魏文忠 陳志軍

(山東大學(xué) 管理學(xué)院，山東 濟南 250100；山東大學(xué)(威海)商學(xué)院，山東 威海 264209)

一、問題的提出

自1980年代中期組建企業(yè)集團以來，我國各類企業(yè)集團獲得了快速的發(fā)展。企業(yè)集團在擴大規(guī)模的同時如何提升競爭能力，實現(xiàn)做大做強的戰(zhàn)略目標，一直以來倍受理論界和實務(wù)界的關(guān)注。圍繞提高企業(yè)集團競爭優(yōu)勢這一重大問題，學(xué)者們從企業(yè)集團管控模式與手段(陳志軍，2007；王昶，2011)、集團管理與治理(徐向藝等，2008；武常岐等，2011)、母子公司關(guān)系(許強等，2001；王世權(quán)等，2012)等不同角度展開深入研究，這些研究成果豐富了企業(yè)集團管理理論，為今后更深入的研究奠定了堅實基礎(chǔ)。

企業(yè)集團作為一個多法人組織通過多種關(guān)系紐帶聯(lián)結(jié)起來的經(jīng)濟聯(lián)合體，其管理的核心不僅包括縱向的母子公司管控，同時還包含著對集團成員企業(yè)間橫向關(guān)系的協(xié)調(diào)。特別是多地區(qū)、多行業(yè)和跨所有制經(jīng)營的大型企業(yè)集團，集團成員企業(yè)間的關(guān)系更是錯綜復(fù)雜。*王鳳彬：《集團公司與企業(yè)集團組織》，中國人民大學(xué)出版社2003年版，第5頁。隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的快速發(fā)展，組織設(shè)計和組織管理理論發(fā)生了重要變化。*彭明明、曹紅：《組織理論視角下的高校治理——作為一種權(quán)力分散型組織》，《勞動經(jīng)濟評論》2013年第1輯。如何合理地設(shè)計企業(yè)集團架構(gòu)，使其成為有效的協(xié)同系統(tǒng)已經(jīng)成為管理學(xué)學(xué)者們關(guān)注的重要問題。

企業(yè)集團具有特殊的價值創(chuàng)造機理，既不同于一般大型單體企業(yè)，也不同于由眾多同質(zhì)企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集群。這一特殊之處，就在于它能夠通過對成員企業(yè)資源的重新配置實現(xiàn)價值創(chuàng)造，即企業(yè)集團能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。集團協(xié)同的機會主要存在于營銷、研發(fā)、采購等價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。特別是處于價值鏈末端的營銷環(huán)節(jié)，存在許多可協(xié)同之處(波特，1997；巴澤爾、蓋爾，2000；科利斯、蒙哥馬利，2006)。企業(yè)集團成員企業(yè)在營銷活動中協(xié)調(diào)合作，共享自身獨特、互補的營銷資源，可以有效地降低運營成本和管理費用，提高顧客價值創(chuàng)造能力。而這種基于資源共享產(chǎn)生的協(xié)同，是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的一個重要來源。營銷協(xié)同的根源在于集團成員企業(yè)擁有的營銷資源不對稱，一部分資源沒有得到充分利用，通過將這些富余的營銷資源在母子公司及其子公司間重新配置，可以使其得到有效利用，從而創(chuàng)造協(xié)同價值。企業(yè)集團的營銷協(xié)同可以采取交叉銷售、銷售渠道共用、客戶信息與訣竅共享等形式，但能否取得協(xié)同效應(yīng)則取決于成員企業(yè)間是否存在潛在的協(xié)同點，以及這些協(xié)同點帶來的收益與成本之比。

本文提出企業(yè)集團營銷協(xié)同點的識別原則和方法，在問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上識別出關(guān)鍵協(xié)同點和重要協(xié)同點，并對這些協(xié)同點的價值及適用條件進行分析，以期為我國企業(yè)集團營銷管理提供決策參考。

