宋鑫陶

在中國企業(yè)史上，1984年被認(rèn)為是一個特殊的年份，甚至是偉大的一年。因?yàn)樵谶@一年誕生了許多企業(yè)，它們集中出現(xiàn)并深刻影響了中國企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。這一年還被稱之為中國現(xiàn)代公司的元年。

著名財經(jīng)作家吳曉波在《激蕩三十年》里寫道：“1984年，是一個騷動而熱烈的年份?！边@一年，鄧小平視察完廣東和福建后，中央決定開放14個沿海城市。騷動不安的人們在開放的思維涌動下，掀起了新中國成立后的第一次下海經(jīng)商浪潮?！澳阆潞Ａ藛?？”一度成為那一年甚至之后一段時間人們常用的問候語。

1984年，因?yàn)楦母镩_放的思潮，中國涌現(xiàn)出了諸如聯(lián)想、萬科、招商地產(chǎn)、上海大眾等一批新的公司，當(dāng)然還有來自青島的海爾。

起初，它們并不耀眼，但日后卻注定放射光芒。

砸醒的質(zhì)量意識

“歡迎我的是53張請調(diào)報告，上班8點(diǎn)鐘來，9點(diǎn)鐘就走人，10點(diǎn)鐘時隨便在大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了?！睍r至今日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏依然清晰地記得30年前，他走進(jìn)的是怎樣一家企業(yè)。他上任后，頒布的第一條規(guī)章制度竟然是：“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。那時的海爾，絲毫沒有所謂的“管理”可言。

1984年，在青島家電公司任副總經(jīng)理的張瑞敏時年35歲，從他進(jìn)入這家瀕臨倒閉的電器廠當(dāng)廠長的那一天開始，這個企業(yè)就被深刻地打上了他的烙印。

人們不會想到，當(dāng)時這個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠，會在日后成為全球最大的家用電器制造商之一和全球白電第一品牌。2013年，海爾集團(tuán)全球營業(yè)額達(dá)1803億元，用戶遍布世界100多個國家和地區(qū)。它是我國制造業(yè)的標(biāo)桿和仰望的對象。

透析海爾30年的發(fā)展過程便不難發(fā)現(xiàn)，張瑞敏從不墨守成規(guī)。也許正是基于這一點(diǎn)，海爾始終追求創(chuàng)新，并在自我顛覆中不斷向前。

張瑞敏的革命和海爾的奇跡，就是從當(dāng)時人們最詫異和日后人們耳熟能詳?shù)摹霸冶涫录遍_始的，這在描述海爾的企業(yè)發(fā)展史上也是始終無法跳過的一筆。

1985年，張瑞敏在檢查完工廠庫房里的400多臺冰箱后發(fā)現(xiàn)，有76臺冰箱存在不同程度的質(zhì)量問題。在當(dāng)時，一臺冰箱的價格是800多元，相當(dāng)于一個職工兩年的工資。在那個冰箱還是供不應(yīng)求的奢侈品的年代，他毫不吝惜地將它們砸成了一堆廢鐵。據(jù)說，很多在場的職工都流下了心疼的眼淚，但張瑞敏卻通過這一舉動砸醒了職工心底的質(zhì)量意識。

可以說，海爾之所以能在日后成為享譽(yù)國內(nèi)外的知名品牌企業(yè)，質(zhì)量意識是它邁出的第一步，也是最堅(jiān)實(shí)的一步。也許張瑞敏早就意識到，在激烈的市場競爭中，質(zhì)量才是最好的品牌和商標(biāo)。

如果聯(lián)系前后的時代背景，這一舉動可謂恰逢其時。1984年，青島市出臺《1984-1990年重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃》，要重點(diǎn)發(fā)展57個產(chǎn)品，實(shí)施名牌發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)時還掛著“青島日用電器廠”牌子的海爾，已經(jīng)幾近倒閉，更談不上品牌評選。而自1985年開始，冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)的生產(chǎn)需要國家頒發(fā)定點(diǎn)生產(chǎn)許可證。當(dāng)時全國共有70多家冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠家和80多家洗衣機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)廠家。

甫一上任，張瑞敏就宣布退出洗衣機(jī)市場，進(jìn)入電冰箱市場，并將工廠的牌子更換為“青島電冰箱總廠”。在引進(jìn)了德國利勃海爾（Liebherr）的制造技術(shù)后，海爾趕上了末班車，成為輕工部確定的最后一個定點(diǎn)生產(chǎn)廠。這是張瑞敏和海爾變革的開始。

