文 本刊記者 郭嘉凱

在發(fā)現澳大利亞的黑天鵝之前，17世紀之前的歐洲人認為天鵝都是白色的。但隨著第一只黑天鵝的出現，這個不可動搖的信念崩潰了。“黑天鵝”的存在寓意著不可預測的重大稀有事件，它在意料之外，卻又改變一切。

“黑天鵝事件”（Black swan event)指非常難以預測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應甚至顛覆。從次貸危機到東南亞海嘯，從“泰坦尼克號沉沒”到“9.11事件”，“黑天鵝”存在于各個領域，無論商業(yè)競爭、企業(yè)發(fā)展，還是個人生活，都逃不出它的控制。

企業(yè)如果在收并購過程中遭遇“黑天鵝”，往往意味著整個并購案有可能徹底失敗。因此，如何躲避“黑天鵝”，成為企業(yè)收并購時必須面對的挑戰(zhàn)。

“你現在就算火眼金睛，特別有本事，但還是有可能遇到一只‘黑天鵝’?！彼{色光標公共關系機構（以下簡稱“藍色光標”）高級副總裁兼董秘許志平曾這樣形容企業(yè)收并購活動中的“黑天鵝”。

最近兩年，國內IT服務商之間的收并購事件十分頻繁，相對于其他傳統(tǒng)行業(yè)，IT服務商屬于輕資產企業(yè)，因此，并購過程中的風險更大。那么，國內IT服務商在進行收并購時，究竟該如何做才能遠離“黑天鵝”呢？

“看看國內的股票市場，已經上市的IT服務商不是正在停牌中，就是正準備停牌（本刊每期觀察欄目中的《我國主要軟件和信息技術服務上市公司發(fā)展狀況比較表》中所顯示的信息也表明了這一點?！碧珮O計算機股份有限公司戰(zhàn)略發(fā)展部總經理孫國鋒如是說道，在他看來，最近兩年國內IT服務商的收并購頻率明顯加快。

2 0 1 4 年7月2 3 日，上 市 不 到一年的神州數碼信息服務股份有限公司（以下簡稱“神州信息”）宣布，宣布將以7.1億元收購北京中農信達信息技術有限公司(簡稱“中農信達”)10 0%股權，其中70%以發(fā)行股票方式支付，剩余30%現金支付。根據協(xié)議，神州信息將以每股24.22元價格向中農信達股東們發(fā)行約2 0 5 2萬股公司股票。交易完成后，中農信達股東將持有神州信息約4.4 4%股權。同時，神州信息還需支付2.13億元現金。

神州信息并不是近來唯一出手進行大規(guī)模收購的國內IT服務商。

就在幾個月前，北京立思辰科技股份有限公司宣布擬通過發(fā)行股份和支付現金相結合的方式，購買北京匯金科技股份有限公司10 0%股權，并募集配套資金，交易總額為53333.33萬元。

事實上，最近兩三年內，國內IT 市場的收并購案頻繁發(fā)生。對此，從事企業(yè)資本運作多年的北明軟件股份有限公司董事、董事會秘書何長青也表示，目前國內IT服務商確實迎來了一個收并購熱潮，“尤其是上市公司，在收并購方面十分積極。”

數字也證明了這一點。公開數據顯示，2012年中國IT業(yè)并購9 9次，總金額302.6億元，其中IT上市公司完成35筆，金額為163.1億元。而根據西南證券的統(tǒng)計，2013年上市公司并購重組通過審核的項目達到86個，其中17個項目的收購標的來自信息技術行業(yè)，在所有行業(yè)中排名第一。而從2 013 年初到2014年4月，IT行業(yè)已過會和正在進行的上市公司重組案例達3 0多個。以重組數量而論，IT行業(yè)已經超越醫(yī)藥行業(yè)和采掘業(yè)，成為并購市場的最大熱門。

顯然，國內IT服務商市場已經迎來了一個收并購的“狂潮”。

那么，究竟是什么原因，導致了這場“并購狂潮”的出現呢？

IPO暫停是導火索

導致國內IT服務商并購加速的原因是多方面的，既有宏觀經濟形勢的影響，同時也有IT 技術發(fā)展的驅動，又有資本市場政策變化所帶來的催化。

其中，2012年下半年，中國證監(jiān)會叫停I P O，應該是并購加速的直接導火索之一。I P O的停止，使得很多準備上市的IT服務商只能選擇并購重組這一途徑，實現借殼上市。

