● 石妤 吳元紅 王麗音
■責編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com
面對激烈的市場競爭與多變的市場環(huán)境,企業(yè)在主動變革,提升管理方式的同時,越來越意識到領導才能的重要性。超微半導體公司(AMD)董事長兼首席執(zhí)行官Hector Ruiz認為,領導力開發(fā)決定著公司的未來,如果公司希望成長,首先要讓它的領導者成長起來。(Byham等,2006)進入21世紀后,幾乎所有企業(yè)的高管都面臨著相同的難題:領導人才供不應求。企業(yè)對領導力的需求日益高漲,領導力開發(fā)成為諸多公司首要考慮的事情。
當前,領導力開發(fā)的方式豐富多樣,包括:傳統(tǒng)面授培訓、跨界參觀學習、情境模擬培訓、案例教學等等。從領導力開發(fā)實踐經驗看來,這些手段在一定程度上幫助管理者(及后備人才)掌握了企業(yè)管理的知識與方法,建立了初步的管理思路,但卻難以從根本上轉變其管理思維,提升與企業(yè)實踐相匹配的管理素質。
(Drucker,2014)管理是一種實踐。將領導力開發(fā)培養(yǎng)工作融入企業(yè)的日常運營管理中,在實踐中逐步提升管理者(及后備人才)的管理思維,開發(fā)與企業(yè)實踐相匹配的管理素質,成為領導力開發(fā)探索與實踐的新方向。
基于多年領導力開發(fā)的研究與實踐,中智管理咨詢有限公司(簡稱“中智公司”)研究出領導力開發(fā)新模式——“一對一”教練輔導技術?!耙粚σ弧苯叹気o導技術以組織實踐任務為培養(yǎng)載體,在教練引導對話的基礎上,綜合采用多種培養(yǎng)手段,在任務驅動與教練輔導的交互進行中轉變被教練者管理思維,有效提升與企業(yè)實踐相匹配的管理素質。目前,該技術已經在一些大型國有企業(yè)的領導力開發(fā)項目中進行實踐。
“一對一”教練輔導技術是以組織發(fā)展目標為核心,結合個人能力特征與發(fā)展意愿,制定個人發(fā)展目標,綜合采納教練對話、知識輸入、任務實踐、實踐反思等多種培養(yǎng)方式,形成LBSK(logic-behavior-skill-Knowledge)的立體培養(yǎng)模式,在“思”與“行”交互培養(yǎng)中實現(xiàn)被教練者管理思維轉變與目標管理素質的提升。
1.技術定位
“一對一”教練輔導技術的定位介于單純的潛能教練與管理輔導之間(見圖1),既給予被教練者必要的管理輔導,又通過教練提問技術,引導學員認識自我、發(fā)現(xiàn)自我、啟發(fā)自我,激發(fā)員工潛能。
圖1 “一對一”教練輔導技術的定位
2.“一對一”教練輔導模型
基于勝任能力理論和科爾布學習周期理論,“一對一”教練輔導技術通過幫助學員認識“理想自我”,認清“現(xiàn)實自我”,明確理想與現(xiàn)實之間的差距,通過“反饋與IDP(制定個人發(fā)展計劃)”和“試行動與改變(包括教練對話在內的各種培養(yǎng)方式)”,達到固化效果與持續(xù)提升?!耙粚σ弧苯叹気o導模型如下(見圖2):
圖2 “一對一”教練輔導模型
3.技術優(yōu)勢
“一對一”教練輔導技術具有以下技術優(yōu)勢:
(1)授人以漁
“一對一”教練輔導技術并不僅僅聚焦于管理知識的習得,而是關注發(fā)現(xiàn)答案的過程,即通過教練提問,啟發(fā)被教練者思考,引導其突破原有的思維盲區(qū),最終找到答案,并在這一過程中建立起逐步解決問題的有效思維路徑。
(2)思行合一,深度培養(yǎng)
“一對一”教練輔導技術組合應用管理輔導、任務實踐、實踐反思、教練對話等多種培養(yǎng)要素,分別為被教練者補充先行管理知識、獲得管理實踐體驗、促進行動反思與調整,引導盲區(qū)突破,從而有效確保被教練者管理知識、管理能力、管理思維的整體提升。
(3)與企業(yè)實踐緊密結合,有效培養(yǎng)與企業(yè)實踐相匹配的管理素質
