1930年初，日本經(jīng)濟(jì)大混亂，絕大多數(shù)廠家都通過裁員、降薪和減產(chǎn)的方式求自保，工人失業(yè)嚴(yán)重，生活毫無保障。松下公司也受到了極大影響，銷售額銳減，商品積壓如山，資金周轉(zhuǎn)不靈。這時(shí)，有的管理人員提出裁員，縮小業(yè)務(wù)規(guī)模。因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定工人一個(gè)不減，生產(chǎn)實(shí)行半日制，工資按全天支付，同時(shí)要求員工利用閑暇時(shí)間去推銷庫存商品。松下公司的這一做法獲得了員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計(jì)地推銷商品，只用了不到三個(gè)月時(shí)間就把積壓商品銷售一空，順利渡過難關(guān)。

有一則寓言說，北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)凜冽，行人為了御寒，緊緊裹住大衣；南風(fēng)徐徐吹動(dòng)，行人周身溫暖，繼而解開紐扣，脫掉大衣?！澳巷L(fēng)法則”意在“感人心者，可先乎情” 。艱難時(shí)期，松下公司未以“裁員”這種冰冷的方式簡單自救，而是選擇溫暖的“南風(fēng)法則”，最終闖過難關(guān)，使企業(yè)柳暗花明。

溫暖勝于嚴(yán)寒。運(yùn)用到管理實(shí)踐中，南風(fēng)法則要求管理者尊重和關(guān)心下屬，以員工為本，多點(diǎn)“人情味”，少點(diǎn)官架子，盡力解決員工工作、生活中的實(shí)際困難，使員工真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者給予的溫暖，從而激發(fā)其工作積極性與對(duì)企業(yè)的感恩之心。

打造“海豹”團(tuán)隊(duì)

美國海豹突擊隊(duì)只有兩千余名現(xiàn)役軍人，卻成為世界上最為神秘、最具震懾力的特種作戰(zhàn)部隊(duì)之一。在世人稱道其英姿和戰(zhàn)績的同時(shí)，其所秉承的精神也給許多創(chuàng)業(yè)公司以啟迪。如海豹突擊隊(duì)崇尚“80%訓(xùn)練，20%執(zhí)行”的信條。在正式入隊(duì)前，突擊隊(duì)候選人均需參加為期6個(gè)月的高強(qiáng)度特訓(xùn)，其目的在于測(cè)試候選人的體能和精神極限。淘汰率高達(dá)70%。正因?yàn)榻?jīng)歷過超強(qiáng)度的“魔鬼”訓(xùn)練，才取得了三名突擊隊(duì)員同時(shí)擊斃三名索馬里海盜的優(yōu)秀戰(zhàn)績。

反觀企業(yè)員工培訓(xùn)，許多創(chuàng)業(yè)公司的管理人員通常會(huì)讓員工花100%的精力去做執(zhí)行，而不給員工留下一丁點(diǎn)兒休整、培訓(xùn)的時(shí)間。對(duì)此，CEO們真的應(yīng)該認(rèn)真反省一下，企業(yè)的培訓(xùn)制度和愿景規(guī)劃是否能為自己打造出一支勇猛的“海豹”團(tuán)隊(duì)？

自由發(fā)揮的“V型”管理

上世紀(jì)70年代末，受石油危機(jī)影響，世界航空業(yè)極不景氣，瑞典的北歐航空公司每年虧損2000萬美元，公司瀕于倒閉。危急時(shí)刻，楊·卡爾松受命擔(dān)任總裁，他利用3個(gè)月時(shí)間對(duì)公司實(shí)行了全新的管理方法——倒金字塔即“V型”管理法。這種管理法改變了傳統(tǒng)的上令下行的管理方式，其核心就是人人都要承擔(dān)責(zé)任，可以對(duì)分內(nèi)的事情做出決定，不必事事上報(bào)，而總裁只負(fù)責(zé)對(duì)政策的執(zhí)行進(jìn)行觀察、監(jiān)督、推進(jìn)。其目的是讓每個(gè)員工都可以在這個(gè)“V型”空間里自由發(fā)揮和釋放自己的工作熱情。員工一旦受到信任與重視，就會(huì)加倍付出，并為企業(yè)發(fā)展提出更好的建議，使自己甚至整個(gè)企業(yè)的工作效率大大提高。實(shí)踐證明，這套管理方法確實(shí)行之有效，一年后，北歐航空公司不僅從嚴(yán)重虧損的陰影中走出，還贏利5400萬美元。

北歐航空公司能夠絕境重生，得益于卡爾松對(duì)人性的正確認(rèn)知：人人都想感知自己被別人需要，都希望被作為獨(dú)立的個(gè)體對(duì)待，有機(jī)會(huì)都愿意承擔(dān)責(zé)任、充分發(fā)揮自己的潛力。而今，在中國，一大批成功的企業(yè)正由“金字塔”式向“扁平化”管理模式轉(zhuǎn)變，而員工的激情一旦被引燃，迸發(fā)出的能量將不可估量。

