焦婭敏 李敏

摘 要：在中國的文化語境下，“家”是中國家族企業(yè)在發(fā)展過程中不可回避的文化倫理因素，血緣與非血緣關系構成了家族企業(yè)員工的鮮明特性，通過“家”文化的視角對家族企業(yè)員工的特性進行分析，進一步探討家族企業(yè)在應對人力資本問題上的對策。

關鍵詞：家族企業(yè)；“家”文化；員工；特性

中圖分類號：C915 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2014）30-0072-03

家族企業(yè)是一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)，目前學界普遍認為，關于家族企業(yè)比較經典的定義可能是美國著名企業(yè)史學家錢德勒所下的定義：企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。

從對家族企業(yè)的定義中可以看出，“家族”是家族企業(yè)存在性體現(xiàn)的核心因素，而在以“家”文化為傳統(tǒng)的中國，“家族”企業(yè)帶有更加濃厚的文化色彩，“家”文化對中國家族企業(yè)的形成和發(fā)展產生著十分重要的影響。

一、“家”文化對家族企業(yè)的影響

經濟行為從來也沒有與一個社會的文化傳統(tǒng)以及倫理精神脫離，而是緊密地結合在一起。從文化的規(guī)定性角度，文化是一個社會人的內在行為和外在行為的規(guī)定性。經濟行為是一定區(qū)域的社會人所從事的活動，文化作為對社會人行為的規(guī)定，勢必會通過從事經濟活動的人對他們的經濟行為產生規(guī)定或引導作用；從文化的承載性角度，魯洪生認為，廣義的傳統(tǒng)文化是指在一定的民族、社會集團歷史上發(fā)生的，世世代代繼承的道德、文化、價值、觀念等等精神成果的總和。由此可見，文化承載著一個民族的歷史沉淀和精神結晶。這些沉淀和結晶以潛移默化等方式影響著現(xiàn)實社會中的人及其言行，而作為人主導的經濟行為，也不可避免地會打上這些傳統(tǒng)文化的價值烙印。

中國是一個“家”文化傳統(tǒng)的國家，由于地理位置決定了其以農業(yè)生產作為根本的經濟基礎，家庭生產圍繞土地而行，且世代傳襲，從而形成了家族以及由此而產生的一系列家族性觀念，如宗法秩序、光宗耀祖、齊家治國等?！凹摇痹谥袊诵闹械闹匾匚唬沟盟麄儗易宄錆M了責任感和使命感，特別是修身齊家治國平天下的傳統(tǒng)教育，使其將個人的價值實現(xiàn)賦予在家族的興衰上，以家族為單位從事商業(yè)活動，以施展自身抱負壯大家族事業(yè)自古以來就是有識之士選擇的成功道路。在中國人的心里，“家”更是一種精神寄托，甚或一種信仰。中國的“家”文化不僅源遠流長，而且滲透到政治、經濟、宗教、社團等各個社會層面。張維迎曾在學術會議上說，舉凡幾千年的中華文明史，君主統(tǒng)治一直在家族化管理與職業(yè)化管理之間徘徊。概言之，中國的“家”文化就是以血緣親情為紐帶的家庭、家族為其實體存在形態(tài)，以父系原則為主導，以家庭、家族成員之間的上下尊卑、長幼有序的身份規(guī)定為行為規(guī)范，以祖先崇拜和家族綿延興旺為人生信仰的一整套家法族規(guī)。

正是因為“家”文化對民族及國人心理產生的深厚影響，中國的家族企業(yè)才具有更加濃厚的文化和倫理色彩。

家族企業(yè)在中國的歷史源遠流長。明清時代涌現(xiàn)出的各地“商幫”，大都建立在家族、宗族的基礎之上，可看作現(xiàn)代家族企業(yè)的雛形；19世紀末20世紀初，在近代中國的工業(yè)化革命中，形成第一批現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)；改革開放三十多年來，在“家”文化的傳統(tǒng)土壤上，又涌現(xiàn)出了大量的家族企業(yè)，小到夫妻店，大到集團公司，而從區(qū)域角度看，家族觀念濃厚的地區(qū)，如浙江、福建等，家族企業(yè)的發(fā)展更盛，這又足以說明家族觀對于家族企業(yè)的重要影響。目前，家族企業(yè)已成為社會經濟中的一支重要生力軍，在促進經濟發(fā)展、解決就業(yè)等社會問題方面起到關鍵作用。

