送驗證碼和操作指南，讓測評者在家中完成測評，問卷收集截止到當天晚上12點。對于個別在出差途中不能及時參與測評者，于第二天進行補評。事實證明，員工的參與度很高，僅35人未參與評價，許多家中不能上網(wǎng)的員工都到附近網(wǎng)吧完成了評價。

唐風團隊臨危受命、不負眾望，其出色表現(xiàn)受到雷總贊譽，在慶功宴上，雷總直截了當?shù)乇磉_了與項目組深入合作的愿望。通過本次項目，一批優(yōu)秀員工得以發(fā)掘，讓員工看到了希望，工作積極性明顯提高，團隊士氣有所提升，人力資源部的威信達到了裁員后的最高水平，為今后工作的開展找到了新的立足點，HRD陳兵也更加受到雷總的器重。測評結果印證了雷總心中的想法，堅定了大膽起用新人的決心。他相信，扭轉局面只是時間問題。

責編/王奇