肖作舉

A公司是深圳一家大型物業(yè)管理企業(yè)。年底將近，又到了年度調(diào)薪的時(shí)候。各部門對(duì)于薪酬的不滿，人力資源部李總早有耳聞，但公說(shuō)公有理婆說(shuō)婆有理，哪個(gè)部門都不能得罪，更不能厚此薄彼，否則又會(huì)招致各部門的抱怨。為了避免這些不必要的麻煩，李總計(jì)劃實(shí)施一套無(wú)差異普漲15%的年度調(diào)薪方案，但當(dāng)方案報(bào)送到老板那兒去的時(shí)候，得到的卻是老板的質(zhì)疑和批評(píng)。面對(duì)一份“失敗”的調(diào)薪方案，李總一籌莫展，不知該如何調(diào)整。

為何“調(diào)薪”方案得不到認(rèn)可

筆者有幸看到這份“不成功”的調(diào)薪方案。在仔細(xì)分析過(guò)該物業(yè)企業(yè)的內(nèi)、外部情況后，認(rèn)為該方案沒有得到認(rèn)可，主要有以下幾個(gè)原因：

●超過(guò)了企業(yè)承受力。很多企業(yè)在進(jìn)行年度調(diào)薪時(shí)，往往忽略了企業(yè)的實(shí)際承受能力。就一般經(jīng)驗(yàn)而言，企業(yè)年度薪酬調(diào)整方案的薪酬增加率不應(yīng)超過(guò)企業(yè)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率。經(jīng)過(guò)測(cè)算，該物業(yè)公司在上年度的利潤(rùn)增長(zhǎng)率大約在13%左右，這就意味著此次調(diào)薪的幅度最高也不能超過(guò)13%，而普調(diào)15%的方案明顯大于利潤(rùn)增長(zhǎng)率，超出了企業(yè)的承受范圍。

●調(diào)薪策略不明確。薪酬普調(diào)并不意味著各類員工的薪酬漲幅“大鍋飯”，要具體情況具體分析。不同行業(yè)的企業(yè)，需要對(duì)不同序列的崗位采取不同的付酬策略，比如一些高科技企業(yè)會(huì)把薪酬向研發(fā)和市場(chǎng)序列的崗位傾斜，體現(xiàn)公司對(duì)這兩類人員的重視，通過(guò)高于市場(chǎng)的薪酬留住這些具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀人才。

而這家物業(yè)公司在進(jìn)行薪酬調(diào)整時(shí)，忽略了不同序列崗位的差異性，對(duì)各個(gè)序列的薪酬采取“一碗水端平”的態(tài)度，表面上是希望企業(yè)上下一團(tuán)和氣，避免大家相互攀比，其實(shí)對(duì)那些應(yīng)該被重視的員工來(lái)說(shuō)卻有失公平，而這些關(guān)鍵崗位的員工，很可能為此心生不滿，埋下了被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用高薪挖走的隱患。

●沒有體現(xiàn)個(gè)體差異。調(diào)薪不搞“一刀切”還體

現(xiàn)在需要考慮個(gè)體差異。從員工的個(gè)體而言，差異性表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是個(gè)人能力的差異。同一崗位中，個(gè)人能力強(qiáng)的應(yīng)該比能力差的薪酬高，在薪酬調(diào)整中要體現(xiàn)這種差異，而不應(yīng)搞一刀切，否則對(duì)高能力的員工顯然是不公平的。

二是績(jī)效表現(xiàn)的差異。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，漲幅可以適當(dāng)大一些，對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)一般或是較差的員工，可以減少漲幅或者凍結(jié)漲薪。

●沒有考慮外部競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬調(diào)整同時(shí)要考慮員工的薪酬水平是否偏離了市場(chǎng)薪酬水平，通常我們用CR值（實(shí)際薪酬和中點(diǎn)值的比值）來(lái)表示員工薪酬現(xiàn)狀值與市場(chǎng)薪酬的中位值的比值。CR值越低，表示實(shí)際的薪酬比市場(chǎng)的薪酬水平越低，在調(diào)薪幅度上應(yīng)該盡量加大比例;CR值越高，表明員工現(xiàn)有的薪酬比市場(chǎng)的薪酬越高。在調(diào)薪幅度上面應(yīng)該盡量減少比例。

實(shí)施調(diào)薪的“規(guī)定動(dòng)作”