事實上，記者在前兩年，曾經和多家國內IT服務商進行交流，其中有為數不少的IT服務商都在準備上市，但之后I P O的突然暫停，使得這些IT服務商遭受了嚴重的打擊。

“在并購過程中，首先要對被并購團隊充分信任；其次，并購前做出的承諾一定要兌現，不能因為環(huán)境條件變化了，就把你的承諾降低?！?/p>

“我們?yōu)榱松鲜?，已經做了很長時間的準備，而且包括企業(yè)的管理層、骨干員工對于上市都充滿期待，在這種情況下，上市對于我們已經是‘箭在弦上，不得不發(fā)’?！币晃籌T服務商總經理如是說道。在等待了幾個月之后，這家IT服務商最終選擇了被收購，以求能夠借殼上市。

數據顯示，在2013年10月，滬深兩市共有I P O在審企業(yè)753家，這其中不乏一些國內知名的IT服務商。

實際上，即便是在I P O 重啟后，對于很多企業(yè)而言，也很難一直等待下去。

2014 年6月，中國證監(jiān)會透露了未來I P O審核節(jié)奏，主板(包括中小板)、創(chuàng)業(yè)板發(fā)審會每周分別召開一次，每次會議大致安排2家企業(yè)，也就是說，如果不包括中止審核企業(yè)在內，目前報送未完成審核的擬上市企業(yè)共600多家，按每周主板和創(chuàng)業(yè)板各兩家合計4家上市的審核速度測算，全部存量I P O公司審核完成需要150多周，即需要3 年以上。也就是說，最快也需要等到2017年下半年。

而且，中國證監(jiān)會還規(guī)定，今后企業(yè)一經受理即需預披露。這意味著，企業(yè)預披露時間將會大幅的提前。因此，擬上市企業(yè)的財務數據和經營狀況都將更早地暴露在媒體和公眾面前，給發(fā)行人和中介機構帶來的壓力顯然是不言而喻的?！艾F在很多企業(yè)都放棄在I P O排隊了，尋求通過并購重組的方式來登陸資本市場，三年的時間，實在是等不起?！焙伍L青感嘆到。

轉型是最大驅動力

導致并購加速的第二個原因則來自于企業(yè)業(yè)務和戰(zhàn)略轉型的需求。在孫國鋒看來，企業(yè)轉型是并購的最大驅動力，“實現轉型最快速的手段就是戰(zhàn)略并購，畢竟靠企業(yè)自己招兵買馬，實現業(yè)務轉型，太難了。”

客戶需求變化導致的轉型

從IT企業(yè)的轉型需求來看，大致可以分為三類。

一類是來自于客戶需求的變化。可以看到，國內IT服務商大多是從硬件分銷、系統(tǒng)集成業(yè)務起步，以關系型銷售為主，在技術和行業(yè)知識積累上相對比較薄弱。這種業(yè)務模式，在前幾年客戶IT應用尚未成熟時，仍有一定的空間。但最近兩年，隨著國內行業(yè)用戶IT應用水平的提升，對于IT服務商的要求也越來越高?！安辉偈呛唵蔚挠布O備提供和集成服務，我們希望IT服務商能夠提供全面的IT解決方案，對于行業(yè)的業(yè)務也要有足夠的了解。同時，還能針對企業(yè)所遇到的問題提供咨詢。另外，IT系統(tǒng)的真正價值在于應用上，賣得好固然重要，但還要用得好。因此，我們還希望IT服務商能夠在運維服務方面給我們更多的支持和幫助?！焙Ｄ闲排d電器有限公司信息總監(jiān)兼人力總監(jiān)張志強說。

在這種情況下，顯然傳統(tǒng)的IT服務商必須進行轉型，才能夠滿足用戶的需求。但對于絕大多數傳統(tǒng)IT服務商而言，無論是在技術還是行業(yè)知識，或者人才方面的積累都比較薄弱，單靠自身的發(fā)展，在短時間內很難實現業(yè)務和戰(zhàn)略的轉型。所以，選擇合適的對象進行并購，來完成快速的轉型，就成為絕大多數傳統(tǒng)IT服務商的一致選擇。

市場空間狹窄導致的轉型

另外一類IT服務商的轉型需求，則是因為其所在的行業(yè)細分市場空間狹窄，難以滿足企業(yè)持續(xù)增長的要求。北京立思辰科技股份有限公司（以下簡稱立思辰）就是這類企業(yè)的典型代表。2009年，立思辰在創(chuàng)業(yè)板上市，主打的業(yè)務是辦公信息系統(tǒng)服務，主要包括文件管理外包服務、視音頻解決方案及服務。

