廣西科技大學(xué) 朱曉琴

基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)分析

廣西科技大學(xué) 朱曉琴

一、基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理理論分析

（一）EVA價值驅(qū)動因素分析 思騰思特咨詢公司將EVA價值管理體系中4M總和為：評價指標(biāo)、管理體系、激勵制度以及理念體系。4M能夠?qū)VA價值管理體系所具有的本質(zhì)充分的體現(xiàn)出來，其中心理念就是在企業(yè)管理者的角度出發(fā)，就企業(yè)的所創(chuàng)造價值高于成本投資的情況下，企業(yè)的股東才能獲得利益。因此，EVA增加的情況下企業(yè)的所創(chuàng)造的價值也增加了。股東就會得到相應(yīng)的回報。

（二）EVA財務(wù)驅(qū)動因素與非財務(wù)驅(qū)動因素的平衡 財務(wù)報表的數(shù)據(jù)能夠直接表示出EVA財務(wù)性價值驅(qū)動因素，因為財務(wù)指標(biāo)有著一定的滯后指標(biāo)，對企業(yè)短期經(jīng)營效果更加關(guān)注，沒有辦法將企業(yè)未來EVA的創(chuàng)造能力體現(xiàn)出來。與EVA或者是企業(yè)的組成部分比較，表明EVA非財務(wù)性價值驅(qū)動因素主要是對長期計劃，同時必須執(zhí)行的活動才能更好地預(yù)測出其未來的EVA。

（三）EVA對改進(jìn)全面預(yù)算管理的機理分析 現(xiàn)代企業(yè)價值創(chuàng)造就是其經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，企業(yè)經(jīng)營的一切目的就是這一點，所以說必須使用科學(xué)的方式進(jìn)行衡量。股東最大化的價值是企業(yè)所想的理財方向，股東價值要想最大化需要滿足企業(yè)的所得收益要高于企業(yè)的資本成本。EVA的理念就是：企業(yè)現(xiàn)在所具備的能力或者是以后的價值是EVA的影響因素。

二、基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標(biāo)不具備價值創(chuàng)造性或者是戰(zhàn)略引導(dǎo)性 原本的全面預(yù)算方式不具備這戰(zhàn)略引導(dǎo)性，所出現(xiàn)的結(jié)果會存在數(shù)字誤區(qū)，企業(yè)管理者只是重視企業(yè)的短期利益，對企業(yè)的發(fā)展沒有投入很大的精力，現(xiàn)代企業(yè)所要的目標(biāo)是企業(yè)最終的創(chuàng)造價值，可以說這個是預(yù)算的基本和首要的前提，預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算本質(zhì)的最好體現(xiàn)，傳統(tǒng)預(yù)算主要是針對財務(wù)，都是從財務(wù)報表中取得相關(guān)數(shù)據(jù)，但是財務(wù)報表中數(shù)據(jù)有著一定的滯后性，只是企業(yè)短期的經(jīng)營消息。

（二）全面預(yù)算管理角色定位矮化 全面預(yù)算不單單是一種管理方式，還是一種管理機制，是企業(yè)各部門或者流程中都要涉及的。就企業(yè)外部而言，全面預(yù)算管理主要是外部對企業(yè)的需求；就企業(yè)內(nèi)部而言，全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)的組織管理進(jìn)行協(xié)調(diào)，充分反映出企業(yè)內(nèi)部在外部環(huán)境下所試試的方針以及具有的義務(wù)和權(quán)力。全面預(yù)算管理是一項復(fù)雜的工程，企業(yè)在實踐過程中，將其職能劃分在財務(wù)部門之內(nèi)，使得全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)松散、信息更新慢等問題。

