● 石妤 吳元紅 王麗音

■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

面對激烈的市場競爭與多變的市場環(huán)境，企業(yè)在主動變革，提升管理方式的同時，越來越意識到領導才能的重要性。超微半導體公司（AMD）董事長兼首席執(zhí)行官Hector Ruiz認為，領導力開發(fā)決定著公司的未來，如果公司希望成長，首先要讓它的領導者成長起來。（Byham等，2006）進入21世紀后，幾乎所有企業(yè)的高管都面臨著相同的難題：領導人才供不應求。企業(yè)對領導力的需求日益高漲，領導力開發(fā)成為諸多公司首要考慮的事情。

當前，領導力開發(fā)的方式豐富多樣，包括：傳統(tǒng)面授培訓、跨界參觀學習、情境模擬培訓、案例教學等等。從領導力開發(fā)實踐經驗看來，這些手段在一定程度上幫助管理者（及后備人才）掌握了企業(yè)管理的知識與方法，建立了初步的管理思路，但卻難以從根本上轉變其管理思維，提升與企業(yè)實踐相匹配的管理素質。

（Drucker，2014）管理是一種實踐。將領導力開發(fā)培養(yǎng)工作融入企業(yè)的日常運營管理中，在實踐中逐步提升管理者（及后備人才）的管理思維，開發(fā)與企業(yè)實踐相匹配的管理素質，成為領導力開發(fā)探索與實踐的新方向。

基于多年領導力開發(fā)的研究與實踐，中智管理咨詢有限公司（簡稱“中智公司”）研究出領導力開發(fā)新模式——“一對一”教練輔導技術?！耙粚σ弧苯叹気o導技術以組織實踐任務為培養(yǎng)載體，在教練引導對話的基礎上，綜合采用多種培養(yǎng)手段，在任務驅動與教練輔導的交互進行中轉變被教練者管理思維，有效提升與企業(yè)實踐相匹配的管理素質。目前，該技術已經在一些大型國有企業(yè)的領導力開發(fā)項目中進行實踐。

一、“一對一”教練輔導技術

“一對一”教練輔導技術是以組織發(fā)展目標為核心，結合個人能力特征與發(fā)展意愿，制定個人發(fā)展目標，綜合采納教練對話、知識輸入、任務實踐、實踐反思等多種培養(yǎng)方式，形成LBSK（logic-behavior-skill-Knowledge）的立體培養(yǎng)模式，在“思”與“行”交互培養(yǎng)中實現(xiàn)被教練者管理思維轉變與目標管理素質的提升。

1.技術定位

“一對一”教練輔導技術的定位介于單純的潛能教練與管理輔導之間（見圖1），既給予被教練者必要的管理輔導，又通過教練提問技術，引導學員認識自我、發(fā)現(xiàn)自我、啟發(fā)自我，激發(fā)員工潛能。

圖1 “一對一”教練輔導技術的定位

2.“一對一”教練輔導模型

基于勝任能力理論和科爾布學習周期理論，“一對一”教練輔導技術通過幫助學員認識“理想自我”，認清“現(xiàn)實自我”，明確理想與現(xiàn)實之間的差距，通過“反饋與IDP（制定個人發(fā)展計劃）”和“試行動與改變（包括教練對話在內的各種培養(yǎng)方式）”，達到固化效果與持續(xù)提升?！耙粚σ弧苯叹気o導模型如下（見圖2）：

圖2 “一對一”教練輔導模型

3.技術優(yōu)勢

“一對一”教練輔導技術具有以下技術優(yōu)勢：

（1）授人以漁

“一對一”教練輔導技術并不僅僅聚焦于管理知識的習得，而是關注發(fā)現(xiàn)答案的過程，即通過教練提問，啟發(fā)被教練者思考，引導其突破原有的思維盲區(qū)，最終找到答案，并在這一過程中建立起逐步解決問題的有效思維路徑。

（2）思行合一，深度培養(yǎng)

“一對一”教練輔導技術組合應用管理輔導、任務實踐、實踐反思、教練對話等多種培養(yǎng)要素，分別為被教練者補充先行管理知識、獲得管理實踐體驗、促進行動反思與調整，引導盲區(qū)突破，從而有效確保被教練者管理知識、管理能力、管理思維的整體提升。

（3）與企業(yè)實踐緊密結合，有效培養(yǎng)與企業(yè)實踐相匹配的管理素質

教練對話主題、管理困惑、實踐任務完全來源于企業(yè)真實環(huán)境，同時，被教練者習得的管理素質能及時在企業(yè)環(huán)境中得到針對性的驗證與改進，因此，該模式能有效培養(yǎng)被教練者與企業(yè)實踐相匹配的管理素質。

