廖麗娜LIAO Li-na

（華南理工大學工商管理學院，廣州510000）

0 引言

動態(tài)、復雜已經成為現(xiàn)代企業(yè)的顯著特征，為了應對愈演愈烈的外部競爭，股東大會和董事會對CEO的個人及高管團隊提出了更高的要求。當CEO的知識能力、戰(zhàn)略能力不能與企業(yè)的內外部環(huán)境相適應，導致企業(yè)業(yè)績衰退出現(xiàn)生存危機時，企業(yè)往往有變革現(xiàn)任CEO的要求。因此，CEO選拔成為企業(yè)的頭等大事[1]，關系到企業(yè)的生死存亡。

1 CEO繼任研究發(fā)展的回顧

國外關于CEO繼任的研究興起于20世紀60年代，經過70-90年代的發(fā)展，該領域的理論體系已經基本形成，學術界涌現(xiàn)出大量以CEO繼任為變量的綜述文獻和實證研究，這個時間關于CEO繼任的研究取得得了輝煌的成果。實際上，現(xiàn)有的關于CEO繼任問題的研究也是建立在工作90年代發(fā)展起來的理論上的。因此，關于CEO繼任研究發(fā)展分為兩個階段。

第一階段是1960-1990年，這個階段是CEO繼任理論初級階段。其中，在1960-1970期間，出現(xiàn)了著名的“三種繼任理論”。①常識理論，提出該理論的學者認為，繼任者是公司加強績效的角度考慮做出的選擇，因此繼任能夠促進企業(yè)經營業(yè)績的提升，企業(yè)應該選擇更有能力的繼任者以助于提高績效。②惡性循環(huán)理論，與常識理論相反，該理論認為企業(yè)經營業(yè)績的下滑導致繼任發(fā)生，但頻繁的繼任會破壞組織的延續(xù)性，使業(yè)績變得更差。③替罪羊理論，該理論指有時出繼任事件的出現(xiàn)并不一定是因為企業(yè)經營業(yè)績下降，由于各種原因，前任CEO成為業(yè)績下滑的替罪羊。在1970-1980期間，該領域的學術界開始逐步嘗試采用實證辦法，研究繼任的前因變量、繼任的模式、繼任者的特征、董事會對繼任的影響以及繼任的階段和過程等[2]。1980-1990期間，該領域對CEO繼任的研究比以往更微觀，實證研究成為CEO繼任問題的主流研究方法同時，也出現(xiàn)一些新的研究方法，如Gabarro采用案例研究方法對繼任過程進行研究。

第二階段是1991-2004，該階段CEO繼任理論的研究取得了較大進展。一些學者開始關注組織和CEO繼任者之間的互動，重點研究CEO繼任的前因變量與繼任后的結果兩個領域。前因變量的研究主要關注繼任頻率對組織績效的影響及CEO不同行業(yè)背景和不同來源對繼任的影響。繼任后的結果方面仍然聚焦于繼任模式對企業(yè)績效的影響。這一時期的研究方法上相對單一，主要以定量實證研究為主，少數(shù)研究采用了定性研究和案例研究方法。在研究結果上經常相互矛盾無法形成統(tǒng)一的結果。

第三階段是階段2005-2010，在影響CEO繼任的前因變量中，董事會對繼任CEO的影響仍然是學者們的研究重點，此外，人際關系和情感關系對繼任者的影響也引起了學者們的熱愛。對CEO繼任后的研究依然聚焦于繼任者對組織績效的影響方面，出現(xiàn)了很多驗證CEO任期與績效之間的“倒U型”關系的實證研究。除CEO的離職模式仍是研究重點，學者們開始重視CEO繼任者的信任機制研究，把信任作為變量引入到CEO繼任后的研究之中。有一些研究還探索高管成員的構成對CEO繼任后組織績效的影響。除此之上，在該領域的研究上出現(xiàn)了新的研究視覺，如對CEO繼任計劃的研究。但從現(xiàn)有的文獻來看，對CEO繼任計劃的研究仍缺乏夯實的理論基礎。

2 CEO繼任的模式

CEO繼任是由一個前任離任和后任繼任兩個事件所組成的復雜新老更替進程，受眾多復雜微妙因素的影響。梳理現(xiàn)有文獻，學者們一般從前任CEO離任情境和CEO繼任者來源兩方面來刻畫繼任模式。