詳細(xì)分析了A公司薪酬體系方案為什么得不到認(rèn)可的主要原因之后，接著就是如何進(jìn)行科學(xué)的調(diào)薪了。通常情況下，年度調(diào)薪一般需要遵循如下幾個(gè)步驟：

●第一步：確定薪酬的總體預(yù)算。確定薪酬總體預(yù)算一般要參考以下幾個(gè)因素：居民消費(fèi)價(jià)格指數(shù)（以下簡(jiǎn)稱“CPI”）的增長(zhǎng)率、企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率等。經(jīng)過(guò)收集資料發(fā)現(xiàn)，深圳地區(qū)2013年CPI增長(zhǎng)2.7%，A公司2013年的利潤(rùn)較2012年增長(zhǎng)率為13%，初步確定了薪酬增長(zhǎng)率約為10%。

●第二步：收集市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)。盡管各個(gè)部門都在抱怨自己部門的薪酬水平低，但僅僅只是一種主觀感覺，并未獲得客觀的薪酬數(shù)據(jù)。只有通過(guò)了解同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，對(duì)比市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)水平，才能準(zhǔn)確展示公司哪些崗位的薪酬確實(shí)比市場(chǎng)低，哪些崗位的薪酬比市場(chǎng)高，進(jìn)而幫助決策層做出正確的調(diào)薪?jīng)Q定。

●第三步：劃分崗位序列并設(shè)定不同的薪酬策略?？梢园言撐飿I(yè)管理公司內(nèi)部崗位劃分為六大序列，具體如表1。

根據(jù)物業(yè)管理行業(yè)的特點(diǎn)，A公司在薪酬的市場(chǎng)對(duì)標(biāo)方面，可向管理序列和技術(shù)序列適當(dāng)傾斜，對(duì)這兩個(gè)序列采取領(lǐng)先型的薪酬策略;對(duì)職能序列、市場(chǎng)序列、服務(wù)序列，可采用跟隨型的薪酬策略;對(duì)操作序列，可采用滯后型的薪酬策略。

●第四步：明確調(diào)薪的標(biāo)準(zhǔn)。員工年度調(diào)薪盡管會(huì)考慮到CPI的逐年增加等因素，確保大部分員工都能得到漲薪，但是哪些人漲得多、哪些人漲得少是需要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)的。通常，年度普調(diào)有兩個(gè)依據(jù)：

一個(gè)是CR值，即原來(lái)的薪酬水平離市場(chǎng)水平差異大的員工，調(diào)薪幅度可以大一些。

另一個(gè)是綜合績(jī)效表現(xiàn)。這里的綜合績(jī)效由年度績(jī)效與員工年度能力態(tài)度評(píng)價(jià)構(gòu)成，績(jī)效占比70%，能力占比30%，最后形成綜合績(jī)效。綜合績(jī)效根據(jù)得分區(qū)間分成A、B、C、D四類。A表示卓越，B優(yōu)秀，C合格，D待改進(jìn)，綜合績(jī)效表現(xiàn)好的員工，調(diào)薪幅度可以大一些。

結(jié)合員工的CR值與過(guò)去的綜合績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，具體設(shè)計(jì)如表2。

●第五步：進(jìn)行薪酬測(cè)算。為了確保測(cè)算的薪酬

增長(zhǎng)率，不超過(guò)上年度的利潤(rùn)增長(zhǎng)率，還需要對(duì)薪酬調(diào)整進(jìn)行細(xì)化甚至是反復(fù)評(píng)估，以確保薪酬的調(diào)整幅度不超過(guò)企業(yè)所能承受的范疇。

如果A公司根據(jù)第三步與第四步進(jìn)行薪酬測(cè)算，發(fā)現(xiàn)薪酬漲幅超過(guò)10%的漲薪預(yù)期，那么就意味著要適當(dāng)調(diào)整第三步與第四步，直到薪酬的漲幅控制在10%以內(nèi)為止。

調(diào)薪也靠“軟實(shí)力”

以上步驟是年度科學(xué)調(diào)薪過(guò)程中必須遵循的一些原則和標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然，在調(diào)薪的過(guò)程中不光要注重科學(xué)性，還需要體現(xiàn)出藝術(shù)性。科學(xué)性講究的是技術(shù)的剛性，藝術(shù)性講究的是方法的柔性，只有剛?cè)岵?jì)，才能讓年度調(diào)薪更接地氣。那么，需要在哪些方面體現(xiàn)其藝術(shù)性呢？