但這一細分市場的發(fā)展空間有限，很難支撐企業(yè)連續(xù)的高速增長。因此，在上市兩年之后，立思辰便在業(yè)務上尋求轉型，并通過收購的方式來拓展其業(yè)務范圍。“2 01 2 年，宏觀經濟不景氣，年底中國股市達到了低點。同樣，當年12月4日立思辰創(chuàng)上市來的最低點5.08元，公司市值僅12個多億。公司領導是非常有戰(zhàn)略眼光的，我們是在2012年中開始進行戰(zhàn)略調整的。2 01 2 年，宏觀經濟環(huán)境發(fā)生較大變化，公司視音頻業(yè)務的銷售收入下降明顯，從而導致公司經營業(yè)績下滑。這種情況下，公司重新梳理業(yè)務，確立了公司作為中國‘內容安全與效率專家’的新定位，將教育和安全作為公司的戰(zhàn)略業(yè)務，最重要的是，這次戰(zhàn)略調整把并購成長作為公司的成長戰(zhàn)略。”立思辰公司戰(zhàn)略管理與投資并購部總經理丁建英介紹道。

2 011年，立思辰收購友網科技，使其業(yè)務向行業(yè)應用類影像解決方案及服務方面拓展；2013年，立思辰收購了北京合眾天恒科技有限公司，由此進入了教育信息化市場；2014年，被立思辰定義為公司的戰(zhàn)略轉型之年，并相繼收購了樂易考（天津）科技有限公司、北京匯金科技有限公司，借此進入了在線教育及中間件市場。

可以看到，立思辰的一系列收購動作，都是圍繞其業(yè)務和戰(zhàn)略轉型展開的。通過這一系列的收購，立思辰已經擺脫了以往單純的辦公信息系統(tǒng)服務商的角色，并獲得了更廣闊的市場發(fā)展空間。

業(yè)務波動導致的轉型

第三類轉型需求來自于企業(yè)原有業(yè)務遭遇嚴重挑戰(zhàn)。這類企業(yè)有一個共同點：企業(yè)客戶數量單一，基本是依靠一個或幾個大客戶而生存，一旦來自于大客戶的業(yè)務出現縮減，企業(yè)就會遇到嚴峻的挑戰(zhàn)。

2013年以來，北京神州泰岳軟件股份有限公司（以下簡稱神州泰岳）的幾次收購都屬于這一類型。曾一度創(chuàng)造中國股價最高神話的神州泰岳，靠中國移動飛信業(yè)務起家。2009年神州泰岳上市當年，飛信業(yè)務在其整個營業(yè)收入占比中更是高達61.02%。但到了2013年，中國移動對外啟動了飛信業(yè)務開發(fā)及支撐服務招標，這意味著，神州泰岳從2007年開始獨家運維中國移動飛信業(yè)務的壟斷局面被打破。

在這種情況下，神州泰岳必須在業(yè)務上進行轉型。2014年4月，神州泰岳以12.15億元收購手機游戲公司天津殼木軟件有限責任公司，就是其業(yè)務轉型的一個明顯舉措。

新技術驅動并購加速

并購加速的第三個原因來自于IT新技術、新市場領域發(fā)展的驅動。近幾年來，云計算、大數據、物聯(lián)網、移動互聯(lián)、智慧城市等新技術、新市場領域相繼出現，并正在推動整個IT產業(yè)進入一個新的計算時代。目前，這些新技術已經逐漸被行業(yè)用戶所接受，成為用戶進行IT采購時所考慮的重要因素之一。在談到對IT服務商的要求時，張志強就表示，是否具備云計算的服務能力，是其選擇IT服務商的主要考慮因素之一。

“現在很多企業(yè)都放棄在IPO排隊了，尋求通過并購重組的方式來登陸資本市場，三年的時間，實在是等不起。”

據Gartner公布的報告顯示，2013-2016 年中國CIO最關注 的三大技術應用是：商業(yè)智能、云計算和移動技術，未來三年中國企業(yè)IT 投資的重點則是云計算、大數據和數據中心整合。

事實上，國內企業(yè)的C I O 們不僅關注這些新技術，他們更關注的是新技術與新應用如何落地，如何將這些新技術與企業(yè)的業(yè)務發(fā)展結合在一起，以及如何利用新技術來進行業(yè)務和商業(yè)模式的創(chuàng)新等。

對于傳統(tǒng)的IT服務商而言，要想快速獲得這些能力，收并購無疑是最直接的手段。實際上，即便是如I B M、甲骨文、微軟這樣的國際巨頭，最近兩年也是頻頻出手，在云計算、移動互聯(lián)、大數據等領域內進行收購。

