談多嬌+韓馨露+劉聰

一、百勝餐飲的品牌故事

百勝餐飲集團(tuán)（Yum Brands Inc.）是全球門店網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)，其旗下包括肯德基、必勝客、小肥羊、東方既白、塔可鐘、A&W及Long John Silver's（LJS）等知名餐飲品牌，在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域位列全球第一。2013年百勝餐飲集團(tuán)在美國500強(qiáng)排行榜中排名第201位。

百勝餐飲集團(tuán)總部設(shè)在美國肯塔基州路易斯維爾，其前身泰康全球餐飲公司（Tricon Global Restaurant，Inc.）原是美國百事可樂集團(tuán)公司的一個業(yè)務(wù)部。由于百事可樂的管理層認(rèn)為飲料與餐飲市場發(fā)展條件和速度等許多因素不盡相同，1997年從百事可樂公司中分離出一個獨立的公眾公司，并授權(quán)其在全球范圍內(nèi)使用肯德基、必勝客、塔可鐘三個曾隸屬于百事卻在當(dāng)時并不被看好的品牌。1998年，這個餐飲公司在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團(tuán)——百勝餐飲集團(tuán)便正式成立了。當(dāng)時所有股東和公司成員可能都沒有想到，百勝全球餐飲集團(tuán)其后的經(jīng)營和發(fā)展會取得這么大的成功。中國目前是百勝餐飲集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展最快的市場。2012年百勝餐飲集團(tuán)以協(xié)議計劃方式將在港交所上市的小肥羊集團(tuán)有限公司進(jìn)行私有化，收購小肥羊，貫徹執(zhí)行“立足中國、融入生活”的總策略。

百勝的英文名字為“YUM”，意思是“好吃的，美味的”。百勝餐飲集團(tuán)期望給每一位顧客絕佳風(fēng)味的食品、愉悅的用餐心情和期待再來的價值，使顧客每次的光顧都有“YUM”的感覺。本文以百勝餐飲集團(tuán)2010—2013年四份年報來解讀百勝餐飲集團(tuán)的財務(wù)安排。

二、百勝餐飲集團(tuán)的財務(wù)報表分析

（一）變重的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

從資產(chǎn)負(fù)債表上看，2010—2013年百勝餐飲集團(tuán)賬面資產(chǎn)分別為83、88、90和87億美元，資產(chǎn)規(guī)模變化不大。但分析資產(chǎn)的構(gòu)成可知，固定資產(chǎn)凈額占全部資產(chǎn)的比重為一半左右，且不斷上升，分別為46%、46%、47%和51%。而流動資產(chǎn)占全部資產(chǎn)的比重則逐年下降，分別為28%、26%、21%和19%，由此可見百勝餐飲越來越“重”。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的變化正體現(xiàn)了作為全球店面最多的餐飲公司，百勝開始借鑒麥當(dāng)勞的“重資產(chǎn)”模式，減少租賃資產(chǎn)比重，增加自有店面的份額。

2010—2013財年，百勝餐飲集團(tuán)的收入分別為113、126、136和131億美元，凈利潤分別為11.6、13.2、16和11億美元。其中，2013財年業(yè)績下降的主要原因是百勝餐飲集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)增長地區(qū)——中國發(fā)生禽流感及雞肉原料食品安全遭質(zhì)疑而導(dǎo)致銷售不及預(yù)期，而且中國業(yè)務(wù)的大幅下降還抵消了其他市場上升的提振作用，導(dǎo)致集團(tuán)的營收和利潤下降。被洋快餐傷害的中國消費者開始失去對洋快餐的信任，洋快餐的市場份額整體在下滑，而中式快餐在上升。百勝餐飲集團(tuán)曾因中國市場的巨大增長潛力而獨領(lǐng)風(fēng)騷，該集團(tuán)對中國龐大消費群的依賴程度也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他競爭對手。中國曾經(jīng)是百勝餐飲最注重的市場，現(xiàn)在卻成了尷尬之地。

