從縮減營銷費用、減少終端補貼，到營業(yè)廳關(guān)停并轉(zhuǎn)，以及部分沿海發(fā)達(dá)地市運營商降低人員工資，種種跡象表明，過去大進(jìn)大出的運營商，現(xiàn)在正在全面收緊成本開支，過上了精打細(xì)算的日子。

所謂由儉入奢易、由奢入儉難，運營商的內(nèi)部員工和外部合作伙伴習(xí)慣了過去運營商財大氣粗的花錢方式，現(xiàn)在突然收緊成本開支，不適甚至不滿在所難免，因此出現(xiàn)了部分地區(qū)的合作營業(yè)廳人員到運營商門口拉起橫幅抗議等現(xiàn)象。那么，運營商控制成本根源何在？有沒有辦法可以將影響降到最低？

從內(nèi)生動力到外部需求

在過去多年，通信行業(yè)一直處于高速擴(kuò)張時期。由于用戶數(shù)量增長較快，運營商的業(yè)務(wù)收入多年來保持了高于GDP增幅的水平，通信業(yè)成為了帶動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要龍頭行業(yè)。由于收入豐厚，運營商有足夠的實力去進(jìn)行市場營銷，因此多年來運營商使用了大進(jìn)大出的方式，通過投入大量營銷費用，來換取大量用戶的入網(wǎng)。以校園市場營銷為例，為了吸引新生入網(wǎng)，運營商使出了去火車站和機(jī)場迎接新生，入網(wǎng)贈送話費、飯盒甚至自行車等方式，換來的卻是ARPU值很低的用戶。

在這個用戶高速增長的時代，末端的渠道實力決定了運營商的用戶發(fā)展速度。為此，三大運營商不計成本地擴(kuò)充基層營銷人員，并許以優(yōu)厚的回報，同時不計成本地發(fā)展社會合作渠道。而一些投機(jī)取巧的末端營銷渠道也鉆了運營商政策的空子，通過對用戶反復(fù)入網(wǎng)、退網(wǎng)、再入網(wǎng)，來多次收取入網(wǎng)傭金，而這樣的用戶對運營商價值基本為零。

在終端補貼方面，運營商為了贏得更多合作伙伴的支持，也是不計成本地進(jìn)行補貼。例如，對于每部蘋果iPhone的補貼多達(dá)數(shù)千元，運營商花費巨資制作的蘋果iPhone廣告，也是以宣傳手機(jī)本身為主，僅僅在宣傳片的末尾出現(xiàn)運營商的字樣。

上述不計成本的粗放型營銷方式隱患重重，運營商管理層也意識到了問題的嚴(yán)重性，這也是為什么以中國移動為代表的運營商提出集中管理和精細(xì)化管理的原因。當(dāng)然，過去的集中管理是運營商由內(nèi)而外的變革需求所催生的，主要表現(xiàn)在采購權(quán)和業(yè)務(wù)管理架構(gòu)上。

進(jìn)入2014年以來，隨著第一季度通信業(yè)收入增幅首次低于GDP增幅，以及從6月1號開始“營改增”執(zhí)行帶來的稅收的增加，運營商精細(xì)化變革的內(nèi)生動力成為內(nèi)憂外患之下必須而為的變革，而國資委要求運營商每年縮減20%的營銷費用，三大運營商一共縮減400億元人民幣的營銷費用，更是成為全面引爆運營商改革的導(dǎo)火索，使得運營商小規(guī)模的精細(xì)化改革轉(zhuǎn)化成了一場大規(guī)模、全方面的改革浪潮。

矛盾可以減小

費用的縮減，必然引起各方的不適，運營商如何才能將由此引發(fā)的各種社會矛盾減少到最低？

從人員管理來看，現(xiàn)有的運營商員工無論從規(guī)模還是結(jié)構(gòu)上看的確都不適合新的發(fā)展形勢。運營商現(xiàn)在的員工大多是語音業(yè)務(wù)高速發(fā)展時代積累而來的，現(xiàn)在隨著4G的商用和移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，運營商亟需要了解互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、緊跟時代潮流的員工。此外，過去那種以用戶發(fā)展為主要指標(biāo)的考核體系，也不大適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的需求。

在這樣的形勢下，減少員工規(guī)模是不可避免的趨勢。因為過去通過人海戰(zhàn)術(shù)來粗放式發(fā)展用戶的模式，在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、大數(shù)據(jù)盛行的時代顯得落后而不適，運營商必然要減少對人海戰(zhàn)術(shù)的依賴，借助新的工具來提高營銷效率。減少規(guī)模的同時，運營商還需要調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，大量補充具有互聯(lián)網(wǎng)思維的新型復(fù)合型人才。

減少規(guī)模勢必涉及現(xiàn)有部分員工將離開工作崗位，雖然裁員對于普通的公司而言屬于正常的管理行為，但是對于運營商而言卻要盡量將影響降到最小，畢竟運營商是國字頭企業(yè)，而且運營商人員規(guī)模龐大，即使每個市縣公司裁減幾名員工，也容易在內(nèi)部引起恐慌和不滿。為避免引發(fā)過去國企改革時出現(xiàn)過的社會動蕩和不安，運營商的改革不應(yīng)該是疾風(fēng)驟雨般進(jìn)行，而是循序漸進(jìn)地推行。

既然無法回避，又要減少不利影響，那么運營商可以用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行消化。這里有幾種方式可以選擇。第一，社會辦企業(yè)。例如，作為老字號的中國電信一度也面臨著人員冗余的問題，在國資委要求清理三產(chǎn)人員的政策指導(dǎo)下，中國電信將幼兒園、食堂、車隊等的第三產(chǎn)業(yè)人員分離出來，進(jìn)行培訓(xùn)，派遣到新成立的中國通信服務(wù)股份有限公司，該公司不僅消化了很多內(nèi)部冗員，還對內(nèi)對外提供服務(wù)，為中國電信的收入做出重要貢獻(xiàn)。第二，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式，鼓勵員工走出企業(yè)，開創(chuàng)自己的事業(yè)。

營業(yè)廳關(guān)停并轉(zhuǎn)也是一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。據(jù)運營商內(nèi)部統(tǒng)計數(shù)字，現(xiàn)有的營業(yè)廳只有10%～20%能夠盈利，其他大部分都處于虧損狀態(tài)。而且隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，越來越多的用戶也習(xí)慣了通過互聯(lián)網(wǎng)辦理業(yè)務(wù)，傳統(tǒng)實體營業(yè)廳的作用在減小。

對于營業(yè)廳的管理，運營商不能再依靠渠道壓貨來增加銷量，而是要考慮新的生存模式；同時對合作營業(yè)廳采取新的考核模式，將過去單純考核入網(wǎng)用戶數(shù)，改為用戶數(shù)、ARPU、在網(wǎng)時長綜合考慮。此外，對于自身擁有的營業(yè)廳，運營商還可以考慮對外承包的方法，鼓勵營業(yè)廳團(tuán)隊進(jìn)行承包，實現(xiàn)集體經(jīng)營，以提高成本效益。

總之，由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的潮流，由此帶來的陣痛和不適難以避免，對于運營商來說，一方面要堅持變革不動搖，另一方面也要將影響降到最低。