一、關(guān)于學(xué)習(xí)型企業(yè)的內(nèi)涵

建立學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)今管理學(xué)領(lǐng)域的重要理論，其最初的構(gòu)想可以追溯到美國(guó)麻省理工大學(xué)杰·佛瑞斯特（Jay Forrester）教授。上世紀(jì)六十年代，福瑞斯特教授從系統(tǒng)控制論的角度研究企業(yè)組織內(nèi)部信息的傳輸、反饋、互動(dòng)過(guò)程，進(jìn)而深入思考影響信息傳輸過(guò)程的組織運(yùn)作機(jī)制。1965年，他在《企業(yè)的新設(shè)計(jì)》一文中提出了企業(yè)組織的理想形態(tài)特征：層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開(kāi)放化，成員逐漸由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ骰锇殛P(guān)系，不斷學(xué)習(xí)，不斷重新調(diào)整結(jié)構(gòu)關(guān)系①。這是關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的最初構(gòu)想。

真正將學(xué)習(xí)型組織提升到理論體系高度的是佛瑞斯特的學(xué)生彼得·圣吉（Peter Senge）。1990年圣吉在其代表作《第五項(xiàng)修練》（The Fifth descpline）中提出了學(xué)習(xí)型組織應(yīng)包括五項(xiàng)要素：1.建立共同愿景（Building Shared Vision），2.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（Team Learning），3.改變心智模式（Improve Mental Models），4.自我超越（Personal Mastery），5.系統(tǒng)思考（System Thinking）。在此基礎(chǔ)上，圣吉做出了如下定義：學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織。在這個(gè)組織中，人們不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新，前瞻而開(kāi)闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷探索如何共同學(xué)習(xí)。彼得·圣吉是學(xué)習(xí)型組織理論的奠基者，第一次系統(tǒng)性地提出了學(xué)習(xí)型組織的概念、要素、結(jié)構(gòu)特征及領(lǐng)導(dǎo)者的作用。在他之后，中外很多學(xué)者都對(duì)學(xué)習(xí)型組織做出了自己的定義，比較有代表性的如下：

戴維·加文（David Garvin）：學(xué)習(xí)型組織是精于創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識(shí)，并能根據(jù)這些新知識(shí)和見(jiàn)解調(diào)整自己行為的組織。

派得勒（Pedler）：學(xué)習(xí)型公司是促使公司中的每一個(gè)成員都努力學(xué)習(xí)并不斷改革自身的組織。

基姆（Kim）：學(xué)習(xí)型組織是指那些有意識(shí)地激勵(lì)組織學(xué)習(xí)，使自己的學(xué)習(xí)能力不斷增強(qiáng)的組織，而非學(xué)習(xí)型組織則對(duì)組織學(xué)習(xí)聽(tīng)之任之，從而進(jìn)一步削弱其學(xué)習(xí)能力。

加斯哈派拉（Jashapara）：學(xué)習(xí)型組織是一種能夠持續(xù)調(diào)適的組織，亦即掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，滿(mǎn)足服務(wù)對(duì)象的變化需要，并能籍系統(tǒng)思考的方法來(lái)提升個(gè)人、團(tuán)體乃至組織的學(xué)習(xí)。

瓦斯金斯和馬希克（Wathkins&Marsick）：學(xué)習(xí)型組織是通過(guò)不斷學(xué)習(xí)來(lái)改革組織自身的組織，而學(xué)習(xí)在個(gè)人、團(tuán)體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生，是一種持續(xù)性并可以戰(zhàn)略性地與工作相結(jié)合的過(guò)程。學(xué)習(xí)的結(jié)果不僅導(dǎo)致知識(shí)、信息、行為的變化，而且增強(qiáng)了組織的成長(zhǎng)和創(chuàng)新的能力。因此，學(xué)習(xí)型組織是把學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)組合起來(lái)的組織。

國(guó)內(nèi)學(xué)者郭咸綱的定義：學(xué)習(xí)型組織，是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。

筆者認(rèn)為學(xué)習(xí)型企業(yè)應(yīng)包括如下內(nèi)涵特征：

（一）組織內(nèi)部個(gè)人的學(xué)習(xí)

企業(yè)成員作為自主學(xué)習(xí)與創(chuàng)造性的個(gè)體，要不間斷地獲取、更新、轉(zhuǎn)化知識(shí)，保持競(jìng)爭(zhēng)力。