（三）預(yù)算核算與考核難以同步協(xié)調(diào) 預(yù)算編制以及預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是全面預(yù)算所包含的三個環(huán)節(jié)，將企業(yè)資源進(jìn)行很好地動態(tài)調(diào)配，對預(yù)算目標(biāo)的權(quán)利以及責(zé)任主體有著明確的預(yù)算。因此，全面預(yù)算管理充分的發(fā)揮作用就需要對預(yù)算結(jié)果進(jìn)行跟蹤調(diào)查、研究分析，使得預(yù)算以及核算的總體結(jié)果出現(xiàn)一致性。但是現(xiàn)在預(yù)算指標(biāo)具有著多樣性已經(jīng)多元化的特點，企業(yè)實際操作中，預(yù)算管理和財務(wù)核算是有著很大的差異的，兩者在配合上會出現(xiàn)一定問題，使得預(yù)算對環(huán)境變化不能及時地做出反應(yīng)，或者是預(yù)算不具有權(quán)威性等。

企業(yè)對于戰(zhàn)略目標(biāo)的事實進(jìn)度可以通過使用預(yù)算所得，這樣對企業(yè)的開支也能很好地控制，同時還能掌握企業(yè)的現(xiàn)金流量。但是在企業(yè)實際操作上預(yù)算和戰(zhàn)略目標(biāo)還是出現(xiàn)了不融合性，在企業(yè)中會出現(xiàn)預(yù)算寬余或預(yù)算黑箱等問題，企業(yè)的預(yù)算結(jié)果就會出現(xiàn)偏差。以EVA為主的全面預(yù)算主要是在經(jīng)營中尋找價值創(chuàng)造理念，以企業(yè)戰(zhàn)略為指引，企業(yè)價值為核心，對企業(yè)現(xiàn)階段內(nèi)的財務(wù)資源進(jìn)行合理性安排，對所存在的風(fēng)險做出防范措施。

三、基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

（一）基于EVA的全面預(yù)算管理體系職能 全面預(yù)算管理有四種職能：規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)以及評價?，F(xiàn)在企業(yè)方方面面都涉及到了預(yù)算管理，因此將EVA為背景的戰(zhàn)略工具引入到全面預(yù)算管理內(nèi)，對企業(yè)的全面預(yù)算管理有著很大的幫助。

（1）職能規(guī)劃。企業(yè)對未來長期預(yù)測主要是通過預(yù)算所得，預(yù)算管理職能通過預(yù)則立、不預(yù)則廢就能很好地體現(xiàn)出來。運算經(jīng)過一定的規(guī)劃分析，制定出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將所得目標(biāo)具體化，企業(yè)完成對于目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算過程中要客服原本財務(wù)報表內(nèi)的短期盈利以及信息滯后性的問，將企業(yè)的資源配置以及組織能力相關(guān)協(xié)調(diào)一致進(jìn)行分析，以EVA為基礎(chǔ)所進(jìn)行的權(quán)益預(yù)算，就是以股東利益基礎(chǔ)，將企業(yè)價值最大化為目標(biāo)點，使得企業(yè)資源有效的運用，對企業(yè)的組織能夠很好地進(jìn)行調(diào)整，使得企業(yè)股東最大化利益，企業(yè)才能長遠(yuǎn)持續(xù)發(fā)展。

（2）職能控制。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)全過程內(nèi)都會涉及到職能控制，是預(yù)算管理中一個重要的環(huán)節(jié)，和企業(yè)的職能規(guī)劃有著一定的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營全面評估是要通過預(yù)算編制所進(jìn)行控制的，事中控制主要是指預(yù)算執(zhí)行以及業(yè)務(wù)上的核算，事后控制主要是預(yù)算所出現(xiàn)的差異分析以及考評等。EVA情況下全面預(yù)算管理對于預(yù)算管理中創(chuàng)造價值的反映，是需要業(yè)務(wù)層面動因以及相關(guān)過程控制的，對增值的業(yè)務(wù)要消除，提供企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。對事中以及事后控制要加大分析，明確責(zé)任歸屬問題，使用正常的預(yù)算方式。

（3）協(xié)調(diào)職能。所謂的協(xié)調(diào)職能就是企業(yè)既要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，同時需要企業(yè)內(nèi)各個部門的共同努力。在預(yù)算管理過程中，對于企業(yè)的部門內(nèi)的不同分要明確，避免出現(xiàn)了職責(zé)不明所產(chǎn)生的沖突，第一點就是通過全面預(yù)算管理將企業(yè)的共同目標(biāo)制定，對企業(yè)資源進(jìn)行優(yōu)化，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)或資源進(jìn)行調(diào)節(jié)，同時不能忽略企業(yè)的目標(biāo)分解，各個責(zé)任中心都是落實目標(biāo)，使得企業(yè)內(nèi)的各個部門都能實現(xiàn)協(xié)調(diào)，形成有機的一個整體。