相對于這些國際巨頭，國內IT服務商在這些新技術和能力方面的基礎更加薄弱，因此，選擇收并購來獲取新技術能力，也成為很多國內IT服務商的不二選擇。

2 012 年9月，一直專注于高端E R P系統(tǒng)實施服務的上海漢得信息技術股份有限公司，收購了在移動信息化領域具有多年經驗的隨身科技有限公司，其目的顯然是為了在移動信息化市場占得先機。

前文提到的神州信息收購中農信達，則是神州信息在智慧城市方面所做的重要布局。

提到智慧城市，很多人認為就是城市信息化，但實際上，智慧城市所包含的領域其實并不僅僅是城市信息化，廣闊的農村信息化市場，同樣也是智慧城市建設的重點方向之一。而作為神州數碼智慧城市戰(zhàn)略的重要承載者，目前神州信息已基本完成對城市信息化的布局，但對于廣闊的農村信息化領域，卻很少涉獵。

中農信達在農村信息化領域發(fā)展多年，以農經系列軟件為切入點，逐步發(fā)展成為農村系列應用軟件開發(fā)、農村地理信息服務、農云平臺運營的高新技術企業(yè)，是國內實力和專業(yè)性很強的農村信息化綜合服務提供商之一。顯然，通過收購中農信達，神州信息得以快速進入農村信息化領域，完成對包括農村電子政務、農村地理信息服務和農云平臺運營在內的相關農村信息化領域戰(zhàn)略性的布局。

行業(yè)競爭加劇產生并購需求

并購加速的第四個原因來自于行業(yè)市場競爭的需要。在國外成熟的行業(yè)市場，排在前十位的IT服務商一般會占到整體市場規(guī)模50%以上的份額。但在國內，市場的集中度相對較低，在很多細分行業(yè)，行業(yè)前十名企業(yè)所占的市場份額基本在10%-20%之間。這種格局對于行業(yè)細分市場的健康發(fā)展顯然是不利的。因此，最近幾年，一些在細分行業(yè)具備一定實力的國內IT服務商，開始對行業(yè)內的企業(yè)展開收并購，期望通過并購來整合其所在的行業(yè)，并快速擴大企業(yè)的規(guī)模，建立行業(yè)領先優(yōu)勢和地位。

另外，隨著中國企業(yè)更多地參與全球化的市場競爭，國內IT服務商的競爭對手也愈加強大，在這種情況下，通過行業(yè)內企業(yè)的并購整合，可以迅速擴大規(guī)模，增強企業(yè)的競爭力。

2 01 2 年，文思信息技術有限公司和海輝軟件（國際）集團公司的合并，就屬于這方面的典型案例。當時，兩家公司雖然都是國內領先的軟件外包服務提供商，但與印度的競爭對手相比，差距還是比較明顯的。當時的文思信息技術有限公司和海輝軟件（國際）集團公司雖然已經各自發(fā)展到1萬人左右的規(guī)模，但和印度的企業(yè)相比，規(guī)模還是相差十倍以上。而在軟件外包市場，規(guī)模效應是十分重要的?！爱敃r兩家企業(yè)都遇到了發(fā)展瓶頸：成本不斷增長，但贏利能力卻在降低，另外競爭對手也越來越強。在這種情況下，我們一直在尋找突破點，而通過強強聯(lián)手，形成規(guī)模效應，提升競爭力，無疑是一個很好的方式?！蔽乃己］x技術有限公司C M O 吳建介紹說。而之后的發(fā)展也證明，雙方合并的選擇是正確的。合并之后，文思海輝不僅在軟件外包市場的競爭力大大提升，同時，在國內一些細分行業(yè)市場，也取得了突破，例如在金融行業(yè)，“合并前，雙方在金融行業(yè)中的實力都比較弱。但在合并后，文思海輝已經成為中國金融行業(yè)前三強的IT服務商之一?！?/p>

“我們處在一個最好的時代，中國企業(yè)正處在最波瀾壯闊的并購浪潮之上?！?/p>

上市公司業(yè)績增長的需求

并購加速的第五個原因則是上市公司業(yè)績不斷增長的需求。企業(yè)在上市后，只有保持自身業(yè)績的不斷增長，企業(yè)的股票在股票市場上才能有好的表現。但如果單靠企業(yè)自身的內生發(fā)展，很難保持連續(xù)數年的高速增長，因此，并購就成為上市公司保持業(yè)績高速增長的最重要手段之一。對于這一點，東華軟件股份公司董事長（以下簡稱“東華軟件”）薛向東可謂是深得其中三味。東華軟件于2 0 0 6年上市，至今其市值已經超過30 0億元，相比最初已經漲了15 倍左右。之所以能取得這樣的成績，薛向東認為歸功于兩方面，“一是內生發(fā)展——技術創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、發(fā)展模式創(chuàng)新;第二就是不斷的并購。”自上市至今，東華軟件已經完成了十多起并購，在薛向東看來，并購無疑是東華軟件上市之后快速發(fā)展的強大助推器之一。