2.1 CEO繼任者的來源 繼任者的來源一般可以分為內部繼任和外部繼任，內部繼任者是指那些曾經以及正在被企業(yè)雇用過的人，外部繼任者則是指那些未被企業(yè)雇用過的人，其中，外部繼任還可以分為行業(yè)內繼任和行業(yè)外繼任。關于外部繼任還有一些不盡相同的劃分，如蘇文兵（2013）等人將外部CEO繼任分為大股東（包括母公司和政府）與經理人市場兩種類型。研究表明，兩種繼任方式各有利弊，需要視不同的情況而定。從理論上講，相對于內部繼任者，外部繼任者因為無在公司任職經歷，也沒有參與制定公司過去的經營決策，人際網絡關系相對簡單，而且不需要對以往的決策負責，也不受公司固有模式的影響，不會對公司現(xiàn)狀產生依賴。而內部繼任者往往也是既往決策的參與者，上任后難以將所有責任推卸給前任；加上在企業(yè)工作時間長，人際關系復雜以及與前任的私人關系，甚至有可能是前任CEO的親信，在公司中錯綜復雜的密切的利害關系，導致內部繼任者在上任初期往往保持穩(wěn)定的公司戰(zhàn)略和連續(xù)的決策，難以像外部繼任者那樣進行大刀闊斧進行非常規(guī)變更。

2.2 前任CEO離任情境 一般來講，前任CEO的由于以下四種原因離任：①公司績效變差或涉嫌腐敗而遭辭退；②在公司內部權力斗爭中退出；③CEO達到法定退休年齡的生命周期的原因、病退或發(fā)生了突然變故，如車禍、突然病故等無法抗拒的突發(fā)事件；④完成自己在公司的目標，到他處另謀發(fā)展。以上前任CEO離任情境可以分為自然更替和強制性更替。強制性更替是指CEO不情愿地被免職，自然更替是指CEO志愿退出CEO的職位。一般來講，相對于自然更替，強制性更替更容易打破企業(yè)慣例和現(xiàn)有既定程序。前任離職時的情境（志愿離職或強制離職）與繼任者來源（外部或內部）的不同組合形成了不同的繼任模式：①志愿離任、內部繼任；②志愿更替、外部更替；③強制更替、內部繼任；④強制更替、外部繼任。

3 CEO繼任與公司戰(zhàn)略改革的關系

CEO在確定企業(yè)戰(zhàn)略決策中扮演著重要的角色，其顯著地位決定了CEO繼任對企業(yè)的重要影響。Romanelli等人（1994）通過實證研究發(fā)現(xiàn)CEO繼任導致企業(yè)產生創(chuàng)新性變革。根據(jù)CEO的繼任來源和與原CEO的內部關系，一般將繼任者類型劃分為內部追隨者繼任、內部競爭者繼任和外部人繼任等三種，不同的繼任者類型必然會對公司權力結構及戰(zhàn)略決策帶來不同的變化。

董事會在CEO繼任來源的決策偏好主要取決于對組織未來戰(zhàn)略的預期。當董事會滿足公司現(xiàn)狀，希望堅持原有戰(zhàn)略安排，保持組織行為的連貫性時，這種情況下，繼任CEO往往為原CEO的內部追隨者或親信，內部追隨者一般與前任CEO有著相似甚至相同的認知慣性，自然而然的內部追隨者上任后的重要任務就是維持戰(zhàn)略和經營穩(wěn)定以達到董事會的預期；當董事會認為現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略不正確，執(zhí)行結果不盡人意或公司股份、控制權結構、內部平衡關系發(fā)生變動時，也可能傾向于選擇一個與上任CEO存在沖突或政治斗爭的人繼任公司CEO，表現(xiàn)為內部競爭得繼任。在權力的博弈過程中，一旦有機會，內部競爭者會向前任CEO發(fā)難，要求前任CEO下臺。內部競爭者上任之初后會急于尋求以變革的內外部動因改變企業(yè)現(xiàn)狀，以彰顯自己與前任CEO的不同認知，做出與前任明顯不同的戰(zhàn)略決策，以獲得董事會及其它高管團隊成員的信任與支持。由于內部競爭者繼任引發(fā)的戰(zhàn)略變革具有一定的不確定性和變革風險，且會對組織剛性造成一定的破壞，在組織慣性及風險厭惡心理的作用下，企業(yè)利益相關者和前任CEO遺留下來的親信很難愿意承受風險，很難支持戰(zhàn)略變革帶來的組織震蕩。