“我們必須從過去的以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，在管理上下工夫是海爾獲得成功的出路。”張瑞敏曾經(jīng)在自己的管理隨筆中寫道。正是他對松下幸之助的管理哲學(xué)的崇尚和運(yùn)用，幫助早期的海爾脫穎而出。

在張瑞敏于1984年12月進(jìn)入該公司到1991年12月最終定名為“海爾集團(tuán)”的這7年里，冰箱市場一直是一種供不應(yīng)求的狀況，幾乎所有的公司都在上規(guī)模、趕產(chǎn)量，但海爾走的是不一樣的道路。張瑞敏已經(jīng)通過砸冰箱告訴了所有人，公司追求的是質(zhì)量而不僅僅是產(chǎn)量，他要“以質(zhì)取勝”。

海爾勝出了。在上世紀(jì)80年代末期，很多企業(yè)因?yàn)槭袌霾▌臃e壓了大量產(chǎn)品，但海爾“一舉成名天下知”。1988年，海爾獲得了我國冰箱行業(yè)的第一枚金牌；1990年獲國家質(zhì)量管理獎；1991年獲全國十大馳名商標(biāo)。

這7年里，企業(yè)的營業(yè)收入復(fù)合增長率是119%，幾乎每年翻一番；利潤增長每年環(huán)比遞增80%，幾近翻番。7年前，估計(jì)沒人能預(yù)料到會有今天的海爾。

差異化戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略之父邁克爾·波特曾說，用數(shù)字表示一個目標(biāo)，這不是戰(zhàn)略，怎么用差異化的路徑去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)才是戰(zhàn)略。

張瑞敏深諳此道。在同行業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)的時候，他從產(chǎn)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量，在更多的企業(yè)認(rèn)識到質(zhì)量重要性的時候，他已經(jīng)著手于服務(wù)體系的建設(shè)，并在國內(nèi)第一個推出了星級服務(wù)體系。所以，在家電企業(yè)的價格戰(zhàn)來臨之時，海爾的差異化服務(wù)為其贏得了競爭優(yōu)勢。

“如果一步趕不上，可能步步趕不上?！鳖I(lǐng)跑的海爾越跑越遠(yuǎn)。

上世紀(jì)90年代，國家鼓勵企業(yè)兼并重組。在是做多元化還是專業(yè)化的選擇和爭論中，張瑞敏反而覺得，不在于多元化還是專業(yè)化，本質(zhì)在于能不能有一個可以給用戶提供系列的高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)的體系，如果沒有，專業(yè)化和多元化都沒用。

那個時候，他一直在學(xué)習(xí)松下、豐田等日本公司的管理模式，并在1994年提出了“日清日高”管理法。研究者將其稱之為“OEC管理法”（Overall EveryControl and Clear），意思是全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。這一管理法后來成為了海爾創(chuàng)新的基石。

1994年，海爾10周年，張瑞敏揮筆寫就《海爾是?！贰啄旰?，另一位企業(yè)界大佬任正非寫了《華為的冬天》。如果說《華為的冬天》是對華為和整個IT行業(yè)提出的警醒，那么套用吳曉波的評價，《海爾是?！穭t是“中國企業(yè)家第一次用清晰而富有戰(zhàn)略氣質(zhì)的語言勾勒出了企業(yè)的管理哲學(xué)、公司使命與精神。他提出的‘敬業(yè)報國，追求卓越的企業(yè)精神在相當(dāng)長的時期內(nèi)成為諸多中國公司共持的理念。”endprint

我們無從找尋一個確切的時間節(jié)點(diǎn)，但也許就是從這篇散文開始，張瑞敏的管理哲學(xué)開始散播開來，并深刻地影響著人們對他和海爾的認(rèn)知。

1998年3月25日，張瑞敏應(yīng)邀到美國哈佛商學(xué)院參與MBA的教學(xué)活動，海爾也由此成為哈佛商學(xué)院寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)。

被寫進(jìn)哈佛案例的是海爾兼并原青島紅星電器廠的故事。這家曾擁有3500多名員工的企業(yè)，當(dāng)時是我國三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，最多時年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺。但到1995年上半年，這家企業(yè)的虧損已超過1億元，嚴(yán)重資不抵債。

張瑞敏覺得這家企業(yè)的問題，既不在技術(shù)，也不在資金，而在管理，缺乏對生產(chǎn)要素的有效組合。在他眼里，原青島紅星電器廠就是一條“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業(yè)，從而落在了市場后面。

兼并之后，張瑞敏派去的第一批人不是去清查財務(wù)，而是去宣講海爾的企業(yè)文化和管理模式，這就是寫進(jìn)哈佛教材的“海爾文化激活休克魚”的案例。在這一思路下，海爾陸續(xù)兼并了國內(nèi)18家企業(yè)。