資本市場的高度認可

并購加速的第六個原因來自于國內資本市場對IT服務商的認可。在股票市場，市盈率是衡量企業(yè)股票價值最重要的指標之一，而在這方面，國內IT服務商有著得天獨厚的優(yōu)勢。我們看一下國際上幾個主要股票市場的市盈率狀況：新加坡市場的上市公司市盈率要低得多，在10倍左右；我國香港市場H股公司的平均市盈率大約在10 到2 0 倍；美國市場是三個市場中市盈率最高的市場，通常在15到2 0 倍之間。而國內IT服務商的市盈率，高達3 0 到5 0 倍。以立思辰為例，2009年上市時，市盈率高達51.49倍。神州泰岳2009年上市時，市盈率更是高達6 8.8 0 倍。如此高的市盈率，為IT服務商進行收購提供了十分有利的條件。

最好的并購時期

可以看到，正是上述幾個原因的交織，使得過去兩三年內，國內IT服務商市場并購案大幅增加。

在丁建英看來，中國企業(yè)正在進入一個非常好的并購時期，“從2 013 年開始，中國企業(yè)并購呈現出新的特點，隨著最具有活力的中概股、中小板和創(chuàng)業(yè)板企業(yè)的成長、成熟，各企業(yè)紛紛選擇通過兼并重組的方式來優(yōu)化自身資產配置、擴大企業(yè)規(guī)模、實現戰(zhàn)略轉型等等，T M T(T e c h n o l o g y，M e d i a，Te l e c o m)等新經濟的并購活動與規(guī)模愈發(fā)熱烈，市場化并購的井噴?！?/p>

清科研究中心數據顯示：2013年中國并購市場共完成交易1232起，較2012年的991起增長24.3%；披露金額的并購案例總計1145起，涉及交易金額共932.03億美元，同比漲幅為83.6%。“這是何等壯觀的行情？、！”丁建英感概道，在他看來，在這樣一個時代背景下，通過并購使企業(yè)獲得成長的成功率大大增加，“我們處在一個最好的時代，中國企業(yè)正處在最波瀾壯闊的并購浪潮之上?！?/p>

“市場不會永遠給我們這樣好的機會，包括中國經濟的環(huán)境、先發(fā)上市的優(yōu)勢、高估值。這些東西不可能永遠持續(xù)，市場只會給你一段時間。如果你不能在這段時間內盡可能抓住機遇，快速成長，奠定在市場的地位，你有可能永遠錯過這個歷史性機會?！痹S志平表示。

并購有風險 失敗是常態(tài)

“合并前，雙方在金融行業(yè)中的實力都比較弱。但在合并后，文思海輝已經成為中國金融行業(yè)前三強的IT服務商?！?/p>

看來，并購已經是大勢所趨。但對于國內IT服務商而言，需要警惕的是：并非所有的并購都能成功。事實上，并購失敗的可能性是非常大的。據美國著名企業(yè)管理機構科爾尼公司統(tǒng)計顯示，只有2 0%的案例能夠實現最初設想，80%并購案都以失敗告終。之所以出現如此高的失敗比例，是因為在并購過程中，潛藏著大量的“黑天鵝”風險，而一旦遭遇“黑天鵝”，整個并購案很有可能會走向失敗。曾為多家上市公司提供過收并購咨詢服務的朱先生認為，并購中一些潛在的未知風險，是導致并購失敗的重要原因。這些風險包括評估風險、營運風險、債務風險、資金風險、政府行為的風險、人力資源及企業(yè)文化沖突風險等。

在他看來，中國企業(yè)的并購有時有點隨意，“有兩位企業(yè)的老大在別人的撮合之下，打了一場高爾夫，然后商量著晚上去哪里吃飯。結果談話中發(fā)現，原來你是做這一行的，那我們來合并吧。這種目的性不明確、沒有做盡職調查或者盡職調查做得非常粗糙的并購，大部分是失敗的”。