二、企業(yè)集團營銷協(xié)同點的識別原則與方法

協(xié)同點是企業(yè)集團成員企業(yè)間可能會存在協(xié)同的關(guān)鍵要素或環(huán)節(jié)，識別營銷協(xié)同點是取得營銷協(xié)同效應(yīng)的重要前提。實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團，成員企業(yè)產(chǎn)品市場之間存在一定的相似性或重疊性，因此存在諸多可協(xié)同之處。只有準確地發(fā)掘出這些營銷協(xié)同點，才有可能圍繞協(xié)同點選擇合適的協(xié)同形式實施營銷協(xié)同管理，取得企業(yè)集團整體價值的最大化。

(一)營銷協(xié)同點的識別原則

營銷協(xié)同點的識別和確定一般要遵循價值比較、利益均享、優(yōu)勢互補、求同存異和動態(tài)調(diào)整等原則。依據(jù)這些原則，企業(yè)集團成員企業(yè)可以更好地識別出有重要協(xié)同價值的環(huán)節(jié)。

1.價值比較原則。企業(yè)集團營銷協(xié)同的前景是美好的，然而成員企業(yè)能否取得預(yù)期的協(xié)同價值還取決于協(xié)同的收益與成本。協(xié)同點的價值比較原則就是在選擇協(xié)同點時要對協(xié)同可能帶來的收益及導(dǎo)致的成本進行正確的評估比較，選擇能夠帶來凈價值的協(xié)同點實施協(xié)同，以取得集團整體營銷價值的最大化。營銷協(xié)同的收益是營銷資產(chǎn)與知識共享給各成員企業(yè)創(chuàng)造的新價值，包括降低營銷成本、提高銷售收入、增加顧客價值、提高公司談判能力和公司競爭能力等，獲得這種新價值是企業(yè)集團成員積極追求協(xié)同合作的主要動力。協(xié)同可以給企業(yè)創(chuàng)造價值，但同時也會產(chǎn)生成本。營銷協(xié)同的成本主要包括增加管理協(xié)調(diào)的費用、喪失對市場反應(yīng)的靈活性及降低成員企業(yè)的積極性與創(chuàng)造性等。當(dāng)為實現(xiàn)潛在的協(xié)同而導(dǎo)致的成本與協(xié)同帶來的收益相抵時，這種協(xié)同的整體價值可能為零；而當(dāng)潛在營銷協(xié)同的成本高于協(xié)同的收益時，營銷協(xié)同的凈價值則可能為負。

2.利益均享原則。協(xié)同點的利益均享原則，是指選取的營銷協(xié)同點要能給雙方都帶來價值，這樣才有利于企業(yè)集團成員之間建立長期協(xié)同合作關(guān)系。企業(yè)集團成員都是獨立核算的企業(yè)法人，營銷協(xié)同的真正動力來自于協(xié)同帶給它們的利益，而不是母公司的強制推動。協(xié)同必須實現(xiàn)雙贏，極端的自私和絕對的利他，都不可能實現(xiàn)協(xié)同。協(xié)同創(chuàng)造的價值增值部分應(yīng)盡可能地同時分配到參與協(xié)同的成員企業(yè)，以激發(fā)他們更積極地發(fā)掘營銷協(xié)同點并參與到協(xié)同中來。當(dāng)然，短期內(nèi)雙方獲取的價值可能是不對稱的，但獲取價值少的一方未來應(yīng)該得到一定的價值補償。