二、“一對一”教練輔導技術實踐

“一對一”教練輔導技術主要適用于企業(yè)中高層管理人員領導力開發(fā)。實際操作中，教練本身需要具備良好管理功底，能站在較高的視角看待被教練者當前存在的管理困惑。以下是某國有建筑工程設計有限公司中層干部領導力開發(fā)項目的案例簡介：

（一）背景介紹

為夯實企業(yè)中層管理力量，該建筑工程設計有限公司公司決定對中層管理人員開展領導力培養(yǎng)項目。2012年初，中智公司針對該公司中層干部存在的一些共性問題，提供了一系列的集中培訓。集中培訓主要圍繞突破思維、團隊領導兩個能力要素展開。通過集中培訓，中層干部加強了管理角色認知，啟發(fā)了管理思維，掌握了一定的管理技巧，拓展了視野。但是，短期的培訓難以徹底轉變管理者思維，而管理思維的局限直接影響其管理素質的整體提升，中層干部對于勝任當前企業(yè)管理實踐工作還存在困難。2012年7月，中智公司啟動“一對一”教練輔導項目。

（二）項目整體流程

1.確定被教練者

確定被教練者主要從教練的必要性與可行性兩個方面來考慮，即候選成員是否值得教練，候選成員是否可教練。

“值得教練”是指，候選成員現(xiàn)有的能力素質與工作表現(xiàn)符合組織的期望，在將來可能承擔更加重要的職責。教練項目專家委員會（企業(yè)內部高管、顧問）從學歷背景、工作業(yè)績、自身優(yōu)勢以及年齡等方面對候選成員進行綜合評分，再進行總分排序，達到限定分數(shù)的人員可列為“值得教練”的人群。

圖3 教練項目流程圖

“可教練”是指，候選成員是否有提升自我的意愿與接受教練的心態(tài)，具體來說包括：一是具有開放的心態(tài)，愿意嘗試與接受新思想，突破原有的心智模式；二是愿意積極地參與到教練活動中，并配合教練實施過程充分做好相關工作；三是勤于思考，不以答案為目標，而以思維提升為宗旨。

通過以上兩個方面的考察，根據(jù)企業(yè)整體培養(yǎng)計劃的安排，本項目確定四位被教練者。

2.召開啟動會

確定好被教練者后，召開教練項目啟動會。啟動會的目的有兩點：一是企業(yè)領導進行項目動員講話，闡釋項目意義，以充分鼓舞被教練者；二是了解教練項目，統(tǒng)一思想認識，讓被教練者及相關人員（如被教練者直接上級）做好準備。 啟動會邀請被教練者的上級（直接上級、企業(yè)高管）、教練、被教練者等項目相關人員參與，不宜涉及企業(yè)其他成員，以減少被教練者的心理壓力。

3.前期訪談調研

前期訪談調研是采用360度訪談的方式，對被教練者的上級、下級與本人進行訪談。上級訪談側重了解上級對被教練者的能力評價與發(fā)展定位；本人訪談側重了解本人的自我認知與發(fā)展意愿；下級訪談則是了解一些關于被教練者行為特點的補充信息。通過360度全方位的調研，以準確認知被教練者的個性特點、優(yōu)勢與不足，為后期教練提供重要參考。

4.制定輔導目標

基于前期訪談調研的信息，即可制定被教練者的輔導目標。上級的期望是基于企業(yè)發(fā)展需要與對被教練者的了解提出，具有重要參考價值；本人的期望是基于自我認知與發(fā)展要求提出，能較為真實地反映本人的意愿，但在某種程度上會受到自我認知程度的局限。下級的期望一般與團隊管理相關，部分意見可能帶有下級的主觀判斷，需甄別選取。通過整理各方對被教練者的發(fā)展期望，再權衡被教練者本人的現(xiàn)狀，制定被教練者的輔導目標。

5.“一對一”教練輔導

圖4 “一對一”教練輔導實施安排

“一對一”教練輔導實施階段（見圖4）將綜合教練對話、知識學習（含管理輔導）、任務體驗、反思報告等多種培養(yǎng)途徑，以實現(xiàn)被教練者思維轉變與能力提升。

（1）教練對話：在“一對一”對話過程中，教練不是直接給以答案或指導，而是通過一系列有方向性、策略性的對話，洞察被教練者的心智模式，幫助被教練者發(fā)現(xiàn)自身盲點，厘清發(fā)展目標，充分挖掘自身的潛能，實現(xiàn)能力提升。對話圍繞事前約定的主題展開，對相關問題進行深入的挖掘與探討，對話結束后，教練會留給被教練者一些問題繼續(xù)思考。教練對話可以采用面談、電話等方式進行。