而對于輕資產的IT服務商而言，遭遇“黑天鵝”的可能性則更大。世界知識管理之父斯威比曾經說過：“兼并常常失敗，而對于充滿文化沖突的知識型企業(yè)并購，失敗的可能性更大?！盜T服務商無疑是典型的知識性企業(yè)，技術、人才、客戶、品牌是IT服務商最核心的資產，除了人才，這些資產基本都是無形的。而人才恰恰是并購中最容易出現變動的潛在風險。在IT服務行業(yè)浸淫多年的何長青，對于這一行業(yè)的并購難度深有體會?！按_實，IT 行業(yè)可以說是并購風險最大的行業(yè)之一。”

那么，對于IT服務商而言，究竟如何做，才能遠離并購“黑天鵝”呢？

從戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)

“并購要圍繞企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略而進行，要以滿足客戶和市場需求作為基本驅動力，不能只關注眼前的財務指標和利益，否則在并購之后很難實現協(xié)同效應?！敝锌栖浌煞萦邢薰究偨浝碜蟠赫f。

“收購一定要從公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，如果企業(yè)連發(fā)展戰(zhàn)略都沒有考慮清楚，那么收購一定會出現問題?！睂O國鋒分析道。

確實，在導致并購失敗的所有原因里，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，通常被認為是最致命的因素之一。事實上，并不是所有企業(yè)在收購時，都對自己的發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的了解。根據一項對170 0 項并購交易和2 5 0 位首席執(zhí)行官進行的調查顯示，受訪的C E O中只有不到1/3擁有清晰的收購戰(zhàn)略理由或者理解交易會對其公司的長期財務造成的影響。

實際上，如果對那些收購失敗的案例進行仔細分析，就會發(fā)現，只關注短期利潤和業(yè)績，而不考慮是否符合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略或者企業(yè)根本就沒有發(fā)展戰(zhàn)略的并購案，占據了相當大的比例。

在丁建英看來，企業(yè)在進行并購時，首先要做的就是定戰(zhàn)略，“企業(yè)需要克服機會主義，不能把并購作為機會主義的工具，而是長期成長的戰(zhàn)略?！倍〗ㄓ⑺f的戰(zhàn)略包含有雙重含義，第一重就是確定企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略方向；第二重就是把并購成長確立為長期堅持的成長模式。

“企業(yè)需要研究產業(yè)結構及產業(yè)發(fā)展方向，自身處在產業(yè)發(fā)展的哪個階段上，企業(yè)要清楚自己的不足，知道每一次并購要的是什么。只有確定了發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠知道并購究竟是滿足哪種需求，僅僅是財務需求，實現短期的業(yè)績增長，還是對公司戰(zhàn)略型業(yè)務彌補不足，增加競爭力，或者是為消滅競爭對手，實現產業(yè)集中？”丁建英認為，如果是戰(zhàn)略需求，那么就要至少滿足三個目的：一是增強公司在戰(zhàn)略業(yè)務的核心競爭力，這就要求并購對象應具有該領域內獨特的核心技術或產品，收購后可為公司形成一定市場壁壘；二是增加公司在戰(zhàn)略業(yè)務的收入，提高市場占有率，這時并購對象應在客戶、資源、區(qū)域等方面能與公司形成優(yōu)勢互補；三是通過并購進入其他新興領域，目的是形成“核爆”業(yè)務?！爸挥邪褢?zhàn)略看得足夠清楚，定得足夠明白，才可能堅定地執(zhí)行并購成長戰(zhàn)略。”

談到2014年3月對北京匯金科技有限公司（以下簡稱匯金科技）的收購，丁建英表示，之所以收購匯金科技，因為其主營的產品是中間件，這和立思辰的發(fā)展戰(zhàn)略是相吻合的。“立思辰的戰(zhàn)略方向之一是安全，立思辰希望從安全走向泛安全領域，而‘去I O E’直接的結果就是國產基礎軟件的市場份額上升，同時我們也向資本市場傳遞一個信號，并購匯金科技是立思辰從安全到泛安全領域的重要布局?！?/p>

協(xié)同很重要

“并購要圍繞企業(yè)的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略而進行，要以滿足客戶和市場需求作為基本驅動力，不能只關注眼前的財務指標和利益，否則在并購之后很難實現協(xié)同效應?！?/p>