家族企業(yè)是泛家族文化典型案例，泛家族化，就是說，在家族以外的團體或組織中，中國人會比照家族主義的取向而進行，具體表現(xiàn)在：將家族的結構形態(tài)與運作原則、倫理關系或角色關系、將家族生活中所學得的處事為人的概念、態(tài)度和行為概化到家族以外的團體或組織。在家族企業(yè)這一文化和經濟組織最好的結合體中，“家”文化的烙印處處凸顯，特別是體現(xiàn)在家族企業(yè)員工特性上面。

二、“家”文化影響下的家族企業(yè)員工特性及行為

員工是企業(yè)發(fā)展的核心要素，家族企業(yè)員工較之其他性質企業(yè)員工具有明顯的特殊性，這顯然由“家”文化所形成，家企員工具體可以分為家族內部和外部兩個層面的員工，而內外有別，分際標準在于血緣。既然企業(yè)只是家族的延伸，于是企業(yè)內的員工角色會被區(qū)分為有血緣關系的自己人與無血緣關系的外人。

（一）家族利益至上是家族內部員工的精神信仰

在家文化的熏陶與感召下，維護家族利益是幾千年來中國人的心理信條與行為準則，家族利益突出地表現(xiàn)在促成家族壯大，承續(xù)家族興旺，這就使得家族企業(yè)家族內部員工呈現(xiàn)出以下特點：

1.高度的凝聚力。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，通常會有一位家族能人對于組織進行著權威領導，在他的能力和權威維系下，也在于對家族事業(yè)發(fā)展壯大的美好憧憬下，家族成員之間有高度的認同感，這在企業(yè)內部能形成強大的凝聚力。實際上，這就是中國傳統(tǒng)“家”文化的輻射與反映。家族主義提倡家族利益至上，要求個人把自己完全歸屬于家族，在思想和行動上與家族保持一致，為家族的興旺發(fā)達和榮耀而出力甚至獻身，家族的生存優(yōu)于企業(yè)的生存。這一文化思想有利于企業(yè)成員為家族企業(yè)去努力、去開拓，對于家族企業(yè)具有更強的情感認同。

同時，由于家族網絡的緊密度，使得家族企業(yè)在形成上具有天然優(yōu)勢，重親情輕利益的血親在企業(yè)的初創(chuàng)期能夠給予其更加穩(wěn)固和深厚的支持力度。創(chuàng)業(yè)初期，資金很難通過正規(guī)渠道籌集，只有在家族和朋友圈內籌集到啟動資金，家族關系網絡成為企業(yè)配置資源和擴展業(yè)務的主要途徑；創(chuàng)業(yè)的艱辛，失敗的風險，很難在社會上招到需要的人才，只有家族網絡內人員才能同甘共苦，同舟共濟；家族成員有天然內聚力，易于分工合作，節(jié)約大量的交易成本。

2.神圣的責任感。家族成員由于血緣關系的維系，使其對家族產生了一種神圣的責任，這使得家族成員為家族企業(yè)工作都是“各盡所能，各取所需”，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關系，同時，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業(yè)經營管理，又參與剩余索取權的分配，所以他們便有動力經營好企業(yè)，家庭及家庭利益的聲譽遠遠高于其他組織和形式，而為了“家”的穩(wěn)定、延續(xù)、聲譽，使得其面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低，因為如果某個成員出現(xiàn)道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開除族籍。在這種壓力下家族企業(yè)中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業(yè)也是為家族的發(fā)展而努力工作。

然而，在企業(yè)初創(chuàng)期，家族內員工的以上特點表現(xiàn)較為鮮明，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，結構的復雜，實力的發(fā)展，家族內員工之間的利益也將越來越分化，父子之爭，兄弟之爭的例子不在少數(shù)。高度的凝聚力和神圣的責任感也將會隨著利益的糾紛而愈來愈淡化，于是，道德的風險將會大大增加，這不利于家族企業(yè)的進一步發(fā)展。

（二）在亞“家族”圈中尋求個體利益是家族外部員工的價值觀

由于維系家文化的根本因素是血緣，而血緣是一種純的自然選擇，也是一種天然的情感聯(lián)結，這就使血緣圈內的人對于圈外人有著天然的防備和排斥。這種文化心理體現(xiàn)在家族企業(yè)，形成了家族外部員工天然地被排斥于家族圈外，從而只能在亞“家族”圈中尋求自身利益的最大化，在企業(yè)中，他們作為一個群體，其特性表現(xiàn)為：