3.優(yōu)勢互補原則。營銷協(xié)同效應(yīng)發(fā)生的基礎(chǔ)是成員企業(yè)間擁有的資源和能力存在差異性，營銷協(xié)同點的優(yōu)勢互補原則就是選取營銷協(xié)同點對雙方要能實現(xiàn)彼此優(yōu)勢互補，互相取長補短，這樣才能發(fā)揮雙方資源與能力優(yōu)勢，從而實現(xiàn)集團整體價值的最大化。企業(yè)要找出自己在營銷資產(chǎn)和知識方面的短板，積極獲取外部資源以彌補短板。相對于有形營銷資產(chǎn)，營銷知識資源如客戶關(guān)系和營銷訣竅等更具有互補性，可以給成員企業(yè)帶來更大的協(xié)同收益，但同時其協(xié)同難度也較大。協(xié)同需要成員企業(yè)之間互相學(xué)習(xí)、默契配合，協(xié)同的實現(xiàn)過程實際上也是一個學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建過程。

4.求同存異原則。子公司之間盡管有共同的利益訴求，但彼此之間也會存在一定的內(nèi)部競爭從而產(chǎn)生利益沖突，例如，可能都會爭取從集團母公司獲取更多的資源支持。協(xié)同點的求同存異原則就是成員企業(yè)間要從整體利益出發(fā)，保留意見分歧，尋求共同的協(xié)同基礎(chǔ)。只有成員企業(yè)在協(xié)同的理念上一致了，才會增加彼此之間的信任與承諾，從而在協(xié)同過程中充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，投入更多的時間、資源。研究表明，實施營銷協(xié)同的企業(yè)間合作理念越相似，其匹配性就越高，營銷協(xié)同的水平也就越高。[注]Dickinson, S., Ramaseshan B. An Investigation of the Antecedents to Cooperative Marketing Strategy Implementation. Journal of Strategic Marketing, 2004, 12(2): pp. 71-95.

5.動態(tài)調(diào)整原則。協(xié)同點的動態(tài)調(diào)整原則，是指成員企業(yè)之間的營銷協(xié)同點不是固定不變的，它應(yīng)隨著內(nèi)外部環(huán)境條件的變化及時進行相應(yīng)地調(diào)整。如子公司成立初期，市場開發(fā)是公司運作的重點，由于消費者對公司產(chǎn)品不熟悉，品牌、顧客關(guān)系都是一些比較重要的協(xié)同點；而隨著子公司的逐步成熟，成本控制成為公司運營的重點，渠道、倉儲則變?yōu)楸容^重要的營銷協(xié)同點。除子公司內(nèi)部的資源能力條件外，一些外部環(huán)境條件，如市場的動蕩性、母公司管控模式的調(diào)整及集團文化的變革等也會影響到可以利用的協(xié)同點及協(xié)同的實現(xiàn)過程。因此，集團公司要根據(jù)協(xié)同條件變化動態(tài)調(diào)整營銷協(xié)同點及協(xié)同形式，使整個企業(yè)集團獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢。

(二)營銷協(xié)同點的識別方法

集團成員企業(yè)之間能實施營銷協(xié)同，就是因為企業(yè)間有相同或相似的營銷要素或環(huán)節(jié)，即存在可以協(xié)同的機會點。抽象的協(xié)同不能帶來任何實際價值，通過定性和定量的方法識別出協(xié)同點并進行價值評估，是實施營銷協(xié)同的重要前提。

價值鏈分析是定性識別營銷協(xié)同點的一種有效工具，通過價值鏈分析可以將企業(yè)的營銷活動進一步分解為若干個分離的活動過程。然后，列出兩個或幾個成員企業(yè)各自價值鏈上的所有活動，通過對這些環(huán)節(jié)協(xié)同的收益和成本分析，就可以比較容易地識別出那些是可以產(chǎn)生凈價值的環(huán)節(jié)。從營銷流程角度，企業(yè)的營銷價值鏈可以進一步分解為倉儲、銷售、物流配送、安裝調(diào)試和售后服務(wù)等基本活動，以及調(diào)研、定價、促銷、訂單管理、客戶關(guān)系管理、經(jīng)銷商關(guān)系管理等輔助活動?；緝r值創(chuàng)造活動主要涉及有形營銷資產(chǎn)的共享，而輔助價值創(chuàng)造活動則主要涉及營銷活動的協(xié)調(diào)和營銷知識的共享。此外，還可以通過四分類組合分析法等進行協(xié)同點的定性識別。[注]參見克拉克、布倫南：《四分類組合分析法》，轉(zhuǎn)引自坎貝爾、盧克斯：《戰(zhàn)略協(xié)同》，機械工業(yè)出版社2000年版，第171頁。