（二）基于EVA的企業(yè)全面預(yù)算管理體系設(shè)計 具體為：一是在戰(zhàn)略層面，企業(yè)所要考慮的就是創(chuàng)造價值，只要制定出企業(yè)的發(fā)展計劃以及戰(zhàn)略思想，將其逐漸的轉(zhuǎn)變?yōu)镋VA目標(biāo)，對企業(yè)全面預(yù)算有著很大的戰(zhàn)略指導(dǎo)。二是在戰(zhàn)術(shù)方面，通過使用平衡計分方式將企業(yè)成長以及內(nèi)部整個流程與EVA緊密的結(jié)合在一起。通過EVA財務(wù)指標(biāo)以及EVA非財務(wù)指標(biāo)所具備的機制進(jìn)行驅(qū)動性分析，對企業(yè)EVA目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，形成一套預(yù)算指導(dǎo)目標(biāo)，再通過使用預(yù)算編制方式對于各個部門內(nèi)的中心責(zé)任進(jìn)行執(zhí)行或者是預(yù)算編制分析。對企業(yè)內(nèi)不同部門的責(zé)任主體進(jìn)行監(jiān)督控制以及后期的評價，將責(zé)任履行情況以及預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)過程很好地反饋下，對出現(xiàn)的差異進(jìn)行合理性的分析研究，這樣才能形成一定的循環(huán)體系。三是在作用方面，將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到各部門之后，要根據(jù)EVA預(yù)算指標(biāo)，通過和企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)、供、銷很好地結(jié)合后，根據(jù)企業(yè)內(nèi)不同部門的責(zé)任以及權(quán)限進(jìn)行實際操作，將EVA所具備的指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，在一定作用層面基礎(chǔ)上實施工作、進(jìn)行調(diào)控以及評價，最終實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)造價值。

（三）基于EVA的全面預(yù)算管理體系的實施 具體為：

（1）預(yù)算管理組織體系是由預(yù)算決策、管理、以及執(zhí)行三個環(huán)節(jié)組成的。董事長以及總經(jīng)理是決策層面的，主要是對于企業(yè)的進(jìn)行宏觀控制。管理層主要是企業(yè)預(yù)算管理制度擬定，對EVA目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，對預(yù)算編制進(jìn)行上報以及控制監(jiān)督，對EVA目標(biāo)所執(zhí)行的情況進(jìn)行評估分析，同時對預(yù)算方案進(jìn)行建議性的調(diào)整，主要是總會計師以及計劃、生產(chǎn)管理部門經(jīng)濟(jì)所組成的。執(zhí)行層主要是決策層領(lǐng)導(dǎo)和管理層之間的協(xié)調(diào)，使用不同的技術(shù)手段，將預(yù)算組織目標(biāo)逐漸的變化為行為性，全體員工共同的進(jìn)行參與到各個部門活動中，所說的這個三個層次都是具有獨立性的同時三者之間有著一定的關(guān)聯(lián)性，這樣才能不斷地發(fā)展。

