穆勝

中國式“幸福管理”的典范德邦物流，如今正遭遇高管流失的尷尬，近兩三年內(nèi)有多達26名的總監(jiān)級高管離職，其中包括被認為是接班人的副總裁鄧小波，一線員工的高流失率也同樣被詬病，曾經(jīng)引以為傲的低成本激勵模式被離職員工吐槽“虛偽”，“德邦版中國式管理”慘被“打臉”。

看似天衣無縫的邏輯被鑿開了一個又一個的縫隙。人們不禁要問，海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、德邦物流這類“中國式管理”，真的是烏托邦式的幻境嗎？

德邦邏輯

1996年創(chuàng)立的德邦物流專注于零擔物流領(lǐng)域，絕對算得上一家成功的本土物流企業(yè)。零擔物流是一種介于合約物流和快遞之間的物流模式，零擔運輸企業(yè)將不同托運人的貨物拼車運輸，零收整發(fā)。2013年德邦的營業(yè)額94億元，在其競爭的陸運零擔行業(yè)是當之無愧的老大，而排名第二的天地華宇營業(yè)額僅為40億元。

德邦是典型的從草根到大鱷的代表，沒有任何背景白手起家，靠多年摸爬滾打，如今已有6萬多員工。當前，德邦的業(yè)務體量已算龐大，日吞吐量3萬噸，覆蓋國內(nèi)550個城市，有2700多個直營網(wǎng)點，自營車輛5200多輛。在技術(shù)含量和門檻不高的物流業(yè)，德邦多項經(jīng)營指標，都遠超全球物流巨頭TNT控股的天地華宇。

于是，在這樣一個勞動密集型的行業(yè)，德邦的“奇跡”被歸功于他們對人的管理。具體來說就是他們?nèi)绾螌T工進行招聘、保留、晉升、培養(yǎng)……而這些人力資源管理職能的最核心理念被德邦創(chuàng)始人崔維星總結(jié)到一點，就是如何讓員工“爽”。

這是一個看似很簡單，但又很實用的理念。如果這個行業(yè)拼的是人，那么，人心所向就是企業(yè)決勝的關(guān)鍵。筆者曾經(jīng)對這類“中國式管理”進行過總結(jié)，它有三個特點：其一，在員工激勵上，老板不計代價地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍；其二，在組織牽引上，利用組織氛圍，通過各種手段引導思想和行為“高度標準化”；其三，在顧客服務上，通過“超預期”的服務為顧客提供極具沖擊力的體驗，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價。

這三個特點形成了一個嚴密的邏輯閉環(huán)，老板在“激勵”上的投入使員工感動，愿意服從企業(yè)的“牽引”，進而產(chǎn)生超預期的“服務”體驗，而這種“服務”體驗在市場上的成功又讓老板有更多的財力投入到“激勵”上。無論是海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝，都用自己的成功驗證了這個邏輯閉環(huán)。

特色激勵

在激勵上，德邦的模式幾乎和海底撈等標桿一脈相承。比如“親情1+1”：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔一半；“家庭全程無憂”：員工從結(jié)婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學、初中、高中和大學，公司每年都給予一定補助；“集體婚禮”：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動，員工層級不同，花費也不同。2011年總監(jiān)級以上層級的集體婚禮，在馬爾代夫舉行，每對夫婦的花費在2萬元以上，費用全部由德邦承擔。

當然了，德邦的激勵模式也有自己的特色。由于企業(yè)具有60%左右的年復合增長速度，員工（尤其是大學畢業(yè)生）能得到多于同齡人的鍛煉機會和晉升空間，其晉升速度在業(yè)內(nèi)是出了名的快。普通員工可以很快成為營業(yè)網(wǎng)點或運作場地經(jīng)理，2～4年之后成為區(qū)域經(jīng)理，這時公司就會給他配價值12～13萬元的車；3～5年后可能成為總監(jiān)，可以享受免費的高爾夫，接下來還可能會成為大區(qū)總經(jīng)理?；鸺俣忍岚蔚睦硬粍倜杜e：一位2007屆大學畢業(yè)生，現(xiàn)在已經(jīng)是公司的江蘇運營大區(qū)總經(jīng)理，管理著一個省的業(yè)務，而他完成從基層的統(tǒng)計員到大區(qū)總經(jīng)理的四級跳，只花了二十多個月的時間；而人力資源部負責人居然是在公司工作還不滿三年的應屆碩士，綜合管理部負責人也不過本科畢業(yè)五年。