營銷協(xié)同點的簡單量化識別可以通過開放式問卷調(diào)查進行。首先，請集團成員企業(yè)中負責(zé)營銷業(yè)務(wù)的中高層管理人員根據(jù)工作經(jīng)驗，綜合考慮協(xié)同的收益和成本，列出自己認為真正有價值的可以和其它成員企業(yè)協(xié)同的要素或環(huán)節(jié)。然后，通過對調(diào)查結(jié)果的分類統(tǒng)計，根據(jù)提及率高低就可以簡單地判斷出各種協(xié)同點的相對重要性。

為了更準確地衡量各協(xié)同點的重要性，還可以使用排序法計算協(xié)同點的協(xié)同價值綜合得分。首先，要在文獻研究和開放式問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，列出一份企業(yè)集團中可能存在的協(xié)同點清單。然后，請營銷管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗和知識，按照能帶來的協(xié)同價值高低對清單中的協(xié)同點進行排序。排序時，既可以讓被訪者對列出的所有協(xié)同點進行排序，也可以只對被訪者認為比較重要的某些協(xié)同點排序。在此基礎(chǔ)上，對協(xié)同點的選中情況進行統(tǒng)計分析，計算各協(xié)同點的協(xié)同價值綜合得分。

協(xié)同點的協(xié)同價值綜合得分=(Σ頻數(shù)×權(quán)重值)/參與調(diào)查的人數(shù)

其中，公式中協(xié)同點的頻數(shù)為該協(xié)同點在每一個位置上被選中的次數(shù)，而權(quán)重值則由該協(xié)同點被排列的位置決定。假如，我們列出10個營銷協(xié)同點請被訪者選出5個并進行排序，那么排在第一個位置的權(quán)重值為10，第二個位置權(quán)重值為9，第三、四、五位置的權(quán)重值則分別為8、7、6。又假如，我們對20位營銷管理人員進行調(diào)查，協(xié)同點“售后服務(wù)”被選中并排在第一個位置5次，第二位置9次，第三、四、五位置分別為3次、2次、1次。那么，協(xié)同點“售后服務(wù)”的協(xié)同價值綜合得分就等于(5×10+9×9+3×8+2×7+1×6)/20=8.75分。最后，根據(jù)各協(xié)同點的協(xié)同價值綜合得分高低，就可以判斷出其重要性的程度。

使用定性或定量的方法識別出有價值的營銷協(xié)同點后，再通過對雙方資源的匹配就可以設(shè)計出具體的營銷協(xié)同形式。由于子公司對自身資源的優(yōu)劣勢更清楚，所以一般子公司比集團母公司更容易識別出能帶來凈收益的協(xié)同點

三、企業(yè)集團營銷的關(guān)鍵協(xié)同點和重要協(xié)同點

根據(jù)集團成員企業(yè)各營銷協(xié)同點帶來的協(xié)同收益大小和實現(xiàn)協(xié)同的成本，營銷協(xié)同點又可分為關(guān)鍵營銷協(xié)同點、重要營銷協(xié)同點和一般協(xié)同點。關(guān)鍵營銷協(xié)同點能夠給企業(yè)帶來重大協(xié)同價值，重要營銷協(xié)同點能給企業(yè)帶來一般協(xié)同價值，而一般協(xié)同點雖能帶來一定協(xié)同收益但協(xié)同的成本也非常高，甚至可能會高于協(xié)同收益。營銷協(xié)同點也是企業(yè)集團營銷管理中的控制點，特別是對關(guān)鍵協(xié)同點和重要協(xié)同點應(yīng)該進行重點控制。