（2）知識學習：在教練輔導過程中，教練會適當?shù)赝扑]學員閱讀一些書籍，學習一些必要的背景知識，為管理能力的提升奠定基礎。

（3）任務體驗：通過任務體驗，被教練者可以獲得更多感性的認知，有助于將理論與實際相結合，并觸動更為深入的思考。

（4）反思報告：在整個輔導過程，被教練者需積極地思考，并定期形成反思報告，以輔助其梳理思路，厘清目標。

6.中期交流會

教練輔導項目中期，可安排一次中期交流會，邀請企業(yè)領導、教練、被教練者參加。中期交流會的意義有三點：一是被教練者共同分享教練輔導的收獲與心得，促進彼此的交流與學習；二是企業(yè)領導對被教練者在教練輔導中取得的成績表示認可，鼓勵被教練者更為積極地投入后期的教練輔導活動；三是促使企業(yè)領導了解教練輔導項目的進展情況以及后期所需要的支持，以保障教練輔導項目成功、有效地進展。

7.成果梳理

項目結束后，將對整個教練輔導項目進行成果梳理。成果梳理主要是以前期制定的輔導目標為參考框架，對教練輔導過程中被教練者的思維轉變、知識收獲、技能提升等方面進行系統(tǒng)整理，厘清被教練者在項目結束后的新“現(xiàn)狀”，為后期發(fā)展提供重要參考。通過成果梳理，被教練者可以明確兩點：一是我達到了什么目標；二是我有什么目標還沒有實現(xiàn)。

8.制定后續(xù)行動計劃

基于成果梳理，被教練者確定后續(xù)行動計劃。后續(xù)行動計劃需厘清三個問題：一是我的發(fā)展目標是什么；二是我的成長步調如何安排（劃分成長階段，列出階段性目標，搭建成長階梯）；三是實現(xiàn)成長的具體行動任務是什么（見圖5）。

圖5 后續(xù)行動計劃參考框架

（三）項目成效

該“一對一”教練輔導項目（第一期）于2013年9月結束。教練輔導結束后，中智公司對四名被教練對象的領導力提升情況進行調研，結果見表1、表2、表3、表4：

表1 上級問卷調查分析（自身對比）

表2下級問卷調查分析

表3 下屬訪談主要意見

表4 本人訪談信息

調研結果表明，四位被教練者的明顯改善點不盡相同，原因是四位被教練者前期制定的教練輔導目標不同，整個教練過程的側重點也有所差異，因此，項目效果與前期目標相符，本次項目取得了預期成果。總的說來，經過為期一年的“一對一”教練輔導，四位被教練者在管理角色認知、管理思維、團隊建設等方面提升明顯，本項目效果突出。

三、小結

“一對一”教練輔導是傳統(tǒng)培養(yǎng)手段與企業(yè)教練技術的成功整合，整個實施過程以教練對話為主線，結合知識輸入、任務實踐、反思分享等傳統(tǒng)培養(yǎng)手段，使得培養(yǎng)對象從知識補充、能力增長、思維轉變等多個方面受益。一對一教練輔導的突出特點在于整個培養(yǎng)過程與企業(yè)實踐緊密相關，有效培養(yǎng)被教練者與企業(yè)實踐相匹配的管理素養(yǎng)。然而，“一對一”教練輔導技術目前在企業(yè)領導力開發(fā)中還存在一些局限性，其中最為主要的兩點是實施成本偏高和培養(yǎng)成果的可復制性較差。針對于此，中智公司后續(xù)研究主要集中在兩個方面：一是如何將“一對一”教練輔導技術進行企業(yè)內部轉移，將人才培養(yǎng)融入企業(yè)日常管理工作中，在提升企業(yè)管理能力的同時促進人才領導力開發(fā)，降低項目實施成本；二是研究與分析“一對一”教練輔導中的優(yōu)秀案例，提煉出影響培養(yǎng)效果的關鍵因素，進一步規(guī)范教練技術實施模式，加強項目實施條件限制，從而嚴格保障項目質量。

1.威廉·白翰姆、奧德麗·史密斯、馬修·皮爾斯（著），費書東、柯恩、柯亞（譯）：《培養(yǎng)接班人》，人民大學出版社，2006年版，第3頁。

2.彼得·德魯克（著），齊若蘭（譯）：《管理的實踐》，機械工業(yè)出版社，2014年版，第8頁。