李冰+趙光鋒

摘要：本文從提升線損統(tǒng)計各類數(shù)據(jù)來源的信息化水平出發(fā)，利用營銷各系統(tǒng)數(shù)據(jù)平臺對各類信息數(shù)據(jù)進行綜合處理，實現(xiàn)線損的“四分”管理和“對時”管理，理順供電企業(yè)線損管理流程，堵塞管理漏洞，有針對性地對其進行線損治理，提升線損管理水平，更好地促進供電公司節(jié)能降損效益的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：線損管理 ?信息數(shù)據(jù) ?節(jié)能降損

線損率是供電企業(yè)一項綜合性的經(jīng)濟指標，線損管理是供電企業(yè)的一項長期主要工作，隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，供電服務(wù)用戶數(shù)量增長迅速，原有人工統(tǒng)計手段工作量迅速增大，管理效率低下，容易出錯，管理精細化要求不斷提高。管理人員數(shù)量卻沒有對應(yīng)增加，產(chǎn)生了效益和管理提升的“瓶頸”效應(yīng)，亟待解決。

線損管理信息化是實現(xiàn)精細化的重要手段。信息化主要是在供電企業(yè)現(xiàn)有的機構(gòu)設(shè)置基礎(chǔ)上，綜合運用信息化手段，在避免繁重的人工統(tǒng)計情況下，在大量的營銷系統(tǒng)數(shù)據(jù)中快速、準確篩選出有效數(shù)據(jù)進行精細化分析和管理，實現(xiàn)線損管理有的放矢。為了實現(xiàn)這個目的，需首先明確各部門職責(zé)和管理內(nèi)容，各部門分別開展信息化數(shù)據(jù)模型的建設(shè)，輔以相應(yīng)的規(guī)章制度和各類管理措施，全面構(gòu)建各級線損精細化管理體系。

1 合理安排組織機構(gòu)崗位以明確職責(zé)設(shè)置

成立公司級、車間級和班組級三級線損管理網(wǎng)絡(luò)，層層落實線損精細化管理體系建設(shè)責(zé)任，整體協(xié)調(diào)推進線損管理各方面工作。公司級線損管理負責(zé)人由公司經(jīng)營副總擔任，發(fā)展策劃部歸口管理，各相關(guān)部室、車間在主任擔任負責(zé)人的基礎(chǔ)上分設(shè)線損專責(zé)，各車間對應(yīng)的班組和供電所再設(shè)班組級專責(zé)人，將線損管理職責(zé)從公司至班組明確到個人，避免了基層線損管理責(zé)任無法落實的情況出現(xiàn)。

2 構(gòu)建信息化模型實現(xiàn)統(tǒng)計數(shù)據(jù)采集信息化

利用供電企業(yè)電量采集系統(tǒng)每天自動抄錄計算功能，分別搭建220kV、110kV、35kV、10kV及以下各電壓等級模型，實施各電壓等級供入、供出計量點的分類分組管理，利用電量采集系統(tǒng)的日凍結(jié)數(shù)據(jù)功能自動采集各類分組的某一天零點數(shù)據(jù)，每個電壓等級的售出電量根據(jù)售電分類報表進行統(tǒng)計，按照所需數(shù)據(jù)特點充分結(jié)合用電采集系統(tǒng)和營銷MIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可輕松獲取各電壓等級的轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出和售出電量，提高各分電壓等級線損率數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和計算的信息化水平，比手工進行逐個統(tǒng)計大大減小統(tǒng)計工作量。

在構(gòu)建信息化模型時，尤其對于10千伏等級的配網(wǎng)線路、臺區(qū)，因為其供入、售出點數(shù)量繁多，對應(yīng)關(guān)系龐雜，為使統(tǒng)計數(shù)據(jù)真實可用，一是開展一年一輪的定期營業(yè)普查和計量普查，二是把好新上業(yè)擴和新增加的小區(qū)驗收的檔案核查關(guān)，確保檔案信息一經(jīng)錄入系統(tǒng)進行流轉(zhuǎn)就準確無誤。

3 實施對時線損管理提升線損管理精細化程度

受諸多因素影響，供電企業(yè)統(tǒng)計線損受供售抄表不同步影響較大，實時線損數(shù)據(jù)可用度又嚴重受到電量采集狀況影響，綜合考慮以上兩者優(yōu)缺點，可實行對時線損管理，進一步提升線損管理精準水平。