1999年，海爾成為我國第一大冰箱制造商。彼時的海爾，已在謀略走出去。

5年后的2004年9月27日，美國《華爾街日報》刊登了記者凱利·K·斯鮑斯關(guān)于海爾美國公司的長篇報道《逆流而上》。文章寫道：“一家中國的家用電器公司將寶押在了違反常理的經(jīng)營策略上。它給美國人創(chuàng)造了就業(yè)機(jī)會。在那座古老的曼哈頓銀行大廈的科林斯式圓柱后面，有一個家用電器公司正在給采購劇增加新的曲折情節(jié)?！?/p>

此時的海爾，在國際化戰(zhàn)略里已經(jīng)走了6年，已是全球第五大家用電器制造商。海爾主流電冰箱占了美國約2%的市場份額，小型電冰箱和冷藏酒柜占據(jù)著美國該類產(chǎn)品50%的市場份額。

進(jìn)軍海外，是海爾在1998年之前就想好了的，但其不同于那些“出口”是為了“創(chuàng)匯”的企業(yè)，它是為了“創(chuàng)牌”。

1999年，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園；2000年，正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品；2001年，并購意大利邁尼蓋蒂冰箱工廠；2002年，買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部；2003年榮獲全美產(chǎn)品設(shè)計(jì)“金錘”獎。

在獲得“金錘”獎之后，《麥肯錫季刊》刊文評價說：“海爾將通過向小群體消費(fèi)者銷售技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象，然后，逐步擴(kuò)大市場占有率。這一戰(zhàn)略可使公司憑借自己的品牌贏得較高的利潤，而不是作為外國公司的廉價供貨商而拼個你死我活。”海爾的“創(chuàng)牌”之路，無疑是張瑞敏和海爾又一次差異化市場戰(zhàn)略成功的展現(xiàn)。

互聯(lián)網(wǎng)思維

硅谷的企業(yè)家們總喜歡把“顛覆性”掛在嘴邊，全球的企業(yè)家也是如此，但真正能做到自我顛覆的企業(yè)家可謂少之又少，張瑞敏應(yīng)該算一個。

他早期研究松下幸之助和日本企業(yè)，后來轉(zhuǎn)向韋爾奇和美國企業(yè)，在對管理哲學(xué)和經(jīng)營理念的不斷完善和顛覆中，海爾成為了中國工業(yè)化的典型，張瑞敏也贏得了外媒的高度贊譽(yù)。

日本《西日本新聞》曾如此評價道：“美國有韋爾奇、比爾·蓋茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中國有誰？有一個贏得世界性贊譽(yù)的企業(yè)家——張瑞敏！”

馬云在2009年阿里巴巴10周年的慶典上，提出阿里巴巴要做102年的企業(yè)，“從明天開始，把我們的80年（目標(biāo)）改為102年，（使公司）成為中國最偉大、最獨(dú)特、橫跨三個世紀(jì)的公司。如果（公司）能活102年，就是我們最大的成功。”

張瑞敏也曾被問到，海爾是否要做百年企業(yè)。他說，百年企業(yè)就是要在自殺重生和自殺出局中做一個抉擇?！盀槭裁磿邪倌昶髽I(yè)呢？都是在自殺和他殺當(dāng)中選擇了自殺，都是自殺了若干次之后才能成百年企業(yè)，否則早被他殺殺掉了。就像熵定律這個規(guī)律一樣，萬事萬物沒有不滅的，但問題是你怎么延續(xù)它，怎么自我顛覆?！彼?，他是要通過不斷地自我顛覆，完成百年的構(gòu)想。

這一次，他碰到的是互聯(lián)網(wǎng)，而這恰恰是一個需要在不斷地創(chuàng)新和顛覆中前進(jìn)的行業(yè)。

“泰勒、韋伯與法約爾被稱為古典管理理論的三位先驅(qū)，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不光前面兩位，法約爾的觀點(diǎn)也要被顛覆?！?013年8月11日，張瑞敏在AOM第73屆年會上關(guān)于《海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新探索與追求》的演講中說，“傳統(tǒng)管理理論在互聯(lián)網(wǎng)時代都要被顛覆，而傳統(tǒng)的管理模式都是根據(jù)以上理論來制定的，也要被顛覆?！?/p>

“未來，一個電器如果不能上網(wǎng)，我認(rèn)為就等于零?！痹趶埲鹈艨磥恚ヂ?lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)思維最大的不同有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò)化?！盎ヂ?lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉(zhuǎn)為合作共贏的生態(tài)圈?！彼?，在海爾的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，其對互聯(lián)網(wǎng)思維的探索就集中體現(xiàn)在打造一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，其目標(biāo)就在于要讓所有的家用電器都變成交互網(wǎng)器。