不僅如此，德邦還為司機等藍領(lǐng)們設(shè)計職業(yè)生涯。他們的規(guī)定是，儲備干部中至少有25%的名額會留給司機等非文職人員。當然，德邦也不是直接將藍領(lǐng)推到管理崗位上。例如，一名司機向領(lǐng)導自薦要走管理序列，公司就會有意識地先安排他做一些統(tǒng)計、數(shù)據(jù)管理和分析之類的工作，并適時培養(yǎng)。甚至，為了讓藍領(lǐng)們學習文化，德邦還為他們發(fā)放培訓補貼，學會打字也能獲得獎勵。這為藍領(lǐng)轉(zhuǎn)型打開了一個重要渠道。

德邦校招的應屆大學生和社招的藍領(lǐng)，都是家庭條件相對較差的寒門子弟，這些人有強烈的愿望要改變命運，人性化的激勵讓他們感受到溫暖，而快速的提拔又讓他們感受到信任。德邦給了他們一個夢想，用自己雙手創(chuàng)造未來的夢想，員工們自然要為之動容。

強力牽引

在牽引上，德邦也注重塑造“德邦人”，這主要通過標準化的培訓和高強度的考核來實現(xiàn)。德邦充分相信培訓的戰(zhàn)略意義，專門成立了德邦學院，堅持選擇新人進行人才內(nèi)部培養(yǎng)，即使要為3～5年的培訓期買單，也依然堅決。崔維星表示，德邦在公司發(fā)展初期也曾考慮過招聘成熟人才。但是，一來國內(nèi)的物流行業(yè)缺乏人才積累；二來有經(jīng)驗的員工盡管上手快，但容易按部就班，缺乏改善力和創(chuàng)新性。另外，他也認為，應屆大學生更容易接受企業(yè)文化，也會有更高的忠誠度。

德邦提倡培養(yǎng)既懂一線，又懂管理的人才，因此，不論是高管還是基層經(jīng)理，都是從一線員工做起，通過層層選拔和競聘，才能晉升到管理崗位。員工的入職和每一次晉升，都需要經(jīng)過學習和培訓，在培訓中伴隨測評，班級前50%的才有資格晉升。即使是對藍領(lǐng)，德邦也設(shè)置了專業(yè)的課程，司機和搬運工都要參加5類培訓：技能、安全、企業(yè)文化，以及戶外拓展和軍訓。每個季度公司的培訓中心都會公布一個培訓列表，員工可以自由選擇。所以，培訓幾乎是一直伴隨員工發(fā)展的，企業(yè)也得以用這種方式對員工實施持續(xù)的牽引。

相對于培訓的持續(xù)牽引，成為“德邦人”需要經(jīng)過更多的淬煉來完成其高強度的考核。德邦強調(diào)執(zhí)行，他們采用的“管理目視板”和“全面績效管理”等方法都確保了企業(yè)的執(zhí)行力。甚至這種執(zhí)行的文化變成了一種高強度的壓力，百度德邦物流貼吧上的一名自稱前德邦員工的網(wǎng)友吐槽，德邦的文化是不斷下壓調(diào)高經(jīng)營指標，員工隨時有可能因為完不成超高指標而拿不到獎金。此外，德邦也提倡將人用到極致，號稱“秒殺富士康”，這名網(wǎng)友進一步爆料：

“……來了德邦才知道德邦沒有搬運工，所有的貨物都是營業(yè)員、接送貨員和經(jīng)理一起搬，一般情況下早上八點半上班晚上八點鐘左右下班，在德邦沒有加班，更別想什么加班費了，我們的加班那叫自愿或者義務加班！”

德邦通過強大的培訓系統(tǒng)塑造員工，更通過嚴苛的實踐淬煉員工，盡管過程頗具爭議，但其結(jié)果是打造了一批戰(zhàn)斗力超強的“德邦人”，以至于其他同行在發(fā)布招聘通知時都喜歡加上一條“德邦員工優(yōu)先考慮”。