教練對話主題、管理困惑、實踐任務完全來源于企業(yè)真實環(huán)境,同時,被教練者習得的管理素質能及時在企業(yè)環(huán)境中得到針對性的驗證與改進,因此,該模式能有效培養(yǎng)被教練者與企業(yè)實踐相匹配的管理素質。
“一對一”教練輔導技術主要適用于企業(yè)中高層管理人員領導力開發(fā)。實際操作中,教練本身需要具備良好管理功底,能站在較高的視角看待被教練者當前存在的管理困惑。以下是某國有建筑工程設計有限公司中層干部領導力開發(fā)項目的案例簡介:
為夯實企業(yè)中層管理力量,該建筑工程設計有限公司公司決定對中層管理人員開展領導力培養(yǎng)項目。2012年初,中智公司針對該公司中層干部存在的一些共性問題,提供了一系列的集中培訓。集中培訓主要圍繞突破思維、團隊領導兩個能力要素展開。通過集中培訓,中層干部加強了管理角色認知,啟發(fā)了管理思維,掌握了一定的管理技巧,拓展了視野。但是,短期的培訓難以徹底轉變管理者思維,而管理思維的局限直接影響其管理素質的整體提升,中層干部對于勝任當前企業(yè)管理實踐工作還存在困難。2012年7月,中智公司啟動“一對一”教練輔導項目。
1.確定被教練者
確定被教練者主要從教練的必要性與可行性兩個方面來考慮,即候選成員是否值得教練,候選成員是否可教練。
“值得教練”是指,候選成員現(xiàn)有的能力素質與工作表現(xiàn)符合組織的期望,在將來可能承擔更加重要的職責。教練項目專家委員會(企業(yè)內部高管、顧問)從學歷背景、工作業(yè)績、自身優(yōu)勢以及年齡等方面對候選成員進行綜合評分,再進行總分排序,達到限定分數(shù)的人員可列為“值得教練”的人群。
圖3 教練項目流程圖
“可教練”是指,候選成員是否有提升自我的意愿與接受教練的心態(tài),具體來說包括:一是具有開放的心態(tài),愿意嘗試與接受新思想,突破原有的心智模式;二是愿意積極地參與到教練活動中,并配合教練實施過程充分做好相關工作;三是勤于思考,不以答案為目標,而以思維提升為宗旨。
通過以上兩個方面的考察,根據(jù)企業(yè)整體培養(yǎng)計劃的安排,本項目確定四位被教練者。
2.召開啟動會
確定好被教練者后,召開教練項目啟動會。啟動會的目的有兩點:一是企業(yè)領導進行項目動員講話,闡釋項目意義,以充分鼓舞被教練者;二是了解教練項目,統(tǒng)一思想認識,讓被教練者及相關人員(如被教練者直接上級)做好準備。 啟動會邀請被教練者的上級(直接上級、企業(yè)高管)、教練、被教練者等項目相關人員參與,不宜涉及企業(yè)其他成員,以減少被教練者的心理壓力。
3.前期訪談調研
前期訪談調研是采用360度訪談的方式,對被教練者的上級、下級與本人進行訪談。上級訪談側重了解上級對被教練者的能力評價與發(fā)展定位;本人訪談側重了解本人的自我認知與發(fā)展意愿;下級訪談則是了解一些關于被教練者行為特點的補充信息。通過360度全方位的調研,以準確認知被教練者的個性特點、優(yōu)勢與不足,為后期教練提供重要參考。
4.制定輔導目標
基于前期訪談調研的信息,即可制定被教練者的輔導目標。上級的期望是基于企業(yè)發(fā)展需要與對被教練者的了解提出,具有重要參考價值;本人的期望是基于自我認知與發(fā)展要求提出,能較為真實地反映本人的意愿,但在某種程度上會受到自我認知程度的局限。下級的期望一般與團隊管理相關,部分意見可能帶有下級的主觀判斷,需甄別選取。通過整理各方對被教練者的發(fā)展期望,再權衡被教練者本人的現(xiàn)狀,制定被教練者的輔導目標。
5.“一對一”教練輔導
圖4 “一對一”教練輔導實施安排
“一對一”教練輔導實施階段(見圖4)將綜合教練對話、知識學習(含管理輔導)、任務體驗、反思報告等多種培養(yǎng)途徑,以實現(xiàn)被教練者思維轉變與能力提升。