要實(shí)現(xiàn)這一想法，張瑞敏將其歸結(jié)為三個“無”：企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度。“企業(yè)無邊界的顛覆，要從靠自身資源求發(fā)展，顛覆為并聯(lián)平臺的生態(tài)圈；管理無領(lǐng)導(dǎo)的顛覆，要從傳統(tǒng)組織中為執(zhí)行者的員工，顛覆為自主創(chuàng)業(yè)者；供應(yīng)鏈無尺度的顛覆，要讓用戶從被動購買者，顛覆為主動參與的體驗(yàn)者?！?/p>

創(chuàng)新“人單合一雙贏”模式

“海爾是否保住全球白電第一不重要，能否具備持續(xù)的、顛覆性創(chuàng)新的能力是最重要的?！痹趶埲鹈艨磥恚俺掷m(xù)的、顛覆性的創(chuàng)新，一定要建立在商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)上?！彼?，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)的海爾創(chuàng)新了商業(yè)模式，將其定義為“人單合一雙贏”模式。

如果從字面意義上解析這一模式，“人”指的是員工，“單”是指市場目標(biāo)，“合一”是要求每個人要有自己的市場目標(biāo)，“雙贏”則是在為用戶創(chuàng)造價值的前提下，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的自身價值。

這一模式將原本被動接受組織指令的員工變成了創(chuàng)客和自己的CEO。因?yàn)閺埲鹈艉秃柖济翡J地感知到，在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產(chǎn)一庫存—銷售”模式必須轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩趄?qū)動的“即需即供”模式，也就是要從“以企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙杂脩魹橹行摹?。endprint

基于古典管理學(xué)鼻祖馬克斯·韋伯提出的科層制，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是“正三角”金字塔式的，員工在最下面一層，塔尖是最高管理者，是典型的“以企業(yè)為中心”。而“人單合一雙贏”模式則顛覆了這一傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，將“正三角”變成了“倒三角”。員工從聽命領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)和員工一起聽命于用戶，領(lǐng)導(dǎo)從給員工下達(dá)指令轉(zhuǎn)變成為了滿足用戶需求為員工提供資源，目標(biāo)共同指向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值。

如果能提升服務(wù)，并充分利用客戶信息，張瑞敏覺得海爾是可以成為“大數(shù)據(jù)”企業(yè)的?！叭绻覀儾惶魬?zhàn)自己，那么總有一天會被其他人挑戰(zhàn)?！彼粌H覺得顛覆傳統(tǒng)組織架構(gòu)和秩序是必要的，而且他更感觸，要在互聯(lián)網(wǎng)時代活下去，唯一的出路就是轉(zhuǎn)變成服務(wù)企業(yè)。

要知道，這么多年以來，海爾一直是我國工業(yè)制造的典范。如今卻要化身服務(wù)企業(yè)，難免讓人有些“嘆為觀止”。

對于“人單合一雙贏”模式而言，它的另一大顛覆在于，從“資本主義”到“人本主義”的傳統(tǒng)核算體系的改變。其創(chuàng)新性地將傳統(tǒng)企業(yè)的財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的“三張表”：損益表、日清表、人單酬表，改變了過去以資本增值為導(dǎo)向的“資本主義”，而將其變更為以員工創(chuàng)造資源為導(dǎo)向的“人本主義”。

在堅(jiān)定推進(jìn)員工創(chuàng)客化的進(jìn)程中，海爾集團(tuán)已經(jīng)演變成全球創(chuàng)客聚集的開放平臺。截至今年6月底，海爾集團(tuán)共成立169家小微公司。

這正是海爾所希望看到的。這一模式意在將企業(yè)變成平臺，讓企業(yè)變成創(chuàng)業(yè)主聚合發(fā)展的加速器，實(shí)現(xiàn)人人都是創(chuàng)客。這當(dāng)然符合了張瑞敏的期許，“在互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個人都是自己的CEO，每一個人都應(yīng)該成為創(chuàng)業(yè)家。”只不過，“創(chuàng)業(yè)家”這個名字，在海爾的創(chuàng)業(yè)平臺上，有一個獨(dú)特的稱呼，叫“創(chuàng)客”。

2012年9月19日，在一場香港科技大學(xué)的講演中，他總結(jié)說，“海爾之所以在20多年的時間里成為全球白電第一品牌，主要就是對模式的探索，也就是‘人單合一雙贏模式?！?/p>