不同于內部人繼任，外部人繼任CEO往往比內部人繼任更能帶給公司大幅度的戰(zhàn)略變革，具體動因如下：①外部人繼任一般發(fā)生在企業(yè)經營業(yè)績較差，企業(yè)內部缺乏勝任CEO職務人選的時候。公司業(yè)績欠佳董事會與公司利益相關者都有迫切的期待，出現(xiàn)一個可以帶領企業(yè)走出低谷，改變公司現(xiàn)狀的“領頭羊”人物。這個時候繼任的CEO置身一個對變革充滿期待的環(huán)境中，首要的任務是提升企業(yè)績效，一旦獲得董事會成員及和原管理層的認可，繼任CEO會做出與前任明顯不同的戰(zhàn)略決策，制定出勢如破竹的戰(zhàn)略變革決策。②繼任來源于外部時，則意味著公司的原有權力關系和結構發(fā)生了改變，為了鞏固自己的地位，繼任CEO必須根據(jù)變更或控制權轉移后公司所有者和實際控制者的意愿進行戰(zhàn)略變革。③外部繼任CEO具有不同于內部人的新穎的知識和技能，在信息處理方式、認知過程、決策思維等方面與內部人也各不相同，可以為企業(yè)帶來新鮮的戰(zhàn)略視覺和不斷學習的機會。且外部繼任CEO在其他企業(yè)或者其他行業(yè)中會形成自己獨有的社會資本，外部繼任CEO擁有的不同于前任CEO的各種專長（Shen,2003），有利于推進企業(yè)從戰(zhàn)略到結構等眾多方面的改革。

4 總結

綜上所述，現(xiàn)有文獻在研究CEO繼任模式與企業(yè)戰(zhàn)略變革關系的研究主要有以下不足之處：第一，在CEO繼任模式與企業(yè)戰(zhàn)略變革關系的研究主要聚焦于新任CEO較前任CEO所具備的不同認知特征對企業(yè)戰(zhàn)略變革特征的影響，忽視了繼任CEO的個人偏好、情緒和意圖、決策能力等個人因素對戰(zhàn)略變革的決策和行為的調節(jié)作用。第二，在研究對象上也具有局限性，大部分的研究文獻都只關注新任CEO本身對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響，而忽視了直接接觸市場、客戶的企業(yè)中層管理人員和基層工作人員這一類最有創(chuàng)新性的人群對戰(zhàn)略變革產生的推動作用。第三，由于不同類型的企業(yè)在其制度、結構、文化、環(huán)境等特征上存在一定的差異，這些差異也會影響到CEO的繼任模式及新任CEO戰(zhàn)略決策的制定。現(xiàn)在有研究鮮有關注公司股權結構、所有權的集中度、股權性質、行業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處發(fā)展階段等變化對新任CEO發(fā)動戰(zhàn)略變革的影響。第四，近年來對CEO繼任模式與戰(zhàn)略變革的關系研究上，出現(xiàn)了一些新的研究視覺，如從新任CEO上任之初所面對的包括義務、期望和權力博弈在內的視角來分析CEO繼任后發(fā)起戰(zhàn)略變革的動因，但在這方向的關注仍然不夠。第五，在CEO繼任情境研究上，很少研究從沖突、信任和關系等其他變量對前任CEO離職原因進行刻畫。

[1]朱素英.浙江省家族企業(yè)繼任調查分析.財經論叢[J].2006，(7):96－100.

[2]曹仰鋒.領導繼任問題的國際前沿與研究成果評述[J].管理學報,2013,07:1079-1085.

[3]張兵，徐金發(fā)，章清.CEO繼任模式及其與企業(yè)績效的關系——研究綜述和進一步研究的理論框架[J].科研管理,2005,01:53-59.

[4]馬磊.高管更換、公司業(yè)績與治理機制[D].山東大學,2008,博士論文.

[5]王永東.中國家族企業(yè)控制權代際傳承研究[D].遼寧大學,2007.