2010—2013財年，百勝餐飲集團(tuán)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物逐年降低，分別為14、12、7.8和5.8億美元，與同期凈利潤的差距越拉越大，說明2013年的食品安全問題不僅影響到企業(yè)利潤，影響到利潤“含金量”，而且運(yùn)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流入凈額無法滿足投資活動及融資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流出量，現(xiàn)金需求量的缺口是百勝餐飲集團(tuán)需要解決的一大問題。但百勝餐飲集團(tuán)大多數(shù)門店為特許經(jīng)營門店，大部分資本開支由獲得特許經(jīng)營許可的人承擔(dān)，而不是由母公司承擔(dān)，所以門店擴(kuò)張性投資對百勝餐飲集團(tuán)現(xiàn)金流量不形成沖擊。

（二）激進(jìn)的資本結(jié)構(gòu)

與競爭對手麥當(dāng)勞相比，百勝餐飲集團(tuán)的財務(wù)安排顯得激進(jìn)得多。2010—2013財年百勝餐飲集團(tuán)的流動比率分別為0.94、0.95、0.84和0.75，屬于較為激進(jìn)的短期財務(wù)安排，即流動資產(chǎn)不能覆蓋全部的流動負(fù)債。由于百勝餐飲的庫存只有不到3億美元，占全部流動資產(chǎn)的比重只有百分之十幾，所以速動比率只略低于流動比率。激進(jìn)的財務(wù)安排更體現(xiàn)在長期資本結(jié)構(gòu)指標(biāo)上，2010—2013財年百勝餐飲集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率分別為81%、79%、76%和75%，即使一路下降，仍處于較高的杠桿水平。較高的資產(chǎn)負(fù)債率雖然會產(chǎn)生更大的財務(wù)杠桿效應(yīng)，創(chuàng)造更高的股權(quán)回報率，但同時也增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

（三）獨特的物流管理

食品制作、經(jīng)營流程的高度標(biāo)準(zhǔn)化保證了門店的快速復(fù)制能力，而完備的物流系統(tǒng)可以成功降低食材成本并保證食品安全。為了滿足龐大的連鎖網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)，百勝餐飲形成了一個獨特的物流網(wǎng)絡(luò)。在美國，百勝的配送由專業(yè)第三方物流公司Meclane Food Service來做;在中國則采用一種“靈活而實用”的物流運(yùn)營模式：自我服務(wù)+供應(yīng)商提供物流服務(wù)+第三方物流服務(wù)。獨有的物流管理模式最大限度地保證了系統(tǒng)效率、質(zhì)量安全和快速創(chuàng)新。2010—2013財年百勝餐飲集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率為每年十次左右。雖然這一水平與其競爭對手——號稱“周轉(zhuǎn)之王”的麥當(dāng)勞相差甚遠(yuǎn)，但在餐飲業(yè)中這樣的周轉(zhuǎn)速度仍然領(lǐng)先于很多公司。在中國市場上，百勝充分結(jié)合快餐的“快”和中式的“中”，憑借其掌握的西式快餐運(yùn)營的豐富經(jīng)驗，在成熟的供應(yīng)鏈管理體系基礎(chǔ)上推出中式快餐，讓中國人能夠真正享受到屬于自己的改良餐飲。

（四）極高的權(quán)益回報

毛利率是判斷公司持續(xù)競爭力的一個重要指標(biāo)，其判斷依據(jù)來自于巴菲特認(rèn)為毛利率高于40%的企業(yè)一般具有較強(qiáng)的定價權(quán)。與麥當(dāng)勞40%左右的毛利率相比，百勝餐飲的毛利率具有明顯優(yōu)勢，2010—2013財年的銷售毛利率分別為53%、51%、51%和52%。需要強(qiáng)調(diào)的是，筆者從百勝餐飲集團(tuán)的年報資料上發(fā)現(xiàn)，公司每年的研發(fā)費用極低，而每年銷售/常規(guī)/行政費用將近50億美元，占毛利的比例超過三分之二?？鄢陂g費用后，2010—2013財年百勝餐飲集團(tuán)的銷售凈利率分別為10%、11%、12%和8%，只有麥當(dāng)勞的一半水平。在總資產(chǎn)回報率方面，根據(jù)百勝餐飲集團(tuán)的財務(wù)報表，2010—2013財年公司資產(chǎn)回報率約為15%，百勝公司產(chǎn)生的積極利潤率排在整個行業(yè)的前30%，這也證明了百勝公司未來樂觀的經(jīng)濟(jì)走勢。由于百勝餐飲集團(tuán)高負(fù)債高杠桿的資本結(jié)構(gòu)，使得公司高達(dá)50%～75%的權(quán)益凈利率大大高于很多餐飲企業(yè)。

