張瑞敏

現在的創(chuàng)新，不像過去在原來基礎上的繼續(xù)遞進式的演進，而是徹底的破壞性的。

到現在為止，中國還沒有自己的管理思想，沒有自己的管理模式?，F有的管理模式都不適應互聯網時代的要求，所以海爾要探索一種新的管理模式。

有三個問題：一、為什么一定要顛覆一定要創(chuàng)新？所有企業(yè)都是時代的產物；二、怎么去顛覆創(chuàng)新？因為沒有現成的指南或模式可供參考，所以只能探索試錯；三、在探索試錯的過程中，目前要面對的矛盾和悖論是什么？

必須要踏準互聯網時代的節(jié)拍

只有趕上時代節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。海爾能有今天的一點成績，就是踏準了傳統(tǒng)時代的節(jié)拍，但現在能不能踏準互聯網時代的節(jié)拍，還是個未知數。

國外一家媒體問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結果。企業(yè)要做到百年很難，時代在不斷變化，用昨天的辦法做今天的事肯定不行。

《桃花扇》結尾中的《哀江南》也有一句類似表達，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了！”在互聯網時代，“樓塌”得非常密集。柯達，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了；摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么？就是因為沒有踏準時代節(jié)拍。踏準節(jié)拍不是指有時代的技術，盡管技術是一個必要條件，但更重要的是觀念。

而互聯網時代主要的特征有三點：

1、零距離。過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。但現在，所有用戶都可以直接和廠家聯系，網上所有產品都可以知道，所有價格都可以比較?！盎ヂ摼W消除了距離”，消費者能夠很便利地找到最適合自己的產品。這使得個性化定制的價值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。

2、分布式。資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內部職能再平衡主張。因為，你不需要內部平衡，而是要全球平衡。

3、去中心化。每個人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”。它顛覆了科層制。去中心化的實質就是去領導。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的？海爾把中層都要去掉。

現在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎上的繼續(xù)遞進式的演進，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，它有三大特征：無可遵循的戰(zhàn)略；無法控制的增長；無法阻擋的發(fā)展。如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機會，必須趕快找下一次，否則你會被顛覆。

試錯：戰(zhàn)略、組織與薪酬

海爾的戰(zhàn)略怎么變？從原來的科層制——上級下達命令、下級執(zhí)行轉變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦??！叭恕本褪菃T工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內部員工和用戶連接起來，給客戶創(chuàng)造價值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越少；如果不能夠創(chuàng)造價值，就應該離開。

海爾的員工如果看到市場機會，可以不再聽上面領導的，可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內部，代工、設計都可以在全球范圍內尋找、洽談。現在用戶都在網上，可以直接交互。

我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，把海爾做小，小企業(yè)在市場上成長，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實現引領。傳統(tǒng)時代的產品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程。

傳統(tǒng)的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤?，F在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等。縱軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網絡價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關系止于交易完成；而用戶從前端設計開始全程參與。用戶的價值在于它的網絡價值。

用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據這些需求不斷地去改進產品，和用戶共同演進。

海爾把網絡價值分為三個關鍵點：迭代、拐點和引領?！暗?，就是要跟用戶交互起來；“拐點”，即網絡效應爆發(fā)點，進入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當；“引領”，引導用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用。現在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達，超時免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動高效運轉起來。

機制一定要設計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。千萬不要和部下博弈，可以設計機制，和他博弈絕對博不過。

海爾管理創(chuàng)新的目標是企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化?；ヂ摼W時代的驅動力不再是傳統(tǒng)經濟時代的規(guī)模經濟和范圍經濟，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。企業(yè)平臺化的目標是生態(tài)圈而不是一個管制圈。生態(tài)圈是什么？就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。

員工原來是什么？是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么?，F在應該人人是創(chuàng)客，是把個性化與數字化相結合的創(chuàng)業(yè)者，因為互聯網可以集合很多資源。

所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產品，那不行。消費者現在是“在購物”，不是“去購物”，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養(yǎng)是它的本質。

悖論和矛盾

美國《連線》雜志創(chuàng)刊主編凱文·凱利來到海爾交流。他認為，現在海爾到了一個高峰，要轉型需要先到谷底，再爬上來。但是，海爾有幾萬人，下到谷底，這些人怎么辦？吃飯都沒有辦法；再爬上去時沒有人去爬了。所以，我們是邊破邊立。

前面講到的小微公司，就像森林里自己生長的植物，但也會越來越大。小公司的目標都是變成大公司，但大了就容易失去活力，這也是一個悖論。我在美國專門和IBM的前總裁郭士納交流，他說自己在IBM時非常想做組織的變革但始終不敢。為什么？20多萬人，萬一變不好全都完了。

海爾希望變成一個創(chuàng)業(yè)平臺，達到像《易經》乾卦所說的“群龍無首”，每一個員工在創(chuàng)業(yè)平臺上變成一條龍，充分發(fā)揮他的能量，而整個企業(yè)也就充滿了活力。任何事情都可以質疑，可以創(chuàng)新，沒有質疑就沒有創(chuàng)新。

主動顛覆、消除閉塞，這個過程肯定艱難，海爾探索了很多年，從2005年開始，到現在為止還沒有完全做成，但堅持下去一定會否極泰來。endprint