談娟

摘要：為了充分發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢，提高資金的使用效率，越來越多的集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理。本文首先闡述了集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的必要性，接著分析了目前集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理存在的問題，最后提出了集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè) 資金 集中管理

對企業(yè)而言，資金不僅是其生存發(fā)展的重要基石，而且是企業(yè)財務(wù)管理的核心。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢來看，集團(tuán)企業(yè)的資金管理日益趨向高度集中是歷史發(fā)展的必然。在集團(tuán)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)龐大復(fù)雜的結(jié)構(gòu)下，如何加強(qiáng)資金集中管理成為集團(tuán)管理者需要考慮的重要問題。

一、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的必要性

當(dāng)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展到一定的階段，其原始的資金管理方式已經(jīng)不能滿足發(fā)展的需要，因此集團(tuán)企業(yè)有必要轉(zhuǎn)變管理模式。運(yùn)用信息化技術(shù)進(jìn)行資金集中管理已成為大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的共識。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）有利于提高資金的使用效率

集團(tuán)企業(yè)各成員單位由于從事的行業(yè)、所處的地域、經(jīng)營管理的水平以及面臨的政策和發(fā)展機(jī)遇等各不相同，導(dǎo)致它們的盈利能力和自有資金數(shù)量存在差異。盈利能力較強(qiáng)且閑置資金較多的單位，若沒有良好的投資渠道，只能放在銀行獲取較低的儲蓄利息。而盈利能力較差或資金短缺的單位，只能通過支付高額融資費(fèi)用尋求金融機(jī)構(gòu)的支持。如果集團(tuán)企業(yè)通過實(shí)施資金集中管理將成員單位的閑置資金集中起來并對其進(jìn)行調(diào)劑，使資金在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)平衡，既可使有閑置資金的單位獲得更高的收益，又可使資金短缺的單位以較低的成本從集團(tuán)獲取資金支持而更好地把握發(fā)展機(jī)遇，提高了資金的使用效率，使集團(tuán)的整體利益實(shí)現(xiàn)最大化。此外，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理后可以進(jìn)行一些穩(wěn)健的投資或集中財力去拓展一些新的項(xiàng)目，從而提升集團(tuán)的市場競爭力。

（二）有利于降低融資成本

銀行一般是通過綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營、資信等情況判定其還本付息能力進(jìn)而確定信貸額度的。集團(tuán)企業(yè)中規(guī)模較大、經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚和信譽(yù)好的成員單位比較容易獲得銀行的信貸資金，而規(guī)模小、經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱和信譽(yù)較差的成員單位則很難取得銀行的信貸資金。這種情況會阻礙整個集團(tuán)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，也不利于各成員單位的均衡發(fā)展。集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理能充分發(fā)揮資金的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使資金規(guī)模、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和還本付息能力較成員單位而言均得到大幅提升，這樣集團(tuán)向外界融資便能獲得金融機(jī)構(gòu)較高的信用評級，若有資金需求量較大的項(xiàng)目，由集團(tuán)統(tǒng)一與銀行協(xié)商，不僅易于在貸款和債券發(fā)行等業(yè)務(wù)方面達(dá)成合作意向，而且易于以更優(yōu)惠的貸款條件從銀行獲得信貸資金，大大降低整個集團(tuán)的融資成本。

（三）有利于加強(qiáng)資金風(fēng)險控制

在資金分散管理模式下集團(tuán)企業(yè)的成員單位各自為政，往往不能有效降低資金風(fēng)險。資金集中管理的實(shí)施可以使集團(tuán)企業(yè)隨時掌握各成員單位的資金收支和結(jié)余情況并與預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，判斷成員單位的資金風(fēng)險是否在可控范圍內(nèi)，及時提醒風(fēng)險發(fā)生的可能性，并給予相應(yīng)的風(fēng)險防范指導(dǎo)，以確保資金的安全。在資金集中管理模式下集團(tuán)可以對成員單位的財務(wù)收支行為進(jìn)行有效監(jiān)督，針對成員單位的重大事項(xiàng)制定有效的決策約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)成員單位經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，最大程度的確保資金使用合理、安全。另外，針對成員單位從事的投資活動，集團(tuán)企業(yè)能發(fā)揮其具有更多專業(yè)人才的優(yōu)勢，更加系統(tǒng)地分析投資活動潛在的風(fēng)險，通過資金集中管理平臺進(jìn)行歸口指導(dǎo)和專業(yè)化運(yùn)作，將部分風(fēng)險在集團(tuán)內(nèi)部分散掉，降低集團(tuán)整體的資金風(fēng)險。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理存在的問題

雖然我國集團(tuán)企業(yè)在推行資金集中管理方面已經(jīng)取得了較大成績，但仍存在不足之處。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）權(quán)力高度集中，影響了成員單位的積極性

