成都職業(yè)技術學院 陳 寧

旅游景區(qū)酒店經營成本控制探究

成都職業(yè)技術學院 陳 寧

一、引言

旅游業(yè)是一個產業(yè)群，旅游景區(qū)是行業(yè)、人員集中度很高的區(qū)域，周邊聚集了商業(yè)、餐飲、旅游吸引物、娛樂、旅游機構等眾多單位。對于景區(qū)的管理企業(yè)來說，其盈利方式多種多樣，但最普遍的主要有門票、索道、酒店、餐飲、配套運輸、娛樂、商場等的運營。有研究指出，旅游業(yè)可細分為景區(qū)、酒店、免稅、餐飲和旅行社五個子行業(yè)。本文重點研究酒店這一子行業(yè)。旅游景區(qū)內有的酒店不負責餐飲的運營，有的兼營餐飲。旅游景區(qū)酒店若想實現較好的盈利，必須在兩方面狠下功夫：一是提高酒店的入住率，二是控制酒店成本。前者受到景區(qū)資源、季節(jié)、氣候等外部因素的嚴重制約，并且現在景區(qū)酒店中，五星級飯店供過于求，三四星級飯店供求基本平衡，一二星級飯店需求持續(xù)萎縮，提高入住率已經很難。降低成本卻可通過改善酒店成本管理的方法予以實現。就拿星級飯店（尤其是高星級）來說，每隔5年左右需要重新裝修，星級越高的飯店，其所需裝修金額越高。該裝修對后續(xù)收入的提升是逐步體現的，但裝修產生的折舊、費用攤銷一般平均計入后續(xù)經營年度。所以酒店成本控制方面可以大有作為，本文即研究提供餐飲服務的旅游景區(qū)酒店成本控制問題。

二、旅游景區(qū)酒店成本構成

旅游景區(qū)酒店的特點，包括星級、開業(yè)時間、位置、距城市核心區(qū)域的距離、建筑形態(tài)、酒店規(guī)模等，對其成本構成及成本控制方法有很大影響。本文以麗江地區(qū)高端酒店——和府皇冠假日酒店舉例說明。和府皇冠假日酒店位于大研古鎮(zhèn)內，距核心商業(yè)游覽區(qū)四方街只有1公里，步行只需10分鐘，所以和府酒店可以把很多成本轉嫁給古城的公共環(huán)境。很多到麗江古城的游客都是帶著度假的心態(tài)來的，一住就是好幾天，為此，和府酒店二期項目在設計上更強調度假功能，弱化其他功能，這樣既降了成本，還迎合了顧客的意愿；另外，和府酒店利用其納西民居風格和庭院風格，既增加了私密性，在設施上投入又可以更少，這進一步降低了成本。所以，不同的酒店其成本構成及權重不同，可以采取的成本控制方法也不同。但是，從特殊性中要回到普遍性才能進行進一步的研究，本文經過對眾多酒店樣本的比對分析，認為大部分酒店的主要經營成本構成如下。

（一）人力成本 該成本一般占營業(yè)收入的20%～30%左右，主要是指酒店支付給各類員工的勞動報酬。作為勞動密集型企業(yè)的旅游景區(qū)酒店，人力成本是很重要的支出。人力成本可選擇勞動生產率指標來衡量，而勞動生產率具體化可為兩個指標，即人均產值和每百元營業(yè)額負擔的工資成本。

（二）能源成本 能源成本一般占營業(yè)收入的5%～15%左右，主要包括酒店運營產生的水電費、氣費、供熱費及其他能源消耗等。

（三）采購成本 這是酒店作為買方，對外采購物資所發(fā)生的支出，根據采購物資的數量和價格，不同的酒店此部分的成本占營業(yè)收入的比重會有很大差別，但總體上占比是比較大的，尤其是提供餐飲服務的酒店，餐飲原材料的成本往往占餐飲收入的40%～50%左右，占酒店總收入的20%左右。采購成本是物資進入酒店的第一個環(huán)節(jié)所產生的，作為源頭的成本，并且量還很大，在成本管理中當然是很重要的。

（四）加工成本 此部分成本主要是指廚房、客房等將物資進一步進行處理以提供給酒店客人所產生的成本。廚房是酒店餐飲業(yè)務的核心，和客房一樣決定著酒店的經營狀況，此部分成本的管理也很關鍵。