每一個(gè)企業(yè)都是由單個(gè)的成員個(gè)體組成，建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)必須落實(shí)到每一個(gè)個(gè)體上，這也是學(xué)習(xí)型企業(yè)最淺層次、最基礎(chǔ)的內(nèi)涵要求。這種成員個(gè)體的學(xué)習(xí)是全時(shí)段、全方位、全過(guò)程的學(xué)習(xí)。全時(shí)段要求學(xué)習(xí)貫穿于人生老病死始終，接受終身教育；全方位要求個(gè)體不光要學(xué)習(xí)與自己工作相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)和業(yè)務(wù)技能，還要本著全面發(fā)展的精神，學(xué)習(xí)其他一切必要和可能的知識(shí)和技能。全過(guò)程要求個(gè)體的學(xué)習(xí)要貫穿于具體業(yè)務(wù)工作始終，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中實(shí)踐。

（二）團(tuán)體、組織等共同體的學(xué)習(xí)

養(yǎng)成系統(tǒng)性的思考能力，實(shí)現(xiàn)整體作用大于部分之和的效應(yīng)。個(gè)體自主的學(xué)習(xí)不是排他的，始終脫離不了其工作、生活的集合體，而且這種學(xué)習(xí)最終只有表現(xiàn)在團(tuán)體、組織等共同體之中才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值和目的。正如瓦斯金斯和馬?？耍╓athkins&Marsick）所說(shuō)：“學(xué)習(xí)在個(gè)人、團(tuán)體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生”。這種共同體的學(xué)習(xí)小至一個(gè)班組、部門(mén)，大到整個(gè)決策層乃至整個(gè)公司。個(gè)體學(xué)習(xí)的目的在于保持成員個(gè)人的創(chuàng)造性和競(jìng)爭(zhēng)力，共同體學(xué)習(xí)的目的在于保證系統(tǒng)思考能力。系統(tǒng)思考能力從表現(xiàn)形式來(lái)看，是一個(gè)小組、部門(mén)、公司收集信息、商討決策、執(zhí)行評(píng)估、反饋信息的能力和效率，從思考方法看是全面、發(fā)展、客觀、前瞻性的辯證思維過(guò)程。高效學(xué)習(xí)可以實(shí)現(xiàn)整體作用大于部分之和的效應(yīng)，將每一個(gè)個(gè)體成員的智力財(cái)富進(jìn)行有機(jī)組合和調(diào)配，轉(zhuǎn)化成如郭咸綱所說(shuō)的“高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效”。

（三）扁平化、開(kāi)放式的管理結(jié)構(gòu)

福瑞斯特很早就提出了理想組織形態(tài)的結(jié)構(gòu)特征“層次扁平化、組織信息化、結(jié)構(gòu)開(kāi)放化”。傳統(tǒng)企業(yè)高度垂直化的等級(jí)權(quán)力控制體系，在工業(yè)化初期和中期階段發(fā)揮了重要作用，但是隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，這種管理結(jié)構(gòu)暴漏出如下弊端：信息在組織內(nèi)部傳遞的環(huán)節(jié)過(guò)多，影響決策制定、傳達(dá)、執(zhí)行、反饋的效率；成員個(gè)體受等級(jí)權(quán)力體系“壓迫”過(guò)重，影響個(gè)體創(chuàng)造性和主觀能動(dòng)性的發(fā)揮。相比之下，扁平化的管理結(jié)構(gòu)要求管理層直接接觸每一個(gè)個(gè)體、各類(lèi)型的共同體等內(nèi)部成員單位，省去了中間很多周轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，提高了公司上下決策、執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)的效率，也最大限度的發(fā)揮了每一個(gè)個(gè)體的創(chuàng)造性。

扁平式的管理結(jié)構(gòu)充分促進(jìn)了個(gè)體的學(xué)習(xí)，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)體學(xué)習(xí)和共同體學(xué)習(xí)的有機(jī)融合，可以說(shuō)是為學(xué)習(xí)型企業(yè)搭建了一個(gè)開(kāi)放、自由、共享、高效的內(nèi)部學(xué)習(xí)平臺(tái)。彼得·圣吉、瓦斯金斯和馬希克、郭咸綱等人在論述中都充分重視扁平化、開(kāi)放式管理機(jī)構(gòu)的重要性。