對時線損分析的具體含義就是按照用戶售電量性質(zhì)將公司的售電量分為躉售電量、直供大戶電量和直供小戶電量三類，根據(jù)三類售電量抄表例日對應(yīng)的時間統(tǒng)計供電量分別進行線損分析。為確保順利實施采取了三項措施，為實現(xiàn)供售電量對時抄表管理打下基礎(chǔ)。一是三類售電量分別規(guī)定固定的、統(tǒng)一的抄表例日，并且不允許營銷部門隨意改動。我公司試行的不同類別供售電量抄表時間分別為：躉售電量為每月月底前6天（天數(shù)為31天的大月為26日抄表，天數(shù)為30天的小月和2月份25日抄表），直供大戶（35千伏以上用戶）電量為固定每月25日，直供小戶（10千伏及以下）電量為固定每月1日。二是整理電網(wǎng)線路接帶用戶情況，不同抄表例日的用戶決不允許混接在同一條線路上，不同管理單位的用戶決不允許混接在同一條線路上。三是將三類用戶供電線路的考核計量裝置分別進行分組，便于集中批量進行供電量統(tǒng)計，可大大提高分析效率;三類用戶的售電量則可以每月從營銷報表中分別統(tǒng)計取得。

開展“對時線損”統(tǒng)計分析，可以充分利用電量采集系統(tǒng)和營銷MIS系統(tǒng)數(shù)據(jù)反映真實線損，有效消除供售不同步帶來的線損波動，反映線路、臺區(qū)真實線損情況，及時查找管理問題，明確降損方向，采取有效措施整治，達到預(yù)期降損目標。我公司利用這種分析方法，2014年底徹底消滅了線損高于12%的配電線路，線損高于15%的臺區(qū)數(shù)較之2013年減少了70%，同時有利于摸清公司整體的真實線損水平，在此基礎(chǔ)上充分考慮時差因素，給線損預(yù)測和分析提供了扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4 健全相關(guān)管理措施實現(xiàn)精細化管理持續(xù)化

在線損管理過程中，針對遇到的一些技術(shù)、管理、信息方面的問題，實行具體問題具體分析，實施對應(yīng)精細化管理措施逐個解決，整個線損管理制度體系不斷得到完善。

4.1 建立漏計電量傳遞制度。為確保電網(wǎng)運行方式發(fā)生變化或者故障時，一些接線方式較為復(fù)雜的用戶的計量方案可以隨之得到更改，不會因此造成電量漏計，給公司的經(jīng)濟效益帶來損失。為此在電網(wǎng)運行方式管理部門和售電量結(jié)算管理部門之間建立了漏計電量通知單流轉(zhuǎn)制度。規(guī)定在發(fā)生以下情況時：一是旁路開關(guān)帶路;二是變電站計量裝置失流或失壓影響電費計量時;三是供電線路改造臨時短接出現(xiàn)影響電費計量的特殊方式時，電力調(diào)控中心需及時傳遞漏計電量通知給發(fā)展部和營銷結(jié)算部門，并詳細注明運行方式和起止時間。

4.2 配網(wǎng)信息變更傳遞制度。營配分開后，山東公司面對配網(wǎng)生產(chǎn)引起的負荷調(diào)整信息營銷部門難以及時知悉的實際情況，在德州公司試行了配網(wǎng)信息傳遞通知單制度，規(guī)定在配網(wǎng)運行方式發(fā)生以下變化時，應(yīng)由設(shè)備的運行管理單位負責(zé)提報變更信息：一是配電線路干線之間進行負荷調(diào)整，或者通過分支開關(guān)調(diào)整支線線路，二是新送電配電線路從現(xiàn)有線路中調(diào)整負荷的情況，三是公用變壓器新投運、容量變更或遷移，配電支線改造或遷移工程竣工后，四是因業(yè)擴新增、增容、減容、銷戶變更的，相關(guān)單位均應(yīng)提報《配電運行方式變更通知單》，并附上線路變化后的條圖。此傳遞制度實現(xiàn)了生產(chǎn)信息營銷系統(tǒng)同步共享，為配網(wǎng)線損管理的精細化提供了可靠保證。

4.3 小指標監(jiān)督考核管理制度。線損管理是以指標管理為核心的全過程管理，線損目標指標與線損管理輔助小指標共同構(gòu)成了線損管理指標體系（見下圖1）。線損目標指標是最終的目標結(jié)果，線損管理輔助小指標是對相關(guān)專業(yè)線損管理工作質(zhì)量的管理與考核，體現(xiàn)了全過程細化管理與控制。德州公司在落實省公司指標考核辦法基礎(chǔ)上，結(jié)合小指標的責(zé)任分工重新修訂完善了線損管理考核制度，將線損指標進行分解梳理，分成目標指標和線損管理小指標。目標指標由各綜合管理單位如營業(yè)電費室、各客服分中心、調(diào)控中心、各縣公司承擔，可繼續(xù)向下分解到班組，體現(xiàn)其綜合管理能力;輔助小指標由專業(yè)職能單位承擔，可根據(jù)設(shè)備分工向下分解到各綜合管理單位。具體分工見表1。