(一)關(guān)鍵營銷協(xié)同點

在前期調(diào)研訪談和問卷統(tǒng)計分析的基礎(chǔ)上，我們簡單識別出品牌管理、倉儲與物流配送及售后服務(wù)三個關(guān)鍵營銷協(xié)同點。這三個協(xié)同點在企業(yè)集團營銷實踐中的使用率都是比較高的，通過對這三個環(huán)節(jié)的有效協(xié)同可以大大降低營銷成本或顯著提升營銷績效。在關(guān)于企業(yè)集團存在的營銷協(xié)同點的回答中，品牌、倉儲物流和售后服務(wù)的提及率分別高達86.5%、62.7%和67.5%；而這三個協(xié)同點在企業(yè)集團營銷實踐中的使用率也非常高，分別高達82.9%、51.7%和58.5%。

1.品牌管理。品牌是企業(yè)集團的一項重要營銷資產(chǎn)，集團成員企業(yè)實施品牌協(xié)同戰(zhàn)略可以獲得巨大收益。[注]Capron, L., Hulland J. Redeployment of Brands, Sales Forces, and General Marketing Management Expertise Following Horizontal Acquisitions: A Resource-Based View. The Journal of Marketing, 1999, 63(2): pp. 41-54.企業(yè)集團的品牌一般包括集團品牌、子公司品牌和產(chǎn)品品牌三個層次，集團品牌是集團母公司所擁有的品牌，是企業(yè)集團業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品線延伸的基石，也是企業(yè)集團重要的競爭優(yōu)勢來源。集團成員企業(yè)及其產(chǎn)品在品牌模式上可以采取統(tǒng)一品牌模式、主副品牌模式或聯(lián)合品牌模式，保持與集團品牌定位的統(tǒng)一，以發(fā)揮集團強勢品牌形象的背書作用，降低公司創(chuàng)業(yè)及新產(chǎn)品商業(yè)化的市場風(fēng)險。集團企業(yè)通過品牌傳播的協(xié)同，可以降低傳播推廣的成本，提升品牌推廣的效果，并能增加顧客感知價值。

品牌協(xié)同的成本主要是子公司或其產(chǎn)品出現(xiàn)營銷危機時，可能會影響到集團其它成員企業(yè)及其產(chǎn)品；過度的品牌延伸會稀釋集團品牌形象，特別是涉及無關(guān)多元化的業(yè)務(wù)時。集團成員企業(yè)在業(yè)務(wù)相關(guān)性比較高，產(chǎn)品市場定位一致的情況下應(yīng)積極實施品牌協(xié)同。

2.倉儲庫存與物流配送。倉儲庫存與物流配送是企業(yè)經(jīng)營中的重要環(huán)節(jié)，包含了儲存、分揀、配貨、送貨等諸多活動，這些環(huán)節(jié)通常會占用較多的資源，所以存在較多的資源協(xié)同共享的機會。集團成員企業(yè)使用分散的倉儲庫存和物流配送，獨立地進行訂貨、存貨、補貨及配送，會導(dǎo)致集團整體高昂的庫存和物流成本。集團成員企業(yè)使用統(tǒng)一的倉儲體系，可以有效地降低庫存成本，提高庫存周轉(zhuǎn)率。使用統(tǒng)一的物流配送體系則可以通過優(yōu)化配送流程、配送隊伍等，降低配送成本，提高客戶響應(yīng)速度和客戶滿意度。而作為倉儲與物流協(xié)同基礎(chǔ)的一體化物流信息系統(tǒng)建設(shè)，則可以提高配送的效率與精準率。

倉儲與物流配送協(xié)同的成本主要是系統(tǒng)的前期建設(shè)資金投入，運營中對集團成員企業(yè)及價值鏈上不同環(huán)節(jié)的溝通協(xié)調(diào)也會產(chǎn)生一定的成本。企業(yè)集團規(guī)模比較大、成員企業(yè)產(chǎn)品市場銷售區(qū)域一致時，實施倉儲庫存與物流配送的協(xié)同，可以獲得顯著的協(xié)同收益。