（四）不斷獲取、更新、轉(zhuǎn)移知識(shí)，提高持續(xù)創(chuàng)新、更新、調(diào)適的能力

無(wú)論是個(gè)體、共同體的學(xué)習(xí)，還是建立扁平化的管理結(jié)構(gòu)，最終的目標(biāo)都是使組織不斷地獲取、更新、轉(zhuǎn)移知識(shí)，提高持續(xù)創(chuàng)新、更新、調(diào)適的能力，這也是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的最直接目標(biāo)。加斯哈派拉（Jashapara）說(shuō)得很直接：“學(xué)習(xí)型組織是一種能夠持續(xù)調(diào)適的組織，亦即掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)，滿(mǎn)足服務(wù)對(duì)象的變化需要”，在瞬息萬(wàn)變的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新、更新、調(diào)適的能力是保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心要素。

綜上所述，個(gè)體、共同體的學(xué)習(xí)是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的基礎(chǔ)和最直接的表現(xiàn)形式，扁平化、開(kāi)放式的管理結(jié)構(gòu)提供了共享交流的平臺(tái)，提高組織持續(xù)的創(chuàng)新、更新、調(diào)適能力是目標(biāo)，這就是學(xué)習(xí)型企業(yè)的內(nèi)涵。

二、關(guān)于水務(wù)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的思考和探索

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代給廣大企業(yè)帶來(lái)機(jī)遇的同時(shí)也帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn)，科學(xué)技術(shù)發(fā)展迅速，市場(chǎng)行情瞬息萬(wàn)變，知識(shí)更新?lián)Q代的速度加快。供水企業(yè)由于歷史、體制、行業(yè)特性等原因存在著很多不適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的因素，大量水務(wù)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度不健全，企業(yè)科技含量低，利潤(rùn)率低、負(fù)債高、經(jīng)營(yíng)成本高；而供水行業(yè)又是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的行業(yè)，直接關(guān)系到社會(huì)大眾的生產(chǎn)生活用水質(zhì)量，所以水務(wù)企業(yè)大力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)有其現(xiàn)實(shí)的必要性和迫切性。海口水務(wù)公司在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)過(guò)程中面臨許多問(wèn)題，特別是人力資源管理較薄弱，尚未形成完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)管理欠科學(xué)化，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)整體化不完善。在經(jīng)濟(jì)社會(huì)高迅發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)的革新、創(chuàng)新、發(fā)展離不開(kāi)員工的學(xué)習(xí)能力和組織的學(xué)習(xí)能力。因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)尤其重要。本節(jié)結(jié)合美國(guó)通用電氣公司（General Electric，GE）實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型企業(yè)變革的成功案例，對(duì)水務(wù)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)提出了一些思考和探索。

（一）設(shè)立內(nèi)部培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)，建立完善的人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系

水務(wù)企業(yè)應(yīng)為成員個(gè)體、共同體的自主學(xué)習(xí)提供推動(dòng)力和機(jī)會(huì)，建立合適的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是比較得力的措施之一。在“硬件”設(shè)施上保證人力、財(cái)力和物力的供應(yīng)，使科學(xué)的培訓(xùn)教育常態(tài)化、循環(huán)化。

軟件建設(shè)直接決定了培訓(xùn)教育的成功與否。在“軟件”建設(shè)方面，應(yīng)以科學(xué)的課程體系，精準(zhǔn)的培訓(xùn)目標(biāo)，自由開(kāi)放的培訓(xùn)方式，合理的培訓(xùn)進(jìn)度為建設(shè)目的。硬、軟件兩個(gè)方面共同構(gòu)成了完善的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。

通用電氣在近130年的發(fā)展歷程中充分重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)教育的重要性。20世紀(jì)50年代后期在紐約近郊設(shè)立了專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)教育機(jī)構(gòu)——克羅頓維爾會(huì)所（Crotonville）。到杰克·韋爾奇（Jack Welch）擔(dān)任通用CEO期間（1981-2000），克羅頓維爾會(huì)所形成了面對(duì)不同層級(jí)人員的EDC、BMC、MDC等三級(jí)培訓(xùn)體系，以《領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)》（Leadership Essential）、《在實(shí)踐中學(xué)習(xí)》（Action Learning）為代表的六級(jí)課程體系，每年為通用電氣培訓(xùn)各級(jí)員工達(dá)上萬(wàn)人次，為通用電氣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)了不可磨滅的力量。

完善的人力資源開(kāi)發(fā)培訓(xùn)體系不僅僅是培訓(xùn)教育，更重要的是基于其上的員工選拔機(jī)制，將有發(fā)展?jié)摿Φ母鲗哟螁T工選拔、挖掘出來(lái)，為公司儲(chǔ)備戰(zhàn)略人才，形成合理的人才梯隊(duì)。特別是在當(dāng)前大量水務(wù)企業(yè)存在富余冗余人員的情況下，形成高效的員工選拔淘汰機(jī)制才能保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