在談及東華軟件的并購時，經驗豐富的薛向東表示其很看重的是被并購目標能否和東華軟件實現三個協(xié)同，“第一個是技術協(xié)同，如果兩家企業(yè)的技術或者產品或者解決方案有相通之處，合并之后能能夠研發(fā)出更好的解決方案，這無疑能提升企業(yè)在產品和技術方面的競爭力；第二個協(xié)同是服務體系的協(xié)同，東華軟件自身是一個大的服務平臺，而被并購企業(yè)的服務體系如果能和東華軟件相互融合，那么就能為用戶提供更好、更及時的服務；第三個是銷售的協(xié)同。東華軟件擁有眾多的行業(yè)用戶，是一個很大的銷售平臺，如果和被并購企業(yè)之間在銷售上協(xié)同，那么就能將被并購企業(yè)的產品及服務在東華軟件這樣一個大平臺上進行銷售，這樣被并購企業(yè)的業(yè)績很容易獲得快速增長，他們的成就感也會增強”。

對于協(xié)同的重要性，北京匯金科技有限公司副總裁楊翼卓也表示了認同。“在技術實施方面，雙方可以很好地協(xié)同：匯金科技擁有基礎軟件—中間件產品的研發(fā)能力和大型系統(tǒng)開發(fā)實施能力，立思辰擁有系統(tǒng)集成和整合資源能力。在市場擴展方面，匯金科技積累了金融及大型企業(yè)客戶，立思辰在稅務、政府、能源、電信等多個領域具有穩(wěn)定的市場基礎，雙方可以實現交叉銷售，取得共贏。另外，立思辰的泛安全戰(zhàn)略與匯金科技未來發(fā)展規(guī)劃是一致的，通過雙方的共同努力，可以在國家信息安全戰(zhàn)略實施的背景下推進國產化軟件發(fā)展，增強技術實力，提升市場占有率，協(xié)同發(fā)展取得共贏”。

在談及對中農信達的收購時，神州信息相關負責人則表示，中農信達的農村信息化方向和神州信息的智慧城市戰(zhàn)略形成了高度的戰(zhàn)略協(xié)同性和業(yè)務互補性，“在農村信息化的頂層設計和戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)交付和平臺建設能力、政府及客戶資源和經營管理模式等方面，神州信息會給予非常有力的支撐，幫助公司在農村信息化這個藍海領域，快速成長為專業(yè)的農村綜合信息服務平臺，擁有更強的市場地位和平臺渠道，迎接農業(yè)信息化浪潮所帶來的巨大機遇”。

留住骨干人才

對于IT服務商而言，最重要的資產無疑是人才。

思科公司C E O 錢伯斯在談到收購時曾表示：“并購主要是為了人才。我們衡量一次并購是否成功的標準是：首先是收購公司員工的續(xù)留率，其次是新產品的開發(fā)，最后才是投資的回報率?！?/p>

為了在并購后消化增加的人員，錢伯斯選擇了只吃"窩邊草"的策略。公司不收購硅谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。

有一次思科公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購并后必須解雇員工。最終錢伯斯還是放棄了。還有一次思科公司的收購竟因三個人員的安置問題而擱淺。

由此可見，人才對于收購案的重要性。企業(yè)在并購后，如果不能留住被并購企業(yè)的骨干人才，那么整個并購案很有可能會失敗。

美國密歇根大學的一份研究報告則指出，并購后人才流失比率是正常流失率的12倍。因此，如何選擇、培養(yǎng)、留住核心人才，成為企業(yè)并購后面臨的首要難題。事實上，在過去幾年，國內并不乏并購后骨干人才大幅流失的并購案。那么，企業(yè)并購后如何才能留住骨干人才呢？

“IT服務商的整合，最大的風險在于人?！焙伍L青表示，“因為這個行業(yè)的收購買的不是公司，不是業(yè)務，其實買的就是人，也就是人心。如果在人心這個環(huán)節(jié)上出了問題，就什么都談不上了。錢、權、發(fā)展的空間，是每個人都看重的，尤其是對于被收購團隊的核心骨干來說”。

事實上，由于并購所帶來的不確定性，來自被收購公司的員工往往會感到巨大壓力，尤其是一些重要崗位的員工可能會離開公司，并帶走他們的市場、產品和客戶專長。

研究顯示，員工不滿的根本原因包括不信任感和壓力、感知到的職業(yè)規(guī)劃限制，以及與被收購公司已建立的文化相沖突。

因此，在并購中，與被并購企業(yè)骨干員工的充分溝通就顯得尤為重要。主并企業(yè)的管理層應主動與目標企業(yè)的骨干員工溝通，了解他們的利益訴求，盡可能滿足他們的要求，這樣才有可能留住并用好核心員工，從而降低并購風險。