3.售后服務(wù)。售后服務(wù)是企業(yè)價值鏈上價值增值的一個重要環(huán)節(jié)，因此也就成為集團營銷協(xié)同的一個關(guān)鍵協(xié)同點。集團成員企業(yè)分別設(shè)立自己的售后服務(wù)部門與服務(wù)隊伍，各自為客戶提供售后服務(wù)，會導(dǎo)致服務(wù)流程與服務(wù)質(zhì)量的標準不統(tǒng)一，而客戶則需要跟同一集團下的不同售后部門打交道。這既會推高企業(yè)服務(wù)成本，也會給客戶帶來不便，影響客戶的滿意度和忠誠度。集團成員企業(yè)實施售后服務(wù)協(xié)同，將獨立的售后服務(wù)業(yè)務(wù)整合為統(tǒng)一的售后服務(wù)平臺，則可以規(guī)范售后服務(wù)標準，降低售后運營成本，并提高客戶對集團品牌形象感知與滿意度。而且，售后服務(wù)協(xié)同可以對客戶信息進行集中管理，而這有利于挖掘客戶的潛在需求并為產(chǎn)品技術(shù)的改進提供重要的信息來源。[注]歐陽桃花、丁玲、郭瑞杰：《組織邊界跨越與IT能力的協(xié)同演化：海爾信息系統(tǒng)案例》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》2012年第12期。

售后服務(wù)的協(xié)同不可避免地會帶來成員企業(yè)間協(xié)調(diào)的成本，同時需要售后服務(wù)人員具有復(fù)合性知識，能解決客戶面臨的多樣化問題。當(dāng)集團成員企業(yè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)相似性程度比較高、目標客戶群一致時，就存在較多的售后服務(wù)協(xié)同機會。

(二)重要營銷協(xié)同點

我們對127位營銷管理人員的調(diào)查結(jié)果表明，集團營銷中還存著銷售渠道、集中辦公和銷售隊伍三個重要協(xié)同點。在關(guān)于企業(yè)集團存在的營銷協(xié)同點的回答中，這三個協(xié)同點的提及率分別為55.1%、52.7%和46.0%。這三個協(xié)同點在集團營銷實踐中的使用率也比較高，分別達到46.2%、45.8%和41.8%。

1.銷售渠道。渠道在產(chǎn)品流通過程具有重要作用，銷售渠道的協(xié)同可以帶來可觀的協(xié)同價值。銷售渠道是企業(yè)克敵制勝的利器，渠道建設(shè)需要投入大量資源與時間。通過銷售渠道協(xié)同，成員企業(yè)共享各自的經(jīng)銷商和客戶信息，使用統(tǒng)一的訂貨系統(tǒng)，可以降低渠道開發(fā)和維護成本，擴大產(chǎn)品市場覆蓋范圍。渠道協(xié)同也增加了企業(yè)與經(jīng)銷商談判的籌碼，可以提升其渠道權(quán)力，在布貨、上架、回款等方面獲得更優(yōu)惠的條件。而且，渠道的協(xié)同也使集團與經(jīng)銷商等渠道成員關(guān)系更加密切，形成穩(wěn)固的利益共同體，降低企業(yè)銷售的風(fēng)險。不過，也有成員企業(yè)可能因自身利益及保密等原因而不愿意共享渠道資源。而且，銷售渠道的協(xié)同也需要成員企業(yè)目標客戶的相同，才能具有一致的渠道結(jié)構(gòu)和渠道成員。