三、旅游景區(qū)酒店成本控制存在的問題

（一）成本控制意識薄弱 由于體制和思想等方面的原因，公司高管往往只關注收入的增加，重點放在客戶招徠和服務、管理提升方面，對于控制成本這一節(jié)支措施不太重視，一是覺得沒有操作空間，二是認為會降低酒店服務檔次。有相當一部分酒店管理者，熱衷于擴大規(guī)模、增加檔次，以擴大酒店效益和口碑，彰顯自己的管理才能。在這種情況下，旅游景區(qū)酒店員工更不會重視成本控制。酒店員工還會認為成本控制是高管的責任，酒店凈利潤多少跟自己沒多大關系，對于自己經營管理過程中涉及的各種成本是否應該控制、如何控制毫不過問。這在經營管理不完善的小型旅游景區(qū)酒店中表現得更突出。不僅造成直接經濟損失和人力成本浪費，還在一定程度上致使信息損耗和失真。

（二）機構設置未體現成本控制的要求 一是沒有設置對成本進行管理的高管，無法在成本控制中協調整個酒店各部門之間的關系，難以對成本進行統(tǒng)一控制。二是旅游景區(qū)酒店往往沒有設置具有成本管理職責的部門，比如采購部；或者即使設置了這類部門，又不歸負責成本控制的高管或財務部門管理，這樣就無法及時了解和掌握市場行情并迅速做出反應，無法發(fā)揮成本控制的職能。

（三）未建立完善、嚴謹的成本控制體制 酒店成本消耗一般是從部門申請到采購、入庫、掛賬、付款、部門領料和使用的整個過程，目前國內很多旅游景區(qū)酒店缺乏涵蓋整個過程的成本控制體系。另外，很多旅游景區(qū)酒店沒有建立完善的成本管理制度，在成本控制方面往往無法可依，各自為陣。這樣就導致這些酒店成本控制工作淪為事后的反饋，而事前成本控制工作嚴重不到位，成本計劃不科學、不規(guī)范、隨意更改，導致事中、事后成本控制沒有標準。另外，成本控制手段缺乏時效性，成本控制方法不靈活，導致成本控制效果不好，還不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的準確成本信息，導致成本控制決策沒有依據，誤導旅游景區(qū)酒店經營戰(zhàn)略的制定。很多旅游景區(qū)酒店高級管理人員，在做決策之前沒有進行調查研究，沒有掌握基本數據，更沒有運用財務分析等方法，沒有規(guī)定或者不按照規(guī)定經過一定的流程就制定了成本耗費方案，“拍腦袋”決定一些重大成本項目。在日常運營管理過程中，各部門負責人也在自己能夠決定的成本支出方面，不采用集體商議，未經測算即決定一些成本項目。下級員工由于不得不服從上級的安排，不能提意見，導致成本浪費難以控制。

（四）成本預算不合理 很多旅游景區(qū)酒店沒有預算或者制定的成本預算不科學、不完整，沒有按照成本預算編制的財務要求編制預算，或者采取的預算編制方法不科學，主要體現在沒有銷售預算、生產預算，就直接進行成本預算，或者成本預算指標很籠統(tǒng)，不夠細化，或者沒有下達消耗定額等，比如沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、每間客房消耗定額、各部門物料消耗定額等，更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。所以出現一些設備超過使用年限而沒有更換，經常出故障，導致能源消耗和設備維修成本大幅增加；還有一些酒店日常用料完全由員工決定，隨意造成成本浪費。

四、旅游景區(qū)酒店成本控制完善策略

（一）加強旅游景區(qū)酒店企業(yè)文化建設，增強員工成本控制意識 成本控制歸根結底要靠員工去落實，所以首先要做的是培養(yǎng)員工成本意識，樹立全體員工的成本觀念。企業(yè)文化是酒店管理的長期穩(wěn)定器，旅游景區(qū)酒店應將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，在酒店內樹立勤儉節(jié)約的風氣。在酒店開業(yè)之初，就要打造這方面的文化，因為這些文化將會保留很長時間，影響酒店后來的員工和管理；酒店的老員工，尤其是上層領導，必須做好模范帶頭工作，才能影響新員工和下級員工的行為。充分利用“二手紙”、合理調整照明用電、隨手關燈、下班關好空調等設備，這樣一些細節(jié)對于企業(yè)打造重視成本控制，提倡勤儉節(jié)約的文化都有潛移默化的影響，應當予以重視。只有做到以上這些，才可能依靠文化讓每一位員工自覺的節(jié)約每一點成本，真正做到低成本良性運轉。

（二）建立標準成本控制體系及制度 旅游景區(qū)酒店應當建立標準成本控制體系，建立一套完整的成本控制制度，使每一個環(huán)節(jié)的成本控制工作有據可依，規(guī)范員工操作，減少成本浪費。根據制度和體系，構建一套完備的工作程序和監(jiān)督控制制度。對各種成本，例如加工產品成本、質量、規(guī)格等進行數量化，使之在生產經營上是按標準規(guī)范操作，在監(jiān)督時有據可查。另外，在機構設置方面要進行改進，體現成本控制體系及制度的要求。

