許正

2014年10月 IBM倒貼15億美元將芯片制造業(yè)務(wù)賣給Gobal Foundries，加上10年前聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)，2014年初聯(lián)想又收購了IBM的 x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

IBM作為曾經(jīng)的業(yè)界翹楚多年來引發(fā)無數(shù)企業(yè)的效仿，但是在2014年的前兩季度IBM在硬件、軟件、服務(wù)三大主營業(yè)務(wù)相繼出現(xiàn)萎縮，可以說IBM又一次走到了轉(zhuǎn)型的十字路口。

究竟是哪些因素將IBM置于如此境地？IBM到底怎么了？

2011 年退休的IBM前董事長彭明盛，為現(xiàn)任女接班人羅睿蘭（Virginia M. Rometty）留下了一個 “智慧的星球”的宏大愿景。實際上彭明盛是希望在退休之前為IBM開啟下一個新的商業(yè)模式。

但是，已經(jīng)沖到天花板的股價和眾多投資人高企的預(yù)期，實際上留給羅睿蘭的是一個巨大挑戰(zhàn)。

IBM在彭明盛手里采用全球共享服務(wù)，削減重復(fù)作業(yè)和額外管理費用，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。并通過在全球最佳地點運營，有效利用全球資源和能力，盡可能在營收增長不明顯的情況下，通過減少內(nèi)耗提高利潤率;另一方面，則根據(jù)對華爾街的承諾，制定戰(zhàn)略，控制開支。彭明盛可謂在運營模式優(yōu)化領(lǐng)域做到了極致，甚至可以說是把毛巾擰到了極致。

應(yīng)該說彭明盛接手郭士納的遺產(chǎn)之后，在維持性戰(zhàn)略的管理方面是成功的，但可惜的是他描繪的“智慧星球”的愿景，實施得并不順利。

因為IBM所介入的領(lǐng)域?qū)嵲谑翘珜捥珡V，物聯(lián)網(wǎng)與基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的特質(zhì)，使得IBM在IT行業(yè)集聚的優(yōu)勢無法發(fā)揮。另外，IBM 并沒有完整的基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品線，用于支撐這一涵蓋了幾乎所有基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的龐大數(shù)字工程，無論是智慧的能源、智慧的醫(yī)療，還是智慧的交通，僅靠軟件和服務(wù)器，包括IBM的人才、組織技能也都無法匹配，美麗愿景又如何能夠完成呢？

IBM并沒有成功地跨越從“極致的節(jié)流”到“欣喜的開源”這一創(chuàng)新階段。

于是羅睿蘭接手IBM的時候，她思慮再三，將從已經(jīng)邁出去的一大步退了回來，采取一種持續(xù)性戰(zhàn)略，那就是大幅度的機構(gòu)精簡，先來實現(xiàn)成本的壓縮，并且繼續(xù)執(zhí)行前任留下的軟件加服務(wù)的戰(zhàn)略。

在持續(xù)性戰(zhàn)略的另外一面，IBM現(xiàn)在重新強調(diào)回到云計算領(lǐng)域，應(yīng)該講這是 IBM 公司從智慧星球退回的一步，當然是更加務(wù)實的一步，也是羅睿蘭不得不采取的一個自救的關(guān)鍵戰(zhàn)略步驟。

IBM下一步的創(chuàng)新是什么？

是以沃森認知計算機系統(tǒng)（Cognitive Competing System） 為代表的新一代計算機和軟件嗎？IBM已經(jīng)成功地將這個幾年前曾經(jīng)占據(jù)一個籃球場大小的大型計算機系統(tǒng)，濃縮到了一個比薩餅盒子大小的高密度計算機盒子中，但是它的影響還會像當年IBM 提出向服務(wù)轉(zhuǎn)型，或者更早在 20世紀中葉進行大型計算機創(chuàng)新時那樣的激動人心和引領(lǐng)潮流嗎？

實際上，IT產(chǎn)業(yè)這幾年的新趨勢，無不與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因的IBM顯然很難調(diào)整自己笨重的身體，來適應(yīng)這一愈發(fā)靈動的新IT時代。endprint