1.邊緣化。從總體上看，家族內部成員往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內部人之間有很強的信任感和凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，與家族成員間有明顯的隔離層，感覺不受信任，對企業(yè)缺乏忠誠。

家族外員工無法天然地成為家族企業(yè)核心圈成員，他們沒有家族血緣，即便他們的能力和努力能到達職業(yè)經理人的層面，然而，在家文化的等級意識中，他們仍是“外人”。這是由于傳統(tǒng)家文化的排他性、差別對待和不信任直接導致的企業(yè)用人機制上的缺陷。在法治和社會信譽作為一種資源仍比較稀缺的情況下，中國家族企業(yè)就更注重血緣、親屬等倫理規(guī)范在企業(yè)中的作用，他們不愿放棄所有權，也不敢貿然選擇外部經理人員進入企業(yè)的核心層。而在有些比較開放的家族企業(yè)中，也存在著一批職業(yè)經理人，他們有的是企業(yè)中核心技術的擁有者，有的是企業(yè)中的高級管理人才。他們有著強烈的事業(yè)心和成就取向，追求的是工作帶來的成就感和滿意度。他們本身對企業(yè)并沒有特別的情感皈依，對于他們而言，自身所擁有的技術和管理能力是他們的核心競爭力，核心競爭力為他們帶來多大的機制即是他們選擇企業(yè)的唯一標準；同時，家族企業(yè)中大約70%的非家族員工位于企業(yè)的松散層，由于他們本身的學歷，能力普遍較低，所從事工作的技術含量偏低，因而具有很強的可替代性。

2.關系化。根據差序格局這一理論，處于家文化圈中的每個人都是以自己為中心形成自己的關系網，為了尋求在利益紛爭中尋求到支持性資源，家族內部員工會在外部培育自己的勢力，而外部員工為了尋求庇護性資源，則會在內部尋找自己的倚賴；而在代際傳承的制度下，非家族元老與繼承人之間又會產生沖突，元老們在創(chuàng)業(yè)的關系網絡中享受到的權利會逐漸被剝奪，為了鞏固自己的權利，他們必然要培育自己團體。

家文化作用下家族外部員工所呈現(xiàn)的邊緣化等級化特點存在著對于人才的激勵障礙，這在一定程度上就阻止了優(yōu)秀人才進入企業(yè)或繼續(xù)留任，家族企業(yè)的人才結構出現(xiàn)對外的自我封閉，而關系化特點又會引起企業(yè)內部的爭斗，產生大量內耗，不利于和諧與發(fā)展。

三、應對家文化作用下員工行為選擇的對策

一個企業(yè)，不管它是屬于哪種類型，影響員工行為的都有三種力量——制度、管理和文化。這三種力量從不同的側面影響著組織的個體行為及其結果，它們互相配合、缺一不可。而這些力量最終導致怎樣的員工行為，如工作態(tài)度、工作績效、可持續(xù)發(fā)展力等等，則由員工的心理機制所作用。

（一）文化與制度的平衡

從總體上看，家族企業(yè)的走向有兩種，一種是企業(yè)家族化，一種是家族企業(yè)化，其中，最主要的趨勢仍是家族企業(yè)化，這是家族企業(yè)做強做大的基本路徑，但無論家族企業(yè)的發(fā)展走向多遠，其始終都無法離開家族文化，否則，就不能稱之為家族企業(yè)。家族文化給企業(yè)帶來的影響是辯證的，這一點不再贅述。家族文化與企業(yè)制度之間的平衡就是家族企業(yè)組織環(huán)境穩(wěn)定、促進員工發(fā)揮潛能的關鍵步驟。

具體來講，就是制度的硬性邊界與文化的軟性滲透之間的平衡，也就是達成這樣的兩種力量狀態(tài)：家文化的制度力，制度的文化力。家文化在企業(yè)中的影響從最宏觀的來講，即決策的家族制和管理的關系制，家族、關系是家文化的關鍵詞，家文化的制度力，就是要將文化的因素納入制度化的軌道，制度的文化力，就是在制度的層面體現(xiàn)出文化的滲透力。