品質(zhì)服務

在服務上，有了員工的持續(xù)投入，德邦的發(fā)展高歌猛進。對客戶來講，德邦的服務給他們留下了深刻印象，服務好、正規(guī)化、貨損低、時效有保證成為了德邦的標簽。

因此德邦也敢于向市場要價，它的運費總體上比天地華宇高出10%，而且還在不斷調(diào)高：2013年8月份調(diào)高過一次運費，12月小幅度提高一次，運費在行業(yè)基本第一。但就算這樣，德邦依然是顧客的第一選擇。

總體來看，連續(xù)多年保持60%的復合增長率，即使是在2008年全行業(yè)利潤嚴重下滑的情況下，也保證了30%～40%的增長速度。

點評

可以說，德邦對于員工的牽引打造了零擔物流行業(yè)的獨特服務體驗，捕獲了高額的服務溢價。豐厚的收益又可以投入到對于員工的激勵中，一是有更多的激勵成本，二是有更多的發(fā)展空間。

斷裂的邏輯與強力粘合劑

德邦通過激勵、牽引和服務形成的邏輯閉環(huán)，在一段時間里成為中國式管理的新標本，締造了行業(yè)神話。但是，高管集體離職卻似一根導火索，引爆了對于這種管理模式的質(zhì)疑。

錯位激勵環(huán)節(jié)的失誤

盡管德邦的激勵花樣繁多，但我們還是可以從兩個方面來看，一是錢，二是位。

在“錢”上，德邦的投入不算多，其薪資水平在業(yè)內(nèi)并不具有競爭力，并且層級越高，薪資競爭力就越差——德邦副總裁的薪酬，大約在市場水準的25分位線左右。還有一部分投入被放到了他們認為有特色的激勵項目中，如親情1+1，集體婚禮，結(jié)婚生子補助等。在“位”上，德邦倒不算吝嗇，其中高層管理人員，大多是內(nèi)部培養(yǎng)，以“火箭速度”被提拔起來的。

對于這種重“位”輕“錢”的“錯位激勵模式”，德邦有自己的獨特理念。這包括兩個方面：其一，超前提拔上來的年輕人，其實際能力和崗位任職要求之間，還有相當大差距，高配職位本來就是一種激勵，但如果按照市場水平發(fā)放高薪資，就會讓他們高估自己的價值，這相當于揠苗助長，反而會害了年輕管理人員；其二，德邦認為這群寒門子弟最大的訴求不是錢，而是“家的歸屬感”和“面子”。所以，他們愿意將激勵成本投入到那些特色項目上，以便營造家的感覺，他們也愿意將激勵成本投在為升職員工掙面子上。

網(wǎng)上一篇名為《德邦物流：員工爽才是好福利》的文章，描述了這樣的場景：

“想想大學畢業(yè)沒幾年，就開上豪車，打上高爾夫，指揮成百上千的手下干活，過年過節(jié)，還可以開著豪車“衣錦還鄉(xiāng)”，這種生活是他們在畢業(yè)之前做夢都不敢想的，但如今在德邦變成了現(xiàn)實，這讓他們在人前非常有面子。”

他們的這種理念對不對呢？

其實，德邦的管理探索頗具實驗色彩，他們將海底撈、德勝洋樓等企業(yè)用在農(nóng)民工身上的模式轉(zhuǎn)移到了大學生身上。但結(jié)果卻告訴我們，對于這群有強烈自我主張的人，單純用恩惠是感動不了他們的，單純用感動進行管理也是不行的。

第一個誤區(qū)是，德邦認為自己營造的家的氛圍會讓員工感動，但實際上，這種氛圍適合于初入城市的農(nóng)民工階層，他們面對一個陌生的環(huán)境，需要組織的歸屬感。這個道理很簡單，正如一度在網(wǎng)絡(luò)上熱播的“阿里郎打雞血培訓視頻”，一群年輕的打工仔們，看似被洗腦后做出了讓人啼笑皆非的舉動，但他們卻樂在其中。又如一群退休在家的老太太，一曲廣場舞就可以讓她們忘我投入。所以，海底撈和德勝洋樓的玩法才會讓員工感動，他們用“家”凝聚了那些需要歸屬感的群體。