集團(tuán)企業(yè)中的各成員單位不僅要獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧，還要完成集團(tuán)企業(yè)下達(dá)的利潤、成本和費(fèi)用控制等各項(xiàng)指標(biāo)，管理者的經(jīng)營壓力較大，對資金的自主支配權(quán)有很強(qiáng)烈的訴求。然而，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理后，資金收歸集團(tuán)統(tǒng)一管理，成員單位使用資金的便利性和自主性受到限制，致使成員單位對集團(tuán)資金集中管理的要求產(chǎn)生抵觸情緒，并試圖繞開集團(tuán)的管控，這就導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的措施難以落實(shí)或執(zhí)行程度參差不齊。另外，集團(tuán)企業(yè)在制定資金集中管理方案時并沒有深入基層進(jìn)行調(diào)研，只是根據(jù)集團(tuán)決策者的構(gòu)想，由資金管理人員運(yùn)用專業(yè)知識以及對資金集中管理工作的理解制定，成員單位很難將自己的建議或意見訴諸方案決策者，在一定程度上影響了成員單位執(zhí)行集團(tuán)所制定的方案的積極性，阻礙了資金集中管理在集團(tuán)內(nèi)順利實(shí)施。

（二）資金集中管理的程度需進(jìn)一步提高

雖然集團(tuán)企業(yè)一直以集中管理作為資金管理的核心，但是由于集團(tuán)實(shí)施資金集中管理只是粗放的要求各成員單位集中經(jīng)營資金，而且缺少規(guī)范化的激勵制度作保障。基于此，各成員單位執(zhí)行集團(tuán)企業(yè)資金集中管理相關(guān)政策的力度不夠，集團(tuán)內(nèi)資金并沒有實(shí)現(xiàn)高度集中，影響了資金在集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行有效的重新分配，致使資金不能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低了資金的收益率。另外，雖然在發(fā)展的過程中集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)摸索出了適合自身情況的資金集中管理模式，但是集團(tuán)和成員單位之間的關(guān)系依然沒有理順，集團(tuán)無法對各成員單位的資金流動情況進(jìn)行全盤監(jiān)控，資金的調(diào)度需要根據(jù)各成員單位上報的資金計劃，這就導(dǎo)致集團(tuán)難以及時掌握各成員單位的資金情況，給集團(tuán)企業(yè)的資金集中管理增加了難度。

（三）資金集中管理的預(yù)算制度需進(jìn)一步完善

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施資金集中管理后，盡管預(yù)算工作較以前規(guī)范，但是仍然比較粗放，預(yù)算的準(zhǔn)確性和過程控制還存在一定的問題。雖然集團(tuán)要求其成員單位做資金預(yù)算，但是有些成員單位對預(yù)算存在抵觸情緒，經(jīng)常以不利于業(yè)務(wù)開展為由要求調(diào)整或追加支出預(yù)算或以各種原因要求調(diào)減收入預(yù)算，阻礙預(yù)算管理工作的有效開展。一些成員單位并沒有根據(jù)自身的實(shí)際情況認(rèn)真編制資金預(yù)算，上報的預(yù)算流于形式。若集團(tuán)中有一些成員單位的資金預(yù)算不準(zhǔn)確，那么集團(tuán)企業(yè)便無法做出合理的資金預(yù)算，根據(jù)資金預(yù)算進(jìn)行資金籌集或支配的行為也會受到影響，導(dǎo)致資金配置不合理，使“資金池”的功能被大大削弱，資金使用率降低，違背了資金集中管理的初衷。endprint

（四）資金風(fēng)險控制能力需進(jìn)一步提升

集團(tuán)企業(yè)中的成員單位為了擴(kuò)大發(fā)展而不斷加大投資力度，使得資金的需求大大增加，實(shí)施資金集中管理后，向集團(tuán)內(nèi)部借款成為成員單位的首選，而集團(tuán)企業(yè)沒有形成類似于外部銀行的信用管制要求，對成員單位的貸款限制較少，很少對成員單位的還款能力進(jìn)行分析，往往是有求必應(yīng)。集團(tuán)放貸后也沒有設(shè)立行之有效的激勵還款制度和貸款追回機(jī)制，借款的成員單位往往不能按時歸還內(nèi)部借款，這使得集團(tuán)內(nèi)部的不良貸款不斷增加，導(dǎo)致集團(tuán)在資金的調(diào)度上捉襟見肘，甚至影響整個集團(tuán)的正常運(yùn)營，加大了集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。另外，成員單位的管理層以資金集中為由把資金監(jiān)管的職責(zé)推諉到集團(tuán)總部而自身疏于對資金的監(jiān)管，由于集團(tuán)總部有時鞭長莫及，會出現(xiàn)資金管理的盲區(qū)，為成員單位財務(wù)舞弊行為的發(fā)生創(chuàng)造了條件。

三、集團(tuán)企業(yè)資金集中管理的優(yōu)化策略

雖然集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理的實(shí)施過程中存在一些問題，但這些問題是可以避免并解決的，針對上述問題，集團(tuán)企業(yè)可以采取以下幾項(xiàng)措施來改善并加強(qiáng)資金集中管理。