成功的內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不僅是企業(yè)優(yōu)秀員工的搖籃，也可以發(fā)揮企業(yè)智囊的作用。各層次的員工每年在這里定期聚集，就工作中遇到的問(wèn)題進(jìn)行研討性的學(xué)習(xí)，小到實(shí)踐中的一個(gè)技術(shù)難題，大到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，都可以各抒己見(jiàn)、獻(xiàn)謀獻(xiàn)策，為企業(yè)的發(fā)展提供智力支持。

（二）設(shè)立目標(biāo)責(zé)任狀，建立有區(qū)別的動(dòng)態(tài)考評(píng)體系

企業(yè)要想真正適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大潮，必須拋棄歷史上留下的體制弊病，摒棄大鍋飯的思想，樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。同時(shí)，一個(gè)成功企業(yè)的活力最終表現(xiàn)在每一個(gè)成員個(gè)體身上，水務(wù)企業(yè)建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)的關(guān)鍵是要發(fā)揮員工個(gè)人的創(chuàng)造性和能動(dòng)性，建立有區(qū)別的動(dòng)態(tài)考評(píng)體系是調(diào)動(dòng)積極性的可行之舉。

設(shè)立目標(biāo)責(zé)任狀，將每一項(xiàng)工作細(xì)化成可量化的具體指標(biāo)，分解到每一個(gè)部門(mén)和個(gè)人。建立合理、科學(xué)的考評(píng)體系，定期考核每一個(gè)部門(mén)、個(gè)人完成責(zé)任狀的情況，考核的結(jié)果必須體現(xiàn)差別性，切忌千人一面，再配合高效的獎(jiǎng)懲機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部每一個(gè)部門(mén)和個(gè)人的積極性。

杰克·韋爾奇為了改變通用電氣內(nèi)部官僚主義的作風(fēng)，設(shè)計(jì)出了一套“活力曲線法”。在每年的4、7、11月定期舉行“C級(jí)考評(píng)會(huì)議”，將員工分為最好的20%、屬于中間大頭的70%和屬于最差的10%。對(duì)于最好的20%給予薪酬、股票期權(quán)、培訓(xùn)發(fā)展及職務(wù)晉升方面的激勵(lì)，最差的10%也要受到相應(yīng)的懲處。盡管這種措施在實(shí)施時(shí)招致了一些批評(píng)，但是事實(shí)證明，杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的20年也是通用成長(zhǎng)最迅速的20年。

這種有區(qū)別的動(dòng)態(tài)考評(píng)體系，增強(qiáng)了員工的責(zé)任意識(shí)和危機(jī)感，使其主動(dòng)修正自己的行為，提高持續(xù)的主動(dòng)調(diào)適能力，高效的獎(jiǎng)懲機(jī)制又使這種主動(dòng)調(diào)適行為持續(xù)化和最大化，最大限度地開(kāi)發(fā)、挖掘了公司的人力資源，保證了公司有機(jī)體的活力。

（三）樹(shù)立企業(yè)價(jià)值觀和使命感，營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的文化氛圍

學(xué)習(xí)型企業(yè)建設(shè)離不開(kāi)軟環(huán)境的建設(shè)，良好的學(xué)習(xí)文化氛圍是學(xué)習(xí)型企業(yè)所必需的。這種學(xué)習(xí)型組織的文化氛圍的建設(shè)不能簡(jiǎn)單地理解成公司上下倡導(dǎo)學(xué)習(xí)之風(fēng)，定期舉行學(xué)習(xí)活動(dòng)，形成“傳幫帶”的學(xué)習(xí)局面，這是對(duì)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的庸俗理解。營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織的文化氛圍更重要的是樹(shù)立與之相適應(yīng)的企業(yè)使命感和價(jià)值觀。