但對于大學生，他們早已經(jīng)適應了這個環(huán)境，甚至早已經(jīng)是城市的一部分，他們的考慮可能更加現(xiàn)實。簡單來說，他們不僅需要那些激勵的“花活”，更需要物質(zhì)方面的收獲來構(gòu)筑自己生存的基礎(chǔ)。所以，千萬別輕易下判斷，認為錢是次要的，那是“馬云”們才有的超脫。即使到了高級職業(yè)經(jīng)理人的階段，也不要做這種判斷，因為，錢是符號，可以佐證成就。

第二個誤區(qū)也是大多企業(yè)的誤區(qū)，即以為稍加恩惠員工就會生死相隨，這種情況有，但不是在大學生身上出現(xiàn)。他們的訴求更加復雜而多維，某個維度上的訴求沒有解決他們就有可能離開。企業(yè)的邏輯很強大，我給了你發(fā)展的平臺，員工應該有感恩之心；這類員工的邏輯更強大，你不雇傭我，也要雇傭其他人，你說你為我付出，我不是也在為你做貢獻嗎？大家你情我愿，為何你不感恩我？

其實，勞資雙方是市場交易，要求一方感恩的想法本來就來自儒家的科層傳統(tǒng)，與現(xiàn)代市場經(jīng)濟強調(diào)平等主體的理念本來就是不相容的。所以，當員工獲得那些激勵時，可能會有感動，但絕不能期待這種用感動來維系勞資雙方的關(guān)系。要想長久、愉快地合作，還是要回歸公平的市場交易。什么叫公平，只要交易自由，員工會用腳投票，員工流失應該是一個警示吧。

所以，德邦版中國式管理的潰敗始于激勵環(huán)節(jié)，激勵不力導致沒有能夠感動員工，而后，高強度的牽引就會讓員工反感。或者說，用感動管理這樣一群人本來就只是一個美好的幻想。

培訓造血堅持

德邦在“中國式管理”邏輯斷裂的基礎(chǔ)上依然能夠屹立不倒，是因為培訓體系充當了強力的粘合劑。其實，相比起激勵來，他們?nèi)肆Y源管理體系中的培訓反而加碼了其競爭力。知乎上德邦的前雇員坦言：“德邦發(fā)展到今天這個規(guī)模，除了老崔，走誰都沒什么太大影響。”更有人評價高管離職風波：

“德邦內(nèi)部確實有些震動，但是很快穩(wěn)定下來了。為什么？因為德邦的人才培養(yǎng)機制實在強大，所有的崗位迅速被替補?，F(xiàn)在的德邦，說得不好聽一點，高管的流動是眾人期盼，你不走，我哪有位置坐？赤裸現(xiàn)實的職場政治，也凸顯了其人才培養(yǎng)的造血能力不容小視?！?/p>

所以，面對高管離職，崔維星依然穩(wěn)坐釣魚臺，堅稱影響不大，其原因并非打掉牙齒往肚里吞，而是有一個人才培養(yǎng)體系的支撐。盡管德邦在激勵上乏善可陳，但不能否認他們做人才牽引的功力。

進一步看，德邦需要那種留人的效果嗎？未必。一名前德邦人說：

“在德邦，如果你的學習能力不超強，可能一直做營業(yè)員、接送貨員，甚至只是搬運工。德邦每天有很多人離開，每天又會有很多新人進來，如果學得不夠快，很快就會被新人超越，能夠超車的人就上去，不能的，要么離開，要么一直呆在原地。呆在原地你也難受，工作壓力大，自己也沒有發(fā)展，所以只有離開，這種離開不是員工拋棄德邦，而是德邦淘汰員工。”

所以，賬面上的離職率并不能說明問題，某種程度上，員工離職是一種正常的換血機制，是德邦樂于見到的。這種新陳代謝使得每個崗位上都有新生力量，而新生力量又是標準化培養(yǎng)出來的，成本低，又有沖勁，這筆賬怎么算都劃算。拉姆查蘭的《領(lǐng)導梯隊》和《人才管理大師》等書中就反復提到一個觀點，員工在各個管理崗位上的逐級鍛煉是最好的培養(yǎng)模式，所以，這種換血本身就成為了德邦人才培養(yǎng)體系的一個重要組成部分。