（2）明確EVA責(zé)任中心。建立EVA責(zé)任不單單需要考慮到基層的激勵性，還要考慮到整個組織的利益。明確EVA責(zé)任中心，需要綜合性地考慮財務(wù)核算、管理、以及薪酬設(shè)計、激勵等多方面的變量因素，在設(shè)置較高層次上的責(zé)任的時候，需要遵循的最基本的原則。一是管理方面進(jìn)行橫向的資源配置，組合EVA責(zé)任中心，就是通過企業(yè)經(jīng)營活動中所存在的資源共享問題或者是所擁有的多方面的聯(lián)合實體，通過一定的研發(fā)胡總合適市場信息等共享平臺情況下，是的企業(yè)的多個運營實體之間出現(xiàn)相互合作的方式。這樣的合作方式主要是通過企業(yè)資源有效性，同時對企業(yè)的共享資源不合理或者是難以計量的問題進(jìn)行核算。二是從作業(yè)角度出發(fā)，通過價值鏈為核心的方式，將縱向一體化聯(lián)合很好的實現(xiàn)。首先就是將活動的具體情況進(jìn)行識別，通過將內(nèi)部相關(guān)聯(lián)的作業(yè)流程組成一個EVA責(zé)任中心，這樣的組合不單單能夠在完整的價值鏈方面進(jìn)行全面的EVA評價，同時對企業(yè)運作的整體性有所保證，對企業(yè)各部門間的利益所出現(xiàn)的優(yōu)勢或問題進(jìn)行分析。EVA責(zé)任中心主要是通過EVA為基礎(chǔ)驅(qū)動點，也可以說是預(yù)算管理的歸屬，通過資本利用率以及設(shè)備管理等價值驅(qū)動因素進(jìn)行分析研究，將EVA全買預(yù)算管理的可操作性以及數(shù)據(jù)性發(fā)揮更明確。

（四）制定適應(yīng)EVA的激勵機制 為了實現(xiàn)EVA的管理目標(biāo)，企業(yè)需要建立起一套與之相適應(yīng)的激勵方式。激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)性，即員工的需要因人而異、因時而異。因此，激勵的方式和手段也應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。該公司已經(jīng)認(rèn)識到這一點，為了保證員工的工作積極性，完善激勵機制，提高公司經(jīng)營業(yè)績，特別安排人員做了調(diào)查和研究，從基本的生產(chǎn)工人到公司領(lǐng)導(dǎo)人。而要做到這一點，首先就要了解員工的需求。管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施。同時要考慮每個員工的特殊需要，并了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工（知識層次、薪酬層次）處于不同的需求狀態(tài)，如對于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。從橫向上看，對同等層次的員工，由于他們的個性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項技術(shù)為樂，工作需求強烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵方式應(yīng)因時而變，因人而異，更有針對性，才能更具有成效。

（五）建立適應(yīng)EVA的文化環(huán)境 企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團(tuán)體所認(rèn)同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化不是一個部門或者個人的事情，是企業(yè)全體員工所共同營造的，企業(yè)要想有更好的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)員工的素質(zhì)就需要不斷地提升，對企業(yè)的文化環(huán)境發(fā)展就需要和EVA相適應(yīng)，企業(yè)文化不單單包含著員工的個人價值，同時在企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)中將各個層次人員的價值結(jié)合在一起，使不同崗位的員工都能感受到自己已經(jīng)融入到企業(yè)中去，這樣企業(yè)的文化環(huán)境才能深一步的發(fā)展，最終達(dá)到企業(yè)的占領(lǐng)目標(biāo)。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，是一個長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不能一蹴而就。首先，該公司要注重塑造企業(yè)核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈、努力使全體員工都必須信奉的信條，體現(xiàn)了企業(yè)核心團(tuán)體的精神。然后，要重點打造以主業(yè)為核心的品牌。其次，要充分體現(xiàn)以人為本的理念?！耙匀藶楸尽笔瞧髽I(yè)文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)信守的重要原則。最后，要強化企業(yè)文化建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。在建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化過程中，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。要建設(shè)好企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、狠抓落實，才能取得實效。企業(yè)主要負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)站在促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化建設(shè)，切實履行第一責(zé)任人的職責(zé)，對企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行系統(tǒng)思考，出思想、謀思路、定對策、確定本企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)和內(nèi)容，提出正確的經(jīng)營管理理念。

［1］?，摚骸墩撊骖A(yù)算管理的優(yōu)化與發(fā)展》，《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》2012年第3期。

［2］秦爽：《淺析基于EVA的全面預(yù)算管理》，《財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版）》2011年第6期。

［3］張丹嵐、王靜：《基于EVA考核的全面預(yù)算管理》，《東方企業(yè)文化》2011年第12期。

［4］李曉瑛：《淺析EVA在全面預(yù)算管理中的運用》，《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息》2011年第3期。

［5］郁燕萍：《企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系探討》，《中國城市經(jīng)濟(jì)》2011年第11期。

（編輯 杜 昌）