李錦記作為一個已有百年歷史，且至今仍發(fā)展壯大的家族企業(yè)，它的做法為我們提供了經驗，現(xiàn)任董事長李文達在2003年公布家規(guī)，對其子女家屬“約法三章”，改家規(guī)的強制性和嚴肅性，被外界稱作“家族憲法”，“家族憲法”對其第四代家族成員進行了道德方面的嚴格規(guī)定，對其第五代的接班人進行了繼承問題的規(guī)定，使李錦記掃除了家族企業(yè)在家族繼承、企業(yè)經營等方面的模糊性，其積極的效果在于短期內通過保證家族的團結穩(wěn)定來實現(xiàn)企業(yè)經營的持續(xù)高效，長期內通過選拔出精英式接班人來推進家族延續(xù)和企業(yè)永續(xù)的雙贏。另外，其在企業(yè)內設立的凌駕于董事會之上的機構家族委員會，是一個專門處理家族事務的平臺，并實現(xiàn)了家族事務與企業(yè)經營的分離，保證了關系治理的有效實施。李錦記的這些措施，實際上就是實現(xiàn)了文化的制度力和制度的文化力，有力地保障了家族與企業(yè)兩種不同特質的平衡，值得借鑒。

（二）家族內外部人力資源管理的平衡

家族內部員工與家族利益具有更加緊密的關系，因此，其會表現(xiàn)出較多的忠誠度、責任感、向心力、歸屬性等，然而，隨著家族企業(yè)的成長，家族內部會形成各類利益集團，當這些利益集團存在著利益紛爭時，會產生內耗成本，而從管理層面看，由于夾雜復雜的感情關系，使得家企領導者在處理利益關系時會處于兩難的境地：企業(yè)領導人的親屬和家人違反制度時，很難像處理普通員工那樣一視同仁。這就要求領導者對其家族內部員工要采取更為民主和更為智慧的矛盾化解方式，而對于家族外部管理者，領導者則應要求家族內部員工對其服從和尊重。

由于家族外部員工的心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中，而企業(yè)如果難以吸引外部人才，其更高層次的發(fā)展會受到阻礙。因此，隨著家族企業(yè)的發(fā)展，其人力資源結構和機制理應進行調整，達到平衡。特別是要有科學與可持續(xù)的管理觀，為家族外員工創(chuàng)造良好的制度和工作環(huán)境，擴大其對企業(yè)制度、政策制定及程序過程的知情權，同時還要采用各種激勵手段促進家族外員工的價值最大化，這就要求對這部分的人力資本進行有效增值，改善人的身心狀態(tài)及技能層次，在家族內員工事實上和理應上占據家族企業(yè)的控制權的前提下，家族企業(yè)主需要設計具有刺激性的薪酬制度，更多地滿足家族外員工較低層次的需要，如高薪激勵、享有分紅權的干股激勵等，或者通過技能的培訓等渠道，幫助員工掌握更多的知識和能力，使其對自身價值的認識和實踐具有更高的選擇力和判斷力，實現(xiàn)企業(yè)“以人為本”的價值理念。

（三）正式與非正式機制上的平衡

正式制度是指人們有意識地設計并創(chuàng)造出來的行為規(guī)則，包括法律、規(guī)章以及經濟主體之間簽訂的正式契約等；非正式制度是指人們在長期交往中自發(fā)形成的，并被無意識地接受的行為規(guī)范，包括倫理道德、傳統(tǒng)文化、風俗習慣、意識形態(tài)等。二者的區(qū)別在于正式制度是“有字”規(guī)則，非正式制度是“無字”規(guī)則。無論是正式制度的單邊治理還是非正式制度的單邊治理，對于任何組織或社會來講都是無效，甚至是不可能的。

在家族企業(yè)中，非正式制度表現(xiàn)于企業(yè)中存在一個以血緣、親緣以及泛家族文化維系的非正式組織，以及體現(xiàn)家族文化倫理的一些心理契約等，比如，家長制的權威，信任的差序格局，關系的親疏內外等。受文化的作用，在家族企業(yè)里，這些非正式制度往往對員工的心理和行為產生著更深刻的影響。

以家長制權威為例，研究表明，家族企業(yè)領導行為與員工工作態(tài)度關系存在很大關系，即無論企業(yè)處于哪一種水平，家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)領導者表現(xiàn)出的遠景任務型和責任關懷型領導行為越強，員工的組織承諾及履行責任等行為表現(xiàn)也越強。因此，在家族企業(yè)的治理中，受文化的影響，正式制度和非正式制度之間的融合區(qū)域較之其他形式企業(yè)要多，因此，要通過民主科學的方式充分了解兩種機制在企業(yè)內部運作的真實情況，在制定正式制度時，要充分考慮到家長權威、信任或者關系等非正式機制的影響，充分考慮員工的心理模式和行為偏好，特別是在家族企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)的制度建設過程中，要以實證為依據，把握好正式機制與非正式機制的平衡。

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