●與員工進(jìn)行調(diào)薪前的溝通。薪酬溝通是調(diào)薪環(huán)節(jié)中很重要的一環(huán)，往往很多企業(yè)直到調(diào)薪結(jié)束，員工才知道調(diào)薪這回事。這樣很容易誘發(fā)員工與企業(yè)的一些矛盾。因此，在調(diào)整薪酬前，有效的溝通就顯得很有必要。薪酬溝通可以采用多種形式：

1.問卷調(diào)查。通過(guò)問卷調(diào)查搜集員工對(duì)于薪酬的一些看法，但在問卷調(diào)研的方式上要注意，最好結(jié)合企業(yè)年度的敬業(yè)度調(diào)研一起開展。單獨(dú)進(jìn)行薪酬問卷調(diào)研容易使員工對(duì)于年度調(diào)薪的期望值過(guò)高，通過(guò)員工敬業(yè)度調(diào)研，在敬業(yè)度調(diào)研中設(shè)置一些員工對(duì)于薪酬看法的問題。需要注意的是，不能直接問員工對(duì)薪酬滿意不滿意，而是要問類似于“您認(rèn)為支付薪酬應(yīng)以個(gè)人能力或績(jī)效為依據(jù)，還是以職位價(jià)值為依據(jù)”等這樣的問題，側(cè)面了解員工對(duì)薪酬調(diào)整的真實(shí)想法。

2.非正式談話。重點(diǎn)對(duì)一些核心員工進(jìn)行非正式的訪談，比如通過(guò)平時(shí)吃飯時(shí)的閑聊等方式，側(cè)面了解員工對(duì)于薪酬的一些看法，但切忌給員工做出任何承諾?，F(xiàn)實(shí)中，往往有些領(lǐng)導(dǎo)在員工面前做出許諾而又無(wú)法兌現(xiàn)，這樣極易造成員工的不信任，并在工作上產(chǎn)生懈怠心理。

●做好調(diào)薪的宣傳工作。一般情況下，人力資源部要召開薪酬調(diào)整的宣傳會(huì)，借此傳達(dá)關(guān)于年度調(diào)薪的理念及政策、影響本次年度薪酬調(diào)整的主要因素、本次薪酬調(diào)整的具體流程，以及薪酬調(diào)整中需要注意的一些事項(xiàng)，這樣就能讓員工充分理解并認(rèn)可薪酬調(diào)整的方案。在宣傳過(guò)程中，人力資源部還需要耐心解答員工提出的各種詢問，使員工清楚薪酬調(diào)整的政策。

●接受員工的合理申訴。只要涉及調(diào)薪，總會(huì)眾口難調(diào)，一旦不滿情緒在整個(gè)公司傳播開來(lái)，就會(huì)傳遞巨大的負(fù)能量。因此，在正式調(diào)薪之后，企業(yè)還需要設(shè)立專門的調(diào)薪申訴渠道，接受員工各方面的投訴，尤其是對(duì)于一些關(guān)鍵崗位的申訴，要引起管理者高度的重視，防止核心員工因?yàn)樯暝V不暢而萌生去念。

●與員工進(jìn)行薪酬面談。薪酬調(diào)整結(jié)束后，要告知員工調(diào)整薪酬的依據(jù)與理由，當(dāng)面了解員工對(duì)于調(diào)薪的想法。對(duì)于加薪的員工，鼓勵(lì)其繼續(xù)努力;對(duì)于未獲加薪的員工，要告知其未獲加薪的理由，或是因?yàn)樵瓉?lái)的薪酬過(guò)高，或是因?yàn)楣ぷ骺?jī)效表現(xiàn)并不是十分出色。進(jìn)行薪酬面談時(shí)，要以正面鼓勵(lì)為主，切忌打擊員工的積極性，不可用批評(píng)的語(yǔ)氣指責(zé)員工，而是應(yīng)該幫助員工一起努力改進(jìn)績(jī)效，共同探討績(jī)效改進(jìn)的方法，協(xié)助員工達(dá)成良好的業(yè)績(jī)。

年度調(diào)薪既是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。通過(guò)科學(xué)的測(cè)算技術(shù)，為年度調(diào)薪提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和堅(jiān)強(qiáng)的后盾;通過(guò)藝術(shù)的方法，來(lái)推動(dòng)薪酬調(diào)整的有效實(shí)施。唯有兩者有機(jī)地結(jié)合，方能使年度薪酬調(diào)整方案更易于落地、更加切實(shí)可行。 ? 責(zé)編/寇斌