針對每項指標的責(zé)任單位設(shè)置考核標準分別進行考核，通過績效獎金嚴格進行獎懲兌現(xiàn)。在考核的基礎(chǔ)上針對建立的線損管理體系，定期對其中相關(guān)的工作完成質(zhì)量進行評價，提出考核意見，以促進整個管理體系建設(shè)的加快進行?？己谁h(huán)節(jié)的建設(shè)，使得整個線損管理形成統(tǒng)計→監(jiān)控→分析→治理→考核的閉環(huán)管理，環(huán)環(huán)相扣，使線損率管控由事后控制向全過程實時化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了“實時監(jiān)控、限時分析、及時治理”。

表1 ?線損管理績效考核體系

■

綜上所述，以信息化實現(xiàn)線損管理精細化整合了各系統(tǒng)指標預(yù)測數(shù)據(jù)來源，在充分考慮到供售時差存在的前提下，綜合線損指標預(yù)測、管控水平得到提升，線損預(yù)測準確率指標的完成得到保障。通過加強各環(huán)節(jié)各指標的分析和考核，建立了線損、抄核收以及電網(wǎng)經(jīng)濟運行等專業(yè)的聯(lián)動機制，確保了異常情況最早發(fā)現(xiàn)、影響因素最快處置，橫向聯(lián)動、縱向溝通，有效保障了公司的指標管理水平。

除此之外，該體系的構(gòu)建與實施融合了先進的計算機和通信技術(shù)，對傳統(tǒng)管理模式進行改革創(chuàng)新，通過集約、整合各系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，進一步提升了各級線損管理人員的技術(shù)管理手段，實現(xiàn)了遠程數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和分析，線損率由人工計算、階段統(tǒng)計向系統(tǒng)實時計算、自動統(tǒng)計轉(zhuǎn)變，大量信息數(shù)據(jù)報表的自動匯集和生成，進一步實現(xiàn)了線損管理信息化、精細化、實用化和高效化。對于保證線損指標管理的先進性、可控性具有十分重要意義。

參考文獻：

[1]李從根.線損管理精細化[J].中國電力企業(yè)管理，2007（24）.

[2]張海英，高德偉，吳立冬.淺析農(nóng)電網(wǎng)線路降損管理[J].中小企業(yè)管理與科技（上半月），2008（01）.

[3]周金華，魏鵬飛，王超.對如何降低線損率的措施淺釋[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2010（04）.

4.3 小指標監(jiān)督考核管理制度。線損管理是以指標管理為核心的全過程管理，線損目標指標與線損管理輔助小指標共同構(gòu)成了線損管理指標體系（見下圖1）。線損目標指標是最終的目標結(jié)果，線損管理輔助小指標是對相關(guān)專業(yè)線損管理工作質(zhì)量的管理與考核，體現(xiàn)了全過程細化管理與控制。德州公司在落實省公司指標考核辦法基礎(chǔ)上，結(jié)合小指標的責(zé)任分工重新修訂完善了線損管理考核制度，將線損指標進行分解梳理，分成目標指標和線損管理小指標。目標指標由各綜合管理單位如營業(yè)電費室、各客服分中心、調(diào)控中心、各縣公司承擔，可繼續(xù)向下分解到班組，體現(xiàn)其綜合管理能力;輔助小指標由專業(yè)職能單位承擔，可根據(jù)設(shè)備分工向下分解到各綜合管理單位。具體分工見表1。

針對每項指標的責(zé)任單位設(shè)置考核標準分別進行考核，通過績效獎金嚴格進行獎懲兌現(xiàn)。在考核的基礎(chǔ)上針對建立的線損管理體系，定期對其中相關(guān)的工作完成質(zhì)量進行評價，提出考核意見，以促進整個管理體系建設(shè)的加快進行?？己谁h(huán)節(jié)的建設(shè)，使得整個線損管理形成統(tǒng)計→監(jiān)控→分析→治理→考核的閉環(huán)管理，環(huán)環(huán)相扣，使線損率管控由事后控制向全過程實時化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了“實時監(jiān)控、限時分析、及時治理”。

