陳沖

考核標準是考核指標體系中的重要組成部分，充分展現(xiàn)了公司上下對考核指標體系設計的邏輯背景，最大程度體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標、工作計劃與文化價值導向。有關(guān)針對考核標準的構(gòu)建、修改完善行為，在一定程度上說明，上述相關(guān)背景已經(jīng)發(fā)生了變化。

考核標準是對考核指標做得如何、完成如何的評價?？己酥笜丝梢砸恢?，指標定義也可以大部分相似，但由于不同的戰(zhàn)略目標與組織目標、工作計劃與工作重點以及企業(yè)文化與價值導向，往往決定了不同企業(yè)的考核標準，因此考核標準往往有較大的差異性。由此可以認為：考核標準在相當程度上體現(xiàn)的是各個企業(yè)不盡相同的管理特征，也可說反映的是不同的管理風格。

考核標準分類及定義

為了便于定義標準和評分賦分，考核標準可以分為工作標準和管理標準。工作標準是考核指標必須達成的客觀要求，具有客觀性和明確性;管理標準則是對工作標準的具體使用說明，未達成工作標準如何計分以及超過工作標準如何賦分，具有一定的可操作性。

其中，工作標準往往采取多級組合形式，即合格標準、良好標準、優(yōu)秀標準，甚至包含卓越標準等設置，組合數(shù)量不固定，一般采用TTQC表達方式，即靈活運用數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間進行表述。合格標準是公司對考核指標所定的“高壓線”，即公司的可容忍達標線，達不到、完不成合格標準，意味著該員工工作能力不合格，所采取的針對措施是淘汰;良好標準，是指公司中的大部分員工經(jīng)過努力可以達成所規(guī)定的目標要求，達不到、完不成，意味著要接受懲罰，相應地，完成就會有一定獎勵，所采取的針對措施是“有獎有罰”，激勵與壓力并存;優(yōu)秀標準，是指極少部分員工經(jīng)過努力后達成超過預期的目標，或以非常出色的質(zhì)量完成了所承擔的工作，即使達不到、完不成，也沒有處罰，而一旦達成了，則有相當?shù)募罨貓?，所采取的針對措施是“超額必獎”，強調(diào)的是獎勵的刺激性。

管理標準，則是考核主體對考核對象完成任務指標的打分情況。一般而言，工作是否重要、是否是本職工作、工作難度的高低、出錯概率的大小等因素，基本上決定了管理標準的管理風格。通常情況下，工作越重要，意味著該項工作內(nèi)容對工作績效的范圍和程度影響較大，相對而言，針對本職工作的管理標準比較嚴格，而針對本職工作以外的工作內(nèi)容的管理標準則相對比較寬松;工作難度越高，對人員的素質(zhì)、時間、精力、資源的要求也越高，意味著很有可能達不到原有的工作計劃與要求，賦分情況會相對寬松;

工作出錯概率方面，出錯概率越大，意味著工作內(nèi)容屬于高風險任務，有風險就意味著有失敗，管理標準會相應地降低，如果出錯概率很小，甚至是沒有，管理標準會相應提高，評價扣分也會相對比較嚴肅。

考核標準應用

下面以A、B兩家公司的客戶滿意度指標為例，說明工作標準層次設計相關(guān)問題（如表1所示）：

兩家公司的客戶滿意度指標設計，考核指標名稱與定義完全一致，而工作標準與管理標準有著一定的差異，這種差異會在很大程度上體現(xiàn)公司的管理風格：A公司的管理風格是“做到即可”，而B公司的管理風格是“能不能做得更好”。A公司比較重視客戶管理，尤其是客戶滿意度，采用了投訴次數(shù)來衡量客戶滿意度高低，管理標準并不嚴肅，即使有一定的投訴也屬于可接受范疇，員工應對模式是盡量控制投訴次數(shù)，不足3次即可;而B公司除了門檻標準和良好標準之外，額外增加了“優(yōu)秀標準等級”，正是這個設計，使得一部分員工的心態(tài)和行為產(chǎn)生了分化，尤其是核心員工和對自我要求較高的員工，為了追求額外激勵，會努力使自己的工作行為趨于零投訴，在良好的標準基礎上，又對自我進行提升。

再次以客戶滿意度指標為例，針對管理標準進行說明舉例（如表2所示）：

還是A、B兩家公司，其中A公司管理標準為3分和5分，B公司的管理標準為0分和5分。不同的導向，產(chǎn)生了不同的結(jié)果：A公司員工兩級分化，自我要求高者追求5分，自我要求一般者接受3分;而B公司員工，承認員工有自我管理能力的同時，又加強了監(jiān)控引導機制，加大激勵與壓力導向，使得更多員工追求5分標準。

上述兩個例子只是用來說明改變工作標準和改變管理標準會產(chǎn)生不同的導向，而員工也會針對不同設計采取不同的應對措施。因此，設計不同的工作標準與管理標準，并靈活組合運用，產(chǎn)生的激勵意義也會有較大的區(qū)分效果，而這正是績效考核的目的之一，即：盡量減少趨中趨勢，盡可能地擴大績效差異，獎優(yōu)罰劣，才能使考核的激勵效果最大化。

責編/王奇