如果往前追溯，海爾探索這一模式已經(jīng)有近10年時間了。事實(shí)上，自2005年以來，海爾就不惜放棄自己對傳統(tǒng)績效的單一追求，開始了對“人單合一雙贏”模式的探索和試錯。而對這一模式的推進(jìn)則是從2007年開始的，在隨后的5年里，海爾的利潤復(fù)合增長率為38%，是這一時期國內(nèi)行業(yè)20%的平均值的近兩倍。所以，關(guān)于這一模式發(fā)揮的作用，似乎在一步步得到驗(yàn)證。

海爾又一次走在了同行業(yè)的前面。

時代的企業(yè)

2013年12月22日，根據(jù)世界權(quán)威市場調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國際（Euromonitor）發(fā)布的全球家電市場調(diào)查結(jié)果顯示，海爾大型家用電器2013年品牌零售量占全球市場的9.7%，已連續(xù)5年位居全球第一。

30年過去了，海爾早已是一家成功的企業(yè)，但張瑞敏覺得，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，他更覺得海爾是一家時代的企業(yè)。

時代有機(jī)遇，更有危機(jī)感。任正非在華為發(fā)展勢頭正勁時寫下了《華為的冬天》；比爾·蓋茨說：微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月；曾擔(dān)任英特爾公司董事長兼CEO的葛洛夫也說：唯有憂患意識，才能永遠(yuǎn)長存；哈佛商學(xué)院教授理查德·帕斯卡爾則總結(jié)說：21世紀(jì)，沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)。

張瑞敏也有危機(jī)感，而且很深。因?yàn)橐粋€總是在追求自我顛覆的企業(yè)家，絕不可能是一個有很強(qiáng)“安全感”的領(lǐng)導(dǎo)者。他辦公室的桌子上曾放有一張類似泰坦尼克號沉沒的圖片，他在上面標(biāo)注了德魯克的一句話作為警示：“企業(yè)破產(chǎn)是因?yàn)镃EO用來當(dāng)作組織決策基礎(chǔ)的有關(guān)外部環(huán)境的假設(shè)不再符合實(shí)際情況?！?/p>

“企業(yè)如果覺得自己成功了，大概就離失敗不遠(yuǎn)了。”他覺得德魯克永遠(yuǎn)不會過時，在他的腦海和企業(yè)的字典里也永遠(yuǎn)不許存在“成功”二字?！叭绻阏J(rèn)為你成功了，那一定是踏準(zhǔn)了時代的節(jié)拍，但是你不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍?！?/p>

2014年，海爾30歲，張瑞敏65歲。他再次揮筆，寫了《致創(chuàng)客的一封信》，傳達(dá)海爾要成為“時代的企業(yè)”的決心。

“人類社會的每一次繁榮進(jìn)步都離不開科技的突破，但人類文明的每一次飛躍發(fā)展更離不開思想的解放。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)帶來指數(shù)科技的繁榮，我們又一次站在了時代的風(fēng)口，就在大工業(yè)發(fā)展正在把每一個個體變成機(jī)器部件的最危急關(guān)頭，時代列車轉(zhuǎn)入一個新的軌道，‘零距離、‘去中心化、‘分布式的互聯(lián)網(wǎng)思維把我們帶進(jìn)一個充滿生機(jī)與挑戰(zhàn)的人人時代，一個人人創(chuàng)客的時代?！蔽淖忠蝗?0年前，充滿了思想的光芒，而與之前揮灑豪情不一樣的是，這次更多折射出了時代的危機(jī)感和使命感。

未來屬于怎樣的企業(yè)？有專家預(yù)言，未來顛覆當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)大佬騰訊、阿里和百度的，一定不是互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，而是類似于像海爾和小米這樣的將制造業(yè)信息化的企業(yè)。因?yàn)樵谀切?biāo)榜自己純正互聯(lián)網(wǎng)思維的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的平臺上，用戶只是些收割商業(yè)價值的信息籌碼，而不是與用戶共生、互生、重生的價值共創(chuàng)平臺。

20年前，張瑞敏說海爾是海。20年后，張瑞敏說，“海爾是一朵云，海再大，仍有邊際。云再小，可接萬端?！焙２憠验?，可云卻是變幻莫測、難以捉摸的。

荷蘭哲學(xué)家斯賓諾莎說：“如果你想，就可以找到一個辦法；如果你不想，就會找一個借口?！?/p>

“時代的企業(yè)必須永遠(yuǎn)跟著時代走”，對于張瑞敏和海爾而言，未來沒有借口，卻有更多挑戰(zhàn)。endprint