三、結(jié)束語

綜上所述，百勝餐飲集團(tuán)的財務(wù)故事總結(jié)為重資產(chǎn)比例變大、長短期債務(wù)安排激進(jìn)、物流管理效率獨特以及權(quán)益回報極高。但在時代車輪滾滾向前、百花齊放的現(xiàn)在，百勝也正面臨巨大的挑戰(zhàn)。其一，門店數(shù)量雖然增長，銷售額卻下滑。其二，單店業(yè)績增長遇到瓶頸，需要用開新店帶來的銷售增長彌補(bǔ)單店衰退的影響。但是規(guī)模龐大的百勝再大舉擴(kuò)張并不容易。其三，遭受速成雞等食品安全事件打擊的百勝需要花大力氣來安撫消費者的擔(dān)憂情緒。其四，快餐市場上眾多品牌云集，雖然它們的市場份額都無法與百勝相較量，卻都在侵蝕肯德基的客流。可見，百勝餐飲集團(tuán)前景堪憂?，F(xiàn)在百勝正在加速創(chuàng)新，如“藥雞”事件發(fā)生之后，肯德基開展“雷霆行動”，在產(chǎn)品安全與品質(zhì)方面進(jìn)行大力整改。但這些努力能否挽留住消費者，我們只能拭目以待。

后 序

《品牌的財務(wù)故事》專欄從2013年11月初開始，到2014年12月底結(jié)束，歷時一年兩個月。本專欄的樣本是從眾多的國際知名公司中選擇出有代表性的42家歐美公司，涉及的企業(yè)類型有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、餐飲企業(yè)、奢侈品公司、汽車制造企業(yè)、零售業(yè)、日化用品企業(yè)以及化工產(chǎn)品、制藥企業(yè)等等。其中，美國公司的財務(wù)數(shù)據(jù)主要來源于新浪財經(jīng)—美股網(wǎng)站，數(shù)據(jù)的收集較為容易;歐洲公司的財務(wù)數(shù)據(jù)則有的是根據(jù)各公司官網(wǎng)上公布的年報資料，有的是歐洲的專家、友人收集和提供的財報，再由筆者手工整理而成。從開始的孤軍作戰(zhàn)到后來的團(tuán)隊合作，專欄吸引了越來越多志同道合的合伙人。感謝國際專家的加盟、國內(nèi)高校界和實務(wù)界同仁的助力、學(xué)生們的熱情和《會計之友》編輯部老師們的用心，使專欄的團(tuán)隊成了一個跨國、跨界、跨校、跨年齡的多元化智囊團(tuán)。當(dāng)然最要感謝的是《會計之友》的總編笑雪老師，從專欄選題到樣本企業(yè)的選擇，以及文章的風(fēng)格范式，無不浸透著笑總編的關(guān)注和觀點。

正如專欄開場白所言，我們的目的是希望借他山之石，為中國企業(yè)的品牌價值創(chuàng)造提供一點啟示。而在專欄的寫作過程中，我們的確捕捉到了世界頂級品牌在價值創(chuàng)造過程中財務(wù)安排的新常態(tài)，不斷有新的樣本佐證了財務(wù)安排與企業(yè)品牌價值的因果關(guān)聯(lián)性，這些對我們是有用的。這便是該專欄最大的收獲。endprint