表1 ?線損管理績效考核體系

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綜上所述，以信息化實現(xiàn)線損管理精細化整合了各系統(tǒng)指標預(yù)測數(shù)據(jù)來源，在充分考慮到供售時差存在的前提下，綜合線損指標預(yù)測、管控水平得到提升，線損預(yù)測準確率指標的完成得到保障。通過加強各環(huán)節(jié)各指標的分析和考核，建立了線損、抄核收以及電網(wǎng)經(jīng)濟運行等專業(yè)的聯(lián)動機制，確保了異常情況最早發(fā)現(xiàn)、影響因素最快處置，橫向聯(lián)動、縱向溝通，有效保障了公司的指標管理水平。

除此之外，該體系的構(gòu)建與實施融合了先進的計算機和通信技術(shù)，對傳統(tǒng)管理模式進行改革創(chuàng)新，通過集約、整合各系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，進一步提升了各級線損管理人員的技術(shù)管理手段，實現(xiàn)了遠程數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和分析，線損率由人工計算、階段統(tǒng)計向系統(tǒng)實時計算、自動統(tǒng)計轉(zhuǎn)變，大量信息數(shù)據(jù)報表的自動匯集和生成，進一步實現(xiàn)了線損管理信息化、精細化、實用化和高效化。對于保證線損指標管理的先進性、可控性具有十分重要意義。

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[2]張海英，高德偉，吳立冬.淺析農(nóng)電網(wǎng)線路降損管理[J].中小企業(yè)管理與科技（上半月），2008（01）.

[3]周金華，魏鵬飛，王超.對如何降低線損率的措施淺釋[J].中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2010（04）.

4.3 小指標監(jiān)督考核管理制度。線損管理是以指標管理為核心的全過程管理，線損目標指標與線損管理輔助小指標共同構(gòu)成了線損管理指標體系（見下圖1）。線損目標指標是最終的目標結(jié)果，線損管理輔助小指標是對相關(guān)專業(yè)線損管理工作質(zhì)量的管理與考核，體現(xiàn)了全過程細化管理與控制。德州公司在落實省公司指標考核辦法基礎(chǔ)上，結(jié)合小指標的責(zé)任分工重新修訂完善了線損管理考核制度，將線損指標進行分解梳理，分成目標指標和線損管理小指標。目標指標由各綜合管理單位如營業(yè)電費室、各客服分中心、調(diào)控中心、各縣公司承擔，可繼續(xù)向下分解到班組，體現(xiàn)其綜合管理能力;輔助小指標由專業(yè)職能單位承擔，可根據(jù)設(shè)備分工向下分解到各綜合管理單位。具體分工見表1。

針對每項指標的責(zé)任單位設(shè)置考核標準分別進行考核，通過績效獎金嚴格進行獎懲兌現(xiàn)。在考核的基礎(chǔ)上針對建立的線損管理體系，定期對其中相關(guān)的工作完成質(zhì)量進行評價，提出考核意見，以促進整個管理體系建設(shè)的加快進行。考核環(huán)節(jié)的建設(shè)，使得整個線損管理形成統(tǒng)計→監(jiān)控→分析→治理→考核的閉環(huán)管理，環(huán)環(huán)相扣，使線損率管控由事后控制向全過程實時化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了“實時監(jiān)控、限時分析、及時治理”。

表1 ?線損管理績效考核體系

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綜上所述，以信息化實現(xiàn)線損管理精細化整合了各系統(tǒng)指標預(yù)測數(shù)據(jù)來源，在充分考慮到供售時差存在的前提下，綜合線損指標預(yù)測、管控水平得到提升，線損預(yù)測準確率指標的完成得到保障。通過加強各環(huán)節(jié)各指標的分析和考核，建立了線損、抄核收以及電網(wǎng)經(jīng)濟運行等專業(yè)的聯(lián)動機制，確保了異常情況最早發(fā)現(xiàn)、影響因素最快處置，橫向聯(lián)動、縱向溝通，有效保障了公司的指標管理水平。

除此之外，該體系的構(gòu)建與實施融合了先進的計算機和通信技術(shù)，對傳統(tǒng)管理模式進行改革創(chuàng)新，通過集約、整合各系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源，進一步提升了各級線損管理人員的技術(shù)管理手段，實現(xiàn)了遠程數(shù)據(jù)的實時監(jiān)控和分析，線損率由人工計算、階段統(tǒng)計向系統(tǒng)實時計算、自動統(tǒng)計轉(zhuǎn)變，大量信息數(shù)據(jù)報表的自動匯集和生成，進一步實現(xiàn)了線損管理信息化、精細化、實用化和高效化。對于保證線損指標管理的先進性、可控性具有十分重要意義。

參考文獻：

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