在并購整合中，很多人會提到文化沖突問題。

實際上，不同企業(yè)之間，企業(yè)文化存在差異甚至沖突是在所難免的。

因此，在并購整合時，需要針對雙方企業(yè)文化的特點，收購雙方需及時對企業(yè)的領導風格、決策方式、員工激勵因素和期待溝通值等方面進行有效溝通，制定從雙方合并第一天開始的對內和對外溝通計劃，制定針對關鍵管理和專業(yè)人員的溝通和保留計劃，并在實施過程中根據現實情況及時調整，以確保其有效性。

另外，在并購雙方強弱差別比較明顯時，并購方最好不要輕易對被收購方做出難以實現的承諾，而一旦承諾就應當努力去兌現。

實際上，由于被收購方往往在某一領域績效良好，多數強勢的企業(yè)基本上都簽訂了收購承諾書，在一段時間內不改變其運營模式及管理團隊，但是在后期整合中人員的調動和安排往往是不可避免的，這就無形中給并購后人才整合增加了難度。

“在并購過程中，首先要對被并購團隊充分信任；其次，并購前做出的承諾一定要兌現，不能因為環(huán)境條件變化了，就把承諾降低。如果外部條件變化了，但仍然能如實地兌現承諾或者更好地兌現的話，那么人員方面的融合就不會出現大問題。”薛向東介紹道。

對于信任的重要性，孫國鋒也十分認同，“在收購慧點科技后，太極股份的領導對慧點科技的領導團隊給予了充分的信任，并給以多方面的支持，來讓這個團隊有更快的發(fā)展?！?/p>

談到企業(yè)并購的整合問題，孫國鋒表示，業(yè)務方面并不一定要進行整合，關鍵的是進行協(xié)同，“太極股份是一個大的平臺，下面分成多個事業(yè)群組，每個事業(yè)群組都是獨立運作的，只要打通各事業(yè)群組之間橫向的協(xié)作，就能夠產生很好的協(xié)同效應”。

而在丁建英看來，并購后不一定要全面整合，但團隊一定要融合，業(yè)務一定要“內化”，“團隊融合是很容易理解的，這是企業(yè)文化的要求，也是企業(yè)成長發(fā)展的基礎。關鍵在于業(yè)務‘內化’。‘內化’是指認可新并購的業(yè)務，將新業(yè)務的核心競爭力和自己原有的業(yè)務結合在一起，構成一個統(tǒng)一的業(yè)務體系，這樣才可形成企業(yè)的核爆業(yè)務，促進企業(yè)的成長”。

“收購一定要從公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，如果企業(yè)連發(fā)展戰(zhàn)略都沒有考慮清楚，那么收購一定會出現問題?！?/p>

領導者的眼光和胸懷

在企業(yè)并購過程中，并購企業(yè)領導者的眼光和包容性對于并購案的成功與否，也起著決定性的作用。

“是否有胸懷和包容心態(tài)去接納并購過來的團隊，這點很重要?！痹谧蟠嚎磥?，很多并購案例的最終失敗，都是因為并購企業(yè)領導者的包容性不夠。

何長青也認為，并購方的領導者一定要心胸開闊，有長遠的戰(zhàn)略發(fā)展眼光，否則并購很難成功。

對于這一點，吳建也深有體會。在他看來，在文思信息技術有限公司和海輝軟件（國際）集團公司合并的過程中，文思信息技術有限公司董事長陳淑寧的戰(zhàn)略眼光和胸懷起到了非常重要的作用，“陳淑寧董事長愿意把文思公司交給當時海輝軟件（國際）集團公司C E O盧哲群來統(tǒng)領，這也表明了他對盧哲群先生的信心。如果陳淑寧董事長對于盧哲群先生不信任，那么交易是不可能成功的?！眳墙ǚ治龅馈?/p>

隨著國內IT服務商規(guī)模的不斷發(fā)展，以及越來越多的IT服務商上市，在今后，IT服務商之間的并購將成為發(fā)展常態(tài)。

未來，IT服務商的并購將不僅發(fā)生在國內市場，也會有一些領先的IT服務商，將并購目標延展至海外。事實上，目前東軟集團股份有限公司、文思海輝技術有限公司等已經開始在海外展開并購。

“東華軟件股份公司現在正在研究國外的多個并購目標，以彌補相關產品線，拓展國外市場。”薛向東說道。

坦率而言，相比于I B M、思科等國際IT巨頭，國內IT服務商在并購方面仍只是剛剛起步。

但伴隨著我國經濟以及IT 產業(yè)的發(fā)展，國內IT服務商在未來很有可能會成為國際IT并購市場的重要力量，因此，國內IT服務商應從現在開始，積累經驗，學會運用并購這一有力的增長武器，因為只有這樣，國內IT服務商才有可能加快追趕國際IT巨頭的步伐！