為社會(huì)提供最優(yōu)質(zhì)的供水服務(wù)是水務(wù)企業(yè)崇高的使命，這種使命感要求水務(wù)企業(yè)必需不斷創(chuàng)新、突破自我，提高持續(xù)的調(diào)適能力，在業(yè)務(wù)發(fā)展上有精益求精的勇氣和魄力，反映在企業(yè)的價(jià)值觀上就是，求新、變革、突破，這是水務(wù)企業(yè)營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織氛圍必需大力建設(shè)的使命感和價(jià)值觀。在不斷求新、變革、突破的組織中，成員個(gè)體才能自覺(jué)地學(xué)習(xí)，變革、突破自身，使個(gè)人跟得上企業(yè)的發(fā)展步伐。海口永莊水務(wù)有限公司從2014年初著手創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，公司人力資源部制定中長(zhǎng)期規(guī)劃，組織員工開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)，向每位員工贈(zèng)送《做最好的員工》，向中層以上贈(zèng)送《做最好的中層》，要求員工結(jié)合崗位需要安排學(xué)習(xí)交流，營(yíng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)的氛圍。

（四）改善管理結(jié)構(gòu)，建設(shè)自由開(kāi)放的共享學(xué)習(xí)平臺(tái)

由于歷史體制等眾多原因，大多數(shù)水務(wù)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度不健全，部門(mén)層級(jí)設(shè)置不合理、權(quán)力等級(jí)體系過(guò)于繁雜、冗余人員較多，政策和戰(zhàn)略執(zhí)行、評(píng)估、反饋的效率較低，嚴(yán)重影響企業(yè)績(jī)效。

水務(wù)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)必須從改善管理結(jié)構(gòu)上下功夫，淘汰基于權(quán)力等級(jí)體系的垂直管理模式，建立扁平化的管理結(jié)構(gòu)，提高信息生成、收集、執(zhí)行、反饋的效率，形成自由開(kāi)放的共享學(xué)習(xí)平臺(tái)。

20世紀(jì)60年代末，通用電氣發(fā)展到10個(gè)集團(tuán)組、50個(gè)分部、170個(gè)部門(mén)，成為名副其實(shí)的企業(yè)巨無(wú)霸。此時(shí)，通用遇到了西屋電氣公司（Westinghouse Electric&Manufacturing Company）的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)財(cái)政一直在赤字線上來(lái)回?fù)u擺。1971年該企業(yè)采取了一種新的改善管理結(jié)構(gòu)的舉措，即在事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種戰(zhàn)略事業(yè)單位作為相對(duì)獨(dú)立的組織部門(mén)，有些與集團(tuán)組平級(jí)，有些相當(dāng)于集團(tuán)組分部級(jí)別，有些是相當(dāng)于部門(mén)的層次。戰(zhàn)略事業(yè)單位可以自主選擇產(chǎn)品組合，將資源有效地集中分配使用，編制有針對(duì)性、前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃。此舉立刻顯示出成效，當(dāng)年銷(xiāo)售額和利潤(rùn)額方面都創(chuàng)出新紀(jì)錄，并創(chuàng)造了良好的中長(zhǎng)期業(yè)績(jī)。此舉成功的關(guān)鍵就是打破了原有機(jī)構(gòu)等級(jí)復(fù)雜、分層過(guò)多的垂直管理模式，組建了相對(duì)靈活的業(yè)務(wù)單位，形成了相對(duì)扁平化的管理結(jié)構(gòu)。

需要說(shuō)明的是，這種扁平化的管理結(jié)構(gòu)并不是要完全打亂企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系（這在實(shí)際操作中也是不可行的），企業(yè)的部門(mén)隸屬、權(quán)力等級(jí)依然要保證一定的垂直特征。扁平化的管理結(jié)構(gòu)更多的是從管理的角度要求打破部門(mén)、權(quán)力、等級(jí)之間的界限和條條框框。

基于扁平化管理結(jié)構(gòu)的開(kāi)放共享學(xué)習(xí)平臺(tái)，從制度結(jié)構(gòu)上保證了企業(yè)內(nèi)部個(gè)人和企業(yè)共同體盡可能實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界的學(xué)習(xí)交流，將個(gè)體學(xué)習(xí)和共同體學(xué)習(xí)有機(jī)統(tǒng)合，并最終轉(zhuǎn)化成企業(yè)的智力成果，反映到企業(yè)的績(jī)效上。

［1］彼得·圣吉.郭進(jìn)隆，譯.第五項(xiàng)修練[M].上海：三聯(lián)書(shū)店，1998.

［2］史曉白.學(xué)習(xí)型組織與人力資本開(kāi)發(fā)[D].蘇州大學(xué)博士學(xué)位論文，2006.

［3］通用電氣公司，百度百科[DE/OL].http：//baike.baidu.com/view/27642.htm

［4］通用電氣公司官方網(wǎng)站[DE/OL].http：//www.ge.com/