2.集中辦公。集團成員企業(yè)可以通過集中辦公，共用辦公場所、辦公設(shè)備等而獲得重要的協(xié)同價值。成員企業(yè)特別是其在各地的銷售分公司或辦事處，獨立建設(shè)、購買或租賃辦公場所及大型辦公設(shè)備，會造成一定程度的資源浪費。而集中辦公則可以通過成本分攤節(jié)省許多固定資產(chǎn)投資，提高資源利用效率。集中辦公能夠增加成員企業(yè)營銷人員間聯(lián)系溝通的機會，通過互通信息，營銷人員可以從對方處獲得更多的營銷知識和營銷機會。此外，集中辦公還有利于集團向外界傳遞一致的品牌形象，提高顧客的認知度。

辦公基礎(chǔ)設(shè)施與設(shè)備的協(xié)同共享一般需要集團母公司從中協(xié)調(diào)，集中辦公可能會在日常工作中產(chǎn)生矛盾與沖突。成員企業(yè)的銷售市場區(qū)域不一致時，集中辦公可能也會降低成員企業(yè)營銷的靈活性。這種協(xié)同適用于成員企業(yè)在同一市場區(qū)域擁有大致相同的業(yè)務(wù)規(guī)模。

3.銷售隊伍。銷售隊伍協(xié)同是成員企業(yè)使用同一支銷售隊伍銷售不同產(chǎn)品。成員企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的互補性時，不同的銷售人員與客戶進行溝通談判，就會形成較高的營銷成本，而且給客戶帶來諸多不便。而產(chǎn)品具有替代性時，則可能因為爭奪客戶而造成內(nèi)部沖突，降低集團在客戶心目中的形象。產(chǎn)品替代時，成員企業(yè)共用銷售隊伍增加了客戶的產(chǎn)品選擇余地，可以避免客戶被競爭對手搶走。[注]波特：《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社1997年版，第346頁。而產(chǎn)品互補時，共用銷售隊伍則可以獲得更大的協(xié)同收益，交叉銷售可以降低銷售成本，通過向顧客提供產(chǎn)品組合方案還可以增加銷售收入。

銷售隊伍的協(xié)同需要銷售人員具備多樣化的產(chǎn)品知識，能夠洞悉客戶多元化的需求。銷售人員可能因為獲得利益的差異等原因而對不同產(chǎn)品投入不同精力，因此成員企業(yè)產(chǎn)品目標客戶群具有高度一致性時，可以考慮采用銷售隊伍協(xié)同。

除上述關(guān)鍵營銷協(xié)同點和重要營銷協(xié)同點以外，一些一般協(xié)同點雖然也能帶來某些特定的收益，但其協(xié)同的成本通常較高，甚至足以抵消協(xié)同帶來的收益，所以本文不再進行分析。

四、結(jié)語

營銷協(xié)同的思想對我國企業(yè)集團的營銷管理具有重要的啟示，集團營銷管理者在實踐中需要高度重視對成員企業(yè)間協(xié)同關(guān)系的管理，提高營銷協(xié)同管理能力，特別是提高協(xié)同點的識別能力。在母子公司構(gòu)成的企業(yè)集團網(wǎng)絡(luò)中，沒有哪一個公司的行為是孤立的。公司的競爭優(yōu)勢不僅取決于自身擁有的資源，還取決于在集團網(wǎng)絡(luò)中獲取的資源及整合這些資源的能力。集團成員企業(yè)都沒有必要完全依靠自身的力量開展?fàn)I銷活動，而應(yīng)樹立協(xié)同共贏的營銷理念，學(xué)會利用集團內(nèi)部資源謀取自身營銷競爭能力的提升。為實現(xiàn)集團營銷協(xié)同，成員企業(yè)要客觀、準確地識別出關(guān)鍵營銷協(xié)同點和重要營銷協(xié)同點，并客觀地評估其成本與收益，避免錯失一些有價值的協(xié)同機會。同時，也要避免因盲目選擇協(xié)同點而導(dǎo)致協(xié)同的成本過高，高估一般協(xié)同點的價值而忽視協(xié)同的成本，使企業(yè)集團落入?yún)f(xié)同效應(yīng)的“陷阱”。