唯一想起來有些不是滋味的是，這種玩法可能讓德邦成為了競爭對手的“黃埔軍校”，面對以前的藍領(lǐng)或低階管理人員流失，崔維星可能不為所動，但到了能夠影響戰(zhàn)局總監(jiān)級的高階管理人員，崔維星又作何感想？雖然堅稱是正常流動，恐怕也會有所觸動，以為給家給面子可以留住這些人，但人家的現(xiàn)實要求卻不僅是這些。

經(jīng)營成功才是關(guān)鍵

德邦屹立不倒并持續(xù)發(fā)展的另一個重要原因是其成功的經(jīng)營?？v觀中國式管理的標本，海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝……無一不是經(jīng)營上的成功者。激勵上的瘋狂，與經(jīng)營上的驚喜，是個先有雞還是先有蛋的問題。但毫無疑問，成功的經(jīng)營是“中國式管理”能夠邏輯自洽的最重要環(huán)節(jié)。換個角度看，如果有經(jīng)營上的成功，是不是“中國式管理”又有何妨？

在經(jīng)營上，崔維星的戰(zhàn)略眼光遠比德邦宣揚的激勵“花活”來得實在。

定位專注。德邦物流的戰(zhàn)略很清晰——以建設(shè)完善的物流配送服務網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略，打造全國最大的零擔物流運營商。既不做合約物流，在發(fā)展初期也不做快遞（當前，德邦快遞已經(jīng)開始運營），他們瞄準的，是零擔物流這樣一個巨大的藍海。

相關(guān)資料顯示，中國零擔物流的市場規(guī)模超過數(shù)萬億元，從事這一行業(yè)的有70多萬家公路運輸公司。而行業(yè)內(nèi)前十位的零擔物流企業(yè)市場占有率總和，也不超過10%。這個龐大的市場還沒有真正意義上的絕對領(lǐng)先者，即便是今天的德邦物流，也才占了2%左右。為此，崔維星堅持拒絕了諸多大客戶，而德邦的深耕也獲得了更大的市場空間。另外，在德邦并不缺少現(xiàn)金流的前提下，他們卻幾乎沒有涉足金融，這也是一個另類。

服務體驗。德邦始終堅持“自建網(wǎng)絡(luò)、自購貨車、自培員工”的策略。崔維星認為，只有覆蓋各地才有更好的服務，但也只有自己建網(wǎng)點，資源才掌握在自己手上，企業(yè)才有未來。自建網(wǎng)絡(luò)顯然比加盟模式來得更慢，但德邦選擇穩(wěn)步發(fā)展，寧愿放慢腳步。自營的店面顯然能夠提供更加標準化的優(yōu)質(zhì)服務，崔維星很明白，服務是德邦的優(yōu)勢，犧牲掉這個優(yōu)勢，德邦就失去了生存的根基。另外，營業(yè)網(wǎng)點自建，也使得德邦物流提高了市場敏銳度，可以準確把握客戶的需求，以及更加精確地指導公司對物流運營中心的選址。

至于在員工培養(yǎng)上，德邦用嫡系培養(yǎng)的“德邦人”注入管理系統(tǒng)，無論是在管理崗位上，還是在藍領(lǐng)崗位上，都出色地支持了生產(chǎn)，為顧客制造了高品質(zhì)的服務體驗。

點評

有了這兩處戰(zhàn)略性的投入，德邦累積了足夠的戰(zhàn)略籌碼，這才是他們得以笑傲行業(yè)的重要原因。

后記

德邦是一家優(yōu)秀的企業(yè)，但他們并不是“中國式管理”的新標本，“讓員工爽”是創(chuàng)始人的美好愿景，卻遭遇了人性現(xiàn)實。

問題來了，如果德邦這樣的投入不足以感動知識分子（大學生），如果未來都是人人主張個性的時代，那么，海底撈、德勝洋樓等企業(yè)打造的“中國式管理”會是未來嗎？我們會不會走入了一個幸福企業(yè)的誤區(qū)？在追逐不可能追逐到的幸福？