(1)教練對話:在“一對一”對話過程中,教練不是直接給以答案或指導,而是通過一系列有方向性、策略性的對話,洞察被教練者的心智模式,幫助被教練者發(fā)現(xiàn)自身盲點,厘清發(fā)展目標,充分挖掘自身的潛能,實現(xiàn)能力提升。對話圍繞事前約定的主題展開,對相關問題進行深入的挖掘與探討,對話結束后,教練會留給被教練者一些問題繼續(xù)思考。教練對話可以采用面談、電話等方式進行。
(2)知識學習:在教練輔導過程中,教練會適當?shù)赝扑]學員閱讀一些書籍,學習一些必要的背景知識,為管理能力的提升奠定基礎。
(3)任務體驗:通過任務體驗,被教練者可以獲得更多感性的認知,有助于將理論與實際相結合,并觸動更為深入的思考。
(4)反思報告:在整個輔導過程,被教練者需積極地思考,并定期形成反思報告,以輔助其梳理思路,厘清目標。
6.中期交流會
教練輔導項目中期,可安排一次中期交流會,邀請企業(yè)領導、教練、被教練者參加。中期交流會的意義有三點:一是被教練者共同分享教練輔導的收獲與心得,促進彼此的交流與學習;二是企業(yè)領導對被教練者在教練輔導中取得的成績表示認可,鼓勵被教練者更為積極地投入后期的教練輔導活動;三是促使企業(yè)領導了解教練輔導項目的進展情況以及后期所需要的支持,以保障教練輔導項目成功、有效地進展。
7.成果梳理
項目結束后,將對整個教練輔導項目進行成果梳理。成果梳理主要是以前期制定的輔導目標為參考框架,對教練輔導過程中被教練者的思維轉變、知識收獲、技能提升等方面進行系統(tǒng)整理,厘清被教練者在項目結束后的新“現(xiàn)狀”,為后期發(fā)展提供重要參考。通過成果梳理,被教練者可以明確兩點:一是我達到了什么目標;二是我有什么目標還沒有實現(xiàn)。
8.制定后續(xù)行動計劃
基于成果梳理,被教練者確定后續(xù)行動計劃。后續(xù)行動計劃需厘清三個問題:一是我的發(fā)展目標是什么;二是我的成長步調如何安排(劃分成長階段,列出階段性目標,搭建成長階梯);三是實現(xiàn)成長的具體行動任務是什么(見圖5)。
圖5 后續(xù)行動計劃參考框架
該“一對一”教練輔導項目(第一期)于2013年9月結束。教練輔導結束后,中智公司對四名被教練對象的領導力提升情況進行調研,結果見表1、表2、表3、表4:
表1 上級問卷調查分析(自身對比)
表2下級問卷調查分析
表3 下屬訪談主要意見
表4 本人訪談信息
調研結果表明,四位被教練者的明顯改善點不盡相同,原因是四位被教練者前期制定的教練輔導目標不同,整個教練過程的側重點也有所差異,因此,項目效果與前期目標相符,本次項目取得了預期成果。總的說來,經過為期一年的“一對一”教練輔導,四位被教練者在管理角色認知、管理思維、團隊建設等方面提升明顯,本項目效果突出。
“一對一”教練輔導是傳統(tǒng)培養(yǎng)手段與企業(yè)教練技術的成功整合,整個實施過程以教練對話為主線,結合知識輸入、任務實踐、反思分享等傳統(tǒng)培養(yǎng)手段,使得培養(yǎng)對象從知識補充、能力增長、思維轉變等多個方面受益。一對一教練輔導的突出特點在于整個培養(yǎng)過程與企業(yè)實踐緊密相關,有效培養(yǎng)被教練者與企業(yè)實踐相匹配的管理素養(yǎng)。然而,“一對一”教練輔導技術目前在企業(yè)領導力開發(fā)中還存在一些局限性,其中最為主要的兩點是實施成本偏高和培養(yǎng)成果的可復制性較差。針對于此,中智公司后續(xù)研究主要集中在兩個方面:一是如何將“一對一”教練輔導技術進行企業(yè)內部轉移,將人才培養(yǎng)融入企業(yè)日常管理工作中,在提升企業(yè)管理能力的同時促進人才領導力開發(fā),降低項目實施成本;二是研究與分析“一對一”教練輔導中的優(yōu)秀案例,提煉出影響培養(yǎng)效果的關鍵因素,進一步規(guī)范教練技術實施模式,加強項目實施條件限制,從而嚴格保障項目質量。
1.威廉·白翰姆、奧德麗·史密斯、馬修·皮爾斯(著),費書東、柯恩、柯亞(譯):《培養(yǎng)接班人》,人民大學出版社,2006年版,第3頁。
2.彼得·德魯克(著),齊若蘭(譯):《管理的實踐》,機械工業(yè)出版社,2014年版,第8頁。