全員經(jīng)營的“阿米巴”

稻盛和夫初創(chuàng)京瓷公司時(shí)，一人身兼研發(fā)和營銷之職，于是他將公司細(xì)分成若干組織，并委以經(jīng)營重任。這就是所謂“阿米巴經(jīng)營模式”。阿米巴本是一種單細(xì)胞生物，它通過重復(fù)細(xì)胞分裂進(jìn)行繁殖。阿米馬經(jīng)營模式，就是根據(jù)產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成若干獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的小組織，每個(gè)阿米巴都有經(jīng)營者、銷售額、成本和利潤。通過考核，核算出每個(gè)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者和員工每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“全員經(jīng)營”。然而，阿米巴經(jīng)營并不只是“分裂”那么簡單，它以信任為紐帶，將公司高層和阿米巴員工聯(lián)結(jié)起來。盡管阿米巴的個(gè)體成績有高低之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有所差別。因此，阿米巴之間雖有競爭，卻能互相尊重、互相幫助，發(fā)揮公司整體的力量。

阿米巴經(jīng)營模式成功的關(guān)鍵在于通過“全員經(jīng)營”模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。如果員工對(duì)此缺乏正確的理解，就容易出現(xiàn)以自我為中心、為了小團(tuán)體利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會(huì)因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)的壓力過大，導(dǎo)致心理疲勞。

大處著眼，小處入手

1864年，威廉·W·梅奧醫(yī)生在美國明尼蘇達(dá)州羅切斯特市開辦了一家私人診所，如今，梅奧診所已在佛羅里達(dá)州和亞利桑那州另設(shè)分所，同時(shí)擁有自己的醫(yī)學(xué)院和涵蓋周邊幾個(gè)州的數(shù)十家醫(yī)療診所，其臨床專家及科學(xué)家已達(dá)兩千七百多名，客戶上至富豪政要，下至平民百姓。憑借強(qiáng)大的綜合實(shí)力和卓越的品牌經(jīng)營，梅奧診所成為世界醫(yī)療領(lǐng)域當(dāng)之無愧的王者。

梅奧診所將“患者需求至上”和“發(fā)展合作醫(yī)學(xué)”作為價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)患者服務(wù)體驗(yàn)的人性化和個(gè)性化。在梅奧診所熙熙攘攘的人群中，除了步伐穩(wěn)健的工作人員之外，就診的患者也與國內(nèi)大醫(yī)院的病人有很大不同：看不到患者臉上痛苦掙扎的表情和家屬驚慌的目光，他們的臉上流露出安逸平和的笑容，并且相信這里會(huì)給他們最好的治療。這就是梅奧“目的地醫(yī)療”的魔力。只要患者需要，不同領(lǐng)域的專家就會(huì)通力合作，結(jié)合并貢獻(xiàn)各自的專長，共同解決患者的疾患。梅奧診所“以患者為中心”的綜合醫(yī)療記錄制度所發(fā)揮的支持作用也不可小覷。致力于小處而又能夠有效運(yùn)作的大公司無不在高感性和高科技兩方面進(jìn)行投資并提升實(shí)力，梅奧診所很好地做到了這一點(diǎn)。

規(guī)模龐大的組織都會(huì)有自身的競爭優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)又會(huì)有其固有的負(fù)面效應(yīng)，如官僚作風(fēng)嚴(yán)重、內(nèi)部溝通與合作欠缺、人性化服務(wù)不足等。對(duì)于大規(guī)模組織機(jī)構(gòu)而言，強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)、努力縮小和消除劣勢(shì)帶來的影響，可謂管理的關(guān)鍵。

雇用比自己強(qiáng)的人

美國奧格爾維·馬瑟公司召開了一次董事會(huì)，會(huì)議桌上，每個(gè)與會(huì)的董事面前都擺著一個(gè)相同的玩具娃娃。這令董事們面面相覷?？偛脢W格爾維說：“大家打開看看吧，那就是你們自己！”于是，董事們打開自己面前的娃娃，結(jié)果，大娃娃里有個(gè)中娃娃，中娃娃里又有個(gè)小娃娃。他們一層層打開，里面的娃娃一個(gè)比一個(gè)小。最后，當(dāng)他們打開最里面的玩具娃娃時(shí)，看到了一張有奧格爾維題字的小紙條，上面寫著：“如果你經(jīng)常雇用比你弱小的人，將來我們就會(huì)變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司?！?/p>

奧格爾維意在強(qiáng)調(diào)人才的重要性：一個(gè)好的公司固然需要好的產(chǎn)品、好的硬件設(shè)施、雄厚的財(cái)力作為支撐，但最重要的還是要有優(yōu)秀的人才。一流的人才造就一流的公司。而任用比自己強(qiáng)大的人，不僅是一個(gè)肚量問題，也是信心與能力問題。對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，找到和留住關(guān)鍵人才，這才是商業(yè)制勝的一大法寶。即使找不到一流人才，但能知人善任，企業(yè)就不愁發(fā)展壯大。