（一）賦予成員單位適度的資金自主管理權(quán)限，加強(qiáng)上下級間的溝通與協(xié)作

為了使成員單位擁有自主經(jīng)營權(quán)，提高運(yùn)營效率，集團(tuán)企業(yè)要減少不必要的項(xiàng)目審批環(huán)節(jié)，賦予成員單位適度的資金自主管理權(quán)。對低于成員單位正常情況下平均每月日常經(jīng)營所需資金量的開支，集團(tuán)實(shí)行備案管理，成員單位無須上報，可以自主審批，對高于上述額度的開支以及大額資金支付事項(xiàng)，成員單位必須事先向集團(tuán)提出申請，待集團(tuán)批復(fù)后方可施行。另外，集團(tuán)企業(yè)要通過深化內(nèi)部管理，加強(qiáng)上下級單位之間的溝通，做好資金集中管理政策的宣傳工作，讓廣大成員單位特別是基層員工從根本上樹立資金集中管理是每位員工的職責(zé)并自覺參與到資金集中管理的工作中，從而提高集團(tuán)整體的資金集中管理水平。

（二）建立資金集中管理的激勵約束機(jī)制，確保資金信息傳遞渠道暢通

為保障資金集中管理工作順利開展，集團(tuán)企業(yè)要在兼顧集團(tuán)和成員單位利益的基礎(chǔ)上制定有關(guān)資金集中管理的激勵約束政策。首先，將資金集中度的高低直接與成員單位管理者的績效考核相掛鉤，使管理者重視資金集中管理工作，從而推動資金集中管理政策在成員單位自上而下順利推行。其次，在資金集中工作中做出貢獻(xiàn)的財務(wù)人員進(jìn)行獎勵，從而激發(fā)成員單位資金集中管理負(fù)責(zé)人工作的積極性。最后，在集團(tuán)與成員單位間建立資金集中管理利益共享機(jī)制，將集中的資金實(shí)現(xiàn)的凈收益按各成員單位集中在集團(tuán)的存款所占比重為依據(jù)進(jìn)行分配，從而提高各成員單位參與資金集中管理工作的主動性。另外，集團(tuán)企業(yè)還要借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)和軟件技術(shù)建立完善的數(shù)據(jù)庫和信息共享機(jī)制，及時準(zhǔn)確的獲取成員單位資金的流量、存量和流向等數(shù)據(jù)信息，為集團(tuán)資金集中管理提供可靠依據(jù)。

（三）建立完善的資金集中管理預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督制度

集團(tuán)企業(yè)總部應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)制定資金預(yù)算的程序和方法，要求各成員單位安排專人負(fù)責(zé)資金的預(yù)算工作并監(jiān)督預(yù)算的編制情況。在預(yù)算執(zhí)行過程中各成員單位的資金預(yù)算工作負(fù)責(zé)人需定期向集團(tuán)報告，以便集團(tuán)及時檢查和追蹤成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況，了解并分析預(yù)算與實(shí)踐的差異，及時糾正偏差，以確保預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)展順利。預(yù)算管理委員會還要定期對各成員單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，通過考評不僅可以使預(yù)算工作負(fù)責(zé)人清楚的明白其業(yè)績與獎勵之間的密切關(guān)系，從而在以后的預(yù)算工作中自覺地調(diào)整、約束自己的行為，還可以督促各成員單位及時總結(jié)預(yù)算制定和執(zhí)行過程中獲得的經(jīng)驗(yàn)，以便在以后的資金預(yù)算工作中得到合理的應(yīng)用。

（四）建立集團(tuán)內(nèi)部資信等級評價體系，加強(qiáng)對成員單位的內(nèi)部審計

為了更好地防范資金風(fēng)險，集團(tuán)企業(yè)要借鑒商業(yè)銀行對企業(yè)的信用評價方法，結(jié)合自身的行業(yè)特點(diǎn)，建立集團(tuán)內(nèi)部的資信等級評價體系，開展對成員單位的信用等級評定，并根據(jù)評級結(jié)果確定給予各成員單位的授信額度以及執(zhí)行什么樣的借款利率水平。通過建立集團(tuán)內(nèi)部資信等級評價體系，可以有效地評價集團(tuán)內(nèi)各成員單位的資信情況，從而更好地促進(jìn)成員單位加強(qiáng)資金管理，增強(qiáng)其資金履約的信用意識，在整個集團(tuán)內(nèi)營造一個良好的信用環(huán)境氛圍。另外，集團(tuán)企業(yè)還要加強(qiáng)對成員單位的內(nèi)部審計，給內(nèi)部審計部門配備資金風(fēng)險管理的專業(yè)人才并完善對資金風(fēng)險進(jìn)行內(nèi)部審計的流程，針對成員單位在資金集中管理過程中存在的問題提出意見和建議，以保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)在合法、合規(guī)的程序下進(jìn)行。

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