（三）實行全面成本預算管理，嚴格考核、監(jiān)督預算執(zhí)行情況全面成本預算管理要制定目標成本預算。目標成本預算是成本控制的量化表現，要對每一項成本費用設置量化指標，并嚴格考核，與績效工資掛鉤。但制定成本預算是科學性和藝術性并重的過程，首先，成本指標要切合酒店實際，不能盲目求大，否則難以完成，反而致使員工失去努力的動力；其次，指標不能過于寬松，根本起不到促進作用；再次，指標要定期更新，兼顧酒店未來發(fā)展戰(zhàn)略要求。

預算指標在財務管理方面已經有一些較為成熟的理論和方法?？梢愿鶕v史的數據，采用回歸分析方法，結合行業(yè)慣例、未來形勢和酒店經營策略進行調整。旅游景區(qū)酒店在編制預算時要覆蓋所有部門，考核和監(jiān)督也要對應所有部門。不能只對經營部門如餐飲部、客房部等部門進行預算、考核和監(jiān)督，而后勤保障部門的費用預算、考核和監(jiān)督也是必要的。

在對成本費用進行考核時，要按照財務管理的理論和方法進行。首先，應區(qū)分各部門的可控成本和不可控成本，只有可控成本才能納入部門考核。在考核時，具體考核指標的制定也要根據實際情況制定。對于一些變動成本可以用財務比率指標，對于固定成本可以選用絕對數指標。如餐飲部可考核餐飲食品成本率，客房部可考核客房成本消耗量占客房收入的比率，后勤保障部可考核辦公用品、電話費等消耗成本的絕對數量等。

有了績效考核制度進行激勵還不夠，在日常成本控制工作中還應有專人監(jiān)督檢查，保證成本控制工作時時落到實處。尤其有些不能具體衡量，主要由管理人員來做決策的費用的控制。針對不同類型的成本，酒店要建立完整的監(jiān)督控制體系。在監(jiān)督過程中，應加強對酒店成本重點環(huán)節(jié)、關鍵控制點的監(jiān)督。

（四）做好成本控制基礎工作 加強采購成本管理。酒店采購成本控制作為成本控制的起點環(huán)節(jié)，作為酒店經營所需物資進入酒店的第一個環(huán)節(jié)，要在源頭上控制好價格、質量、采購時間和最優(yōu)采購量。要通過招標或詢價，選擇最合適的供應商，做到物資性價比最高；要把握好采購時間和采購量，可采用經濟訂貨量模型，在采購成本、儲存成本等條件作用下，確定最優(yōu)訂貨量；要與供應商建立良好的合作伙伴關系，利用商業(yè)信用延長支付貨款時間，增加現金流把控能力；最后，要做好物資工作，確保物資數量、質量無問題。

節(jié)能降耗，提高設備利用率。控制能源成本在某種程度上已經成為影響旅游景區(qū)酒店經營效益的決定性因素。能源成本一般由供暖、供水、照明及動力負荷四大部分組成，前兩者隨酒店外部環(huán)境而起伏，后兩者相對穩(wěn)定。要通過能耗信息的采集、數據對比分析，優(yōu)化旅游景區(qū)酒店能源結構，實行能源成本量化管理。提高設備利用率，加強設備維護保養(yǎng)，相對減少折舊、攤銷等成本，降低單位收入的固定成本。在設備采購、使用、改造時，要考慮到節(jié)能要求，用新的節(jié)能設備、方法等代替。

提高勞動生產率。當下的旅游景區(qū)酒店在降低人力成本的方面存在較大需求。降低人力成本要以不降低酒店服務質量為前提，所以裁員、降工資等手段是不可取的。根本途徑是通過提高勞動生產率來更好發(fā)揮人力成本的效能。以達到提高人均產值和降低每百元營業(yè)額負擔的工資成本的目的。要提高勞動生產率，最主要是提高員工勞動技能與勞動積極性。

降低加工成本。加工成本控制最有操作空間的是廚房和客房。在保證餐飲質量的前提下，提高原材料利用率，合理搭配，杜絕浪費。除了理順生產線流程外，還有一些很細的工作可做，比如食品邊角料的充分利用，調料使用防止過期等，這要發(fā)揮監(jiān)督人員的作用。客房要本著節(jié)約的原則，合理、經濟使用清潔用品，降低洗滌費用?？头績葦[放的酒水、食品要隨時進行檢查，合理調劑。

［1］孫勝杰、高金堂：《淺析酒店財務管理中的成本控制》，《國際商務財會》2010